阿迪達斯（adidas）是一間德國運動用品制造商，是Adidas AG的成員公司。阿迪達斯以其創(chuàng)辦人阿道夫·達斯勒(Adolf Adi Dassler)命名，在1920年于接近紐倫堡的赫佐格奧拉赫（Herzogenaurach）開始生產(chǎn)鞋類產(chǎn)品。1949年8月18日以adidas AG名字登記。阿迪達斯的服裝及運動鞋設計通常都可見到3條平行間條，在其標志上亦可見，3條間條是阿迪達斯的特色。阿迪達斯（"Adidas"）以其創(chuàng)辦人阿道夫·達斯勒（Adolf Dassler）的綽號（Adi）加上姓氏（Dassler）的頭三個字母組成。
　　阿迪達斯體育用品，一個近百年歷史的運動品牌，自從上世紀二十年代誕生，始終以“領(lǐng)跑者”的姿態(tài)佇立于世界體育用品的品牌陣營，且不斷享受著接踵而來的成功喜悅。也就是這樣一個優(yōu)秀的運動品牌不僅為世界體育事業(yè)做出杰出貢獻，同時在他的創(chuàng)新與引導下，世界體育產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟及體育用品行業(yè)發(fā)展才呈現(xiàn)出更多的精彩。但自上世紀七十年代開始，在美國跑步運動熱潮中被新生對手耐克嚴重挫敗后，這種關(guān)乎品牌命運的“失落”一直陪伴其走過數(shù)十年的艱辛歷程，并被營銷界人士整理成經(jīng)典失敗案例擺在教學的課堂。
　　阿迪達斯的品牌創(chuàng)始人是阿迪達斯勒，達斯勒是個制鞋匠，還是一位癡迷的業(yè)余田徑運動員。他從1926年開始經(jīng)商，當時他家里開了家制造專用輕質(zhì)跑鞋和足球鞋的工廠。1948年由于達斯勒兄弟產(chǎn)生家庭矛盾，達斯勒公司一分為二。其中一家叫彪馬的公司歸阿迪達斯勒的兄弟，另一家就是現(xiàn)在的阿迪達斯。

　　1、歷史中的高尚榮譽
　　阿迪達斯勒對于阿迪達斯的意義正如菲爾·奈特對于耐克一樣，但他的影響始終超過后者。他不但是位田徑運動員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱衷于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家。他傾聽運動員的意見，親自參加田徑比賽，坐在板凳上和選手們分析他們對運動鞋的需求。“功能第一”是公司的主旋律，“給予運動員們最好的”成為公司的口號。
　　從一開始，阿迪達斯就以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展動力。阿迪達斯勒是許多技術(shù)突破的始作俑者，共獲得超過700項的專利。在阿迪達斯，誕生了世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，第一雙膠鑄足球釘鞋……特別是阿迪達斯的旋入型鞋釘是個非常革命性的概念，人們甚至認為它為德國足球隊1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。
　　尤其在達斯勒家族中，阿迪-達斯勒的長子霍斯特達斯勒具有非凡的營銷天賦，他開創(chuàng)性的為阿迪達斯品牌建立了“金字塔”型推廣模式，率先將阿迪達斯體育用品在視覺上與運動員、運動隊、大型比賽以及相關(guān)體育活動聯(lián)系起來。在他的倡導下，阿迪達斯成為第一個向優(yōu)秀運動員免費贈送運動鞋的公司，第一家與運動隊簽定長期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優(yōu)秀運動員們腳上穿著阿迪達斯新推出的產(chǎn)品。最值得追朔是1956年的墨爾本奧運會，當時阿迪達斯導入附屬品牌——“墨爾本”，推出了改進型的多釘扣運動鞋。在那年，穿阿迪達斯體育用品的選手打破了33項紀錄，獲得72枚金牌。
　　1980年，阿迪達斯體育用品的銷售額達到10億美元。主要產(chǎn)品類別的市場占有率高達70%。公司生產(chǎn)150種不同樣式的運動鞋，17個國家的24個工廠的日產(chǎn)量達到20萬雙。阿迪達斯的產(chǎn)品在150個國家銷售。

　　2、歷史中的悲慘命運
　　上世紀80年代前，阿迪達斯體育用品在消費者心目中具有非凡的品牌地位，一項當時的調(diào)查曾分析：一半以上的美國人均穿過阿迪達斯運動鞋，穿阿迪達斯參加紐約馬拉松比賽的選手從1970年的150人增加到1979年的5000人。然而進入80年代后，阿迪達斯忽視了慢跑運動在美國這個全球最大的運動產(chǎn)品市場的興起，金字塔底的那部分消費者參加跑步活動的人數(shù)激增，阿迪達斯錯失良機，讓運動新秀耐克抓住時機，最終大獲成功。
　　這或許是成功者常遇見的問題：為什么要在陌生領(lǐng)域投資呢？慢跑不是群體性或競技性體育項目，它和公司熟悉的市場不一樣，慢跑者也不在阿迪達斯金字塔中的三個層次中。阿迪達斯也無法與什么隊伍、俱樂部或組織建立聯(lián)系。
　　這其中也有些“自傲”的成分。阿迪達斯的設計師們對設計慢跑者穿的鞋來說是個外行，他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業(yè)水準。雖然他們最終設計出了一款新跑鞋，他們覺得這雙鞋會讓任何穿上它的人瘸了腳，于是就給它起了個外號叫“瘸子”。阿迪達斯的態(tài)度和德國汽車公司對日本凌志出現(xiàn)時的反映很相似：好的車是為嚴肅的司機準備的，他們不需要軟座和茶杯托子。
　　阿迪達斯最后還是注意到跑步健身運動的熱潮。但當他姍姍來遲推出新產(chǎn)品后，產(chǎn)品的訴求點又不明確，背離了品牌的核心價值。此外，阿迪達斯體育用品的營銷計劃仍沿用70年代的模式，而耐克已經(jīng)創(chuàng)造和革新了許多使用的方法。阿迪達斯出現(xiàn)了品牌問題是不奇怪的，尤其是年輕人認為阿迪達斯非常保守，雖然好用，但不時髦。
　　在此期間，耐克開始成為行業(yè)的主導者，市場占有率為33%，兩年后達到50%。與耐克相反是，阿迪達斯的市場占有率急速下降。當然，阿迪達斯在此時的衰退，還有來自于其內(nèi)部管理的不足。1978年阿迪達斯勒去世后，阿迪達斯失去技術(shù)創(chuàng)新的主要動力，1985年霍斯特達斯勒的離世又使阿迪達斯失去了一位具有品牌遠見的品牌管理者，阿迪達斯品牌開始動搖。1989年，公司賣給一位備受爭議的法國人——伯納德塔皮爾。塔皮爾的政治抱負超過他的商業(yè)興趣。3年后，當他發(fā)現