伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速和深入發(fā)展，傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨著流量少、平效低和被動(dòng)坐商等十大痛點(diǎn)（《十大痛點(diǎn)》的鏈接），易觀天馬云商認(rèn)為傳統(tǒng)零售若能真正理解“人-貨-場(chǎng)”模式的含義，恰當(dāng)處理好顧客與顧客、商品與顧客以及員工與顧客的三方面關(guān)系，開啟新一輪的營(yíng)收增長(zhǎng)也并非不可實(shí)現(xiàn)。
顧客與顧客的關(guān)系
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，個(gè)體之間的交流更加廣泛、便捷、深入，顧客也更加樂于分享優(yōu)質(zhì)的購(gòu)物體驗(yàn)，這對(duì)零售商來說是一個(gè)抓住新客流的機(jī)會(huì)。
美國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)式超市Costco的會(huì)員卡支持多人共享，一張會(huì)員卡可供家人、朋友、同事使用，讓更多的人有機(jī)會(huì)成為Costco的顧客，體驗(yàn)Costco的模式，從而為會(huì)員體系吸納新成員。“口口相傳”的口碑式傳播往往因其真實(shí)可靠而具有影響力。
想方設(shè)法替顧客省錢的Costco
1983年，第一家Costco在美國(guó)開業(yè)，并在隨后的30多年時(shí)間里突飛猛進(jìn)，一躍成為僅次于沃爾瑪、全球排名第二的零售商。
然而，Costco的經(jīng)營(yíng)模式或許會(huì)讓很多傳統(tǒng)零售商大跌眼鏡，因?yàn)镃ostco是一家不靠毛利率賺錢的企業(yè)，它的平均毛利率只有7%，而且還對(duì)毛利率進(jìn)行限高控制，如果超過14%就要通過CEO的批準(zhǔn)。
也就是說，如果一條毛巾的進(jìn)貨價(jià)是10塊錢，那么它在Costco的售價(jià)只有不到11塊。和沃爾瑪40%-60%的毛利率對(duì)比，同樣的毛巾在沃爾瑪可以賣到16塊！Costco的“ 良心價(jià)”為其吸引來大量顧客。
如此低的毛利率，Costco靠什么盈利呢？
其實(shí)，Costco憑借強(qiáng)大的會(huì)員服務(wù)，每年收取會(huì)員卡費(fèi)才是它的核心盈利業(yè)務(wù)。Costco的會(huì)員卡號(hào)稱是“你的第二張身份證”，會(huì)員卡上印有會(huì)員的照片和姓名，并獲得北美政府部門的許可，允許Costco的會(huì)員卡在加拿大邊境管理局和美國(guó)海關(guān)作為護(hù)照以外的其他證件來證明乘客的身份，對(duì)比之下，很多國(guó)家的護(hù)照可能都沒有這個(gè)功能吧。
同時(shí)，Costco的會(huì)員福利多樣，會(huì)員使用會(huì)員卡可享受加油低價(jià)優(yōu)惠，在Costco更換輪胎的會(huì)員還可以終身享受免費(fèi)打氣和輪胎矯正的服務(wù)，還有境外度假套餐、訂婚戒指可供選擇。
想享受極致服務(wù)？來，先加個(gè)會(huì)員
各種各樣的花式服務(wù)將大量消費(fèi)者引流到Costco的會(huì)員體系里。Costco的會(huì)員費(fèi)有60美元/年的Gold star& Business和110美元/年的Executive兩種?？此平痤~不多的會(huì)費(fèi)乘以全球8000多萬的會(huì)員數(shù)量……嗯……別忘了，會(huì)員費(fèi)是每年一付。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，2016財(cái)年Costco的凈利潤(rùn)23.76億美元，其中商品銷售虧損了2.7億，會(huì)員費(fèi)收入則為26.46億，貢獻(xiàn)率高達(dá)111%！
Costco將辦卡作為排除非目標(biāo)客戶的手段，緊緊抓住了中產(chǎn)階級(jí)用戶群體的心。因?yàn)镃ostco的貼心服務(wù)，其會(huì)員的續(xù)簽率竟有91%之高！會(huì)員項(xiàng)目給公司帶的收入不僅是高占比的，而且是穩(wěn)定的、持續(xù)的和長(zhǎng)期的，這樣的企業(yè)怎么會(huì)不賺錢！
今年9月，Costco宣布入駐中國(guó)市場(chǎng)， Costco的會(huì)員制+低毛利的模式是否能成功抵御國(guó)內(nèi)電商和新零售的沖擊還未有定論。但有一點(diǎn)可以肯定，照搬美國(guó)會(huì)員模式是不可行的，除了商品運(yùn)輸損耗，中國(guó)家庭的采購(gòu)習(xí)慣以及倉(cāng)儲(chǔ)空間和Costco周期性大量出貨特點(diǎn)的矛盾也是Costco面臨的難題。
Costco賣的不是產(chǎn)品，而是會(huì)員服務(wù)，它賺的不是商品差價(jià)，而是為消費(fèi)者提供省錢省時(shí)的服務(wù)費(fèi)，值得國(guó)內(nèi)零售商借鑒的正是Costco對(duì)顧客關(guān)系的培養(yǎng)和維系。
商品與顧客的關(guān)系
人與人之間的第一印象十分重要，顧客對(duì)商品的第一印象也是如此。商品的品質(zhì)如何、價(jià)格如何、使用體驗(yàn)如何等等，都是顧客衡量一家零售店鋪是否符合購(gòu)買預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)你的商品在第一次被消費(fèi)時(shí)就俘獲了顧客的心，那么你就培養(yǎng)出了一個(gè)新的顧客。用商品來吸引顧客，這也要求企業(yè)具有高水平的單品品質(zhì)管控和動(dòng)態(tài)管理能力，7-11便利店就是其中的佼佼者。
真正把顧客當(dāng)“上帝”的7-11便利店
7-11日本公司從1974年創(chuàng)立以來，保持了連續(xù)40多年的增長(zhǎng)勢(shì)頭，其凈利潤(rùn)率以20.5%遠(yuǎn)超過全球零售企業(yè)平均水平的3%，成為全球最大的便利店集團(tuán)，在全世界17個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有6萬多家店。
7-11創(chuàng)始人鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》一書中講述了自己創(chuàng)立公司的歷程和經(jīng)營(yíng)理念，全書的中心觀點(diǎn)可以概括為 “一切以用戶價(jià)值為導(dǎo)向”——用戶需求在哪里，產(chǎn)品和服務(wù)就在哪里。關(guān)于如何發(fā)掘顧客需求、如何擊中消費(fèi)者心理、如何利用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)門店運(yùn)營(yíng)、如何打破常規(guī)推進(jìn)創(chuàng)新……這個(gè)傳統(tǒng)零售企業(yè)，有著眾多值得互聯(lián)網(wǎng)人和創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)的地方。
7-11可以自信地說，幾十年來將用戶需求滿足到了極致。
現(xiàn)在許多我們習(xí)以為常的便利店服務(wù)都是由7-11開創(chuàng)的先河，例如在店內(nèi)銷售飯團(tuán)等鮮食、食品配送服務(wù)、代收水電煤費(fèi)用等等。目前7-11還推出包括各種卡充值、快遞、干洗、相片沖印等50多種便利服務(wù)；和銀行合作，開設(shè)ATM機(jī)，可以隨時(shí)在便利店取款；甚至是一些“奇葩”服務(wù)，比如照看小孩、各種考試報(bào)名、優(yōu)衣庫(kù)線上訂單自提等等，簡(jiǎn)直無所不能。這些服務(wù)既能帶動(dòng)商品銷售，又能帶來可觀的服務(wù)收入。
數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，嚴(yán)格把控SKU
7-11成功的核心不僅包含不遺余力打造全能便利服務(wù)和以顧客為中心的經(jīng)營(yíng)原則，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)的工作模式更是其運(yùn)營(yíng)精髓所在。
7-11憑借加盟的方式迅速鋪開，加盟商對(duì)店面選址、店面裝修和員工管理進(jìn)行投資，而供貨渠道、商品比例、SKU配比等均由7-11負(fù)責(zé)管控。其物流體系極其靈活，可一日三次向各店配送鮮活易壞產(chǎn)品。對(duì)于產(chǎn)品補(bǔ)給和新品開發(fā)，7-11擁有將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有用信息的智能程序，從而大幅降低人力成本、時(shí)間成本和運(yùn)輸損耗成本。
不是任何商品都能被7-11“翻牌子”上架的，所有商品都要遵循嚴(yán)格的挑選原則：首先是能和消費(fèi)者進(jìn)行情感溝通的商品、有品質(zhì)保證的商品、價(jià)格合理的商品；其次，是為消費(fèi)大眾所喜愛的商品或是熱門商品；再次，是毛利率較高、周轉(zhuǎn)率較高、符合輕薄短小特征的商品。
7-11的產(chǎn)品研發(fā)能力十分強(qiáng)大，總部每個(gè)月要向分店推薦80種新品種，保證不斷有新商品被推出，經(jīng)營(yíng)品種也經(jīng)常更換，目的是給顧客以新鮮感。在一間50-100平方米左右的7-11便利店，常常經(jīng)營(yíng)高達(dá)3000多種暢銷商品。
7-11便利店體現(xiàn)的是日本企業(yè)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的特色，通過嚴(yán)選SKU幫助顧客節(jié)省挑選時(shí)間，利用“爆款”商品獲得顧客的青睞，用高豐富度的商品種類滿足顧客的一切需求。
員工與顧客的關(guān)系
消費(fèi)升級(jí)之下，消費(fèi)者的購(gòu)買行為不僅僅是為了滿足物質(zhì)需求，年輕一代的消費(fèi)者更追求個(gè)性化、多元化、私人管家式的消費(fèi)體驗(yàn)，這就對(duì)員工的素質(zhì)提出了高要求，如何維護(hù)好與顧客之間的關(guān)系對(duì)零售企業(yè)來說不容忽視。員工作為商品和顧客之間的聯(lián)結(jié)樞紐，其作用越來越重要，尤其是那些高價(jià)低頻的商品，越是需要維護(hù)好員工和客戶的關(guān)系。
給粉絲一個(gè)機(jī)會(huì)的酣客公社
作為易觀天馬云商的客戶案例，酣客公社是一個(gè)2014年創(chuàng)立的白酒粉絲社群，匯集來自中年企業(yè)家群體的白酒極客，以酒文化和粉絲經(jīng)濟(jì)研討為主，輔以全國(guó)各地舉辦的酣客活動(dòng)，引領(lǐng)中年企業(yè)家回歸制造業(yè)本質(zhì)，打造酣客粉絲們的心靈家園。酣客公社已成為首屈一指的中年粉絲群體和中年企業(yè)家粉絲群體。
酣客公社摒棄傳統(tǒng)商業(yè)模式，提出“心聯(lián)網(wǎng)”模式。心聯(lián)網(wǎng)是一種經(jīng)濟(jì)理論，即社群經(jīng)濟(jì)。從酣客公社具有特色的粉絲運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的命名：一級(jí)酣客總社的員工稱為“酣小二”，二級(jí)地方分社員工是“酣小三”和三級(jí)地方大隊(duì)則是“酣小四”，到公社推出的“酣客節(jié)”、“酣客粉絲代表大會(huì)”、酣客O2O體驗(yàn)館、酣客生態(tài)大學(xué)等特定場(chǎng)景，都是社群經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐。
實(shí)際上，“酣小二”、“酣小三”和“酣小四”都扮演著“超級(jí)導(dǎo)購(gòu)”的角色，在粉絲社群的多種主題場(chǎng)景下和粉絲展開深度互動(dòng)，通過“專業(yè)知識(shí)+社交情感”的方式實(shí)現(xiàn)終極銷售目標(biāo)。酣客公社重新定義了員工和顧客之間的關(guān)系，帶給消費(fèi)者一種全新的消費(fèi)體驗(yàn)，即通過深度社交來滿足消費(fèi)需求。
通過以上案例的分析，易觀天馬云商認(rèn)為，傳統(tǒng)零售企業(yè)用不著談“新零售”而色變，歸根結(jié)底，“新零售”是順應(yīng)消費(fèi)升級(jí)而轉(zhuǎn)型成功的零售新業(yè)態(tài)，只要正確處理好顧客與顧客、商品與顧客以及員工與顧客的三種關(guān)系，傳統(tǒng)零售企業(yè)也可以順利實(shí)現(xiàn)“新零售”！
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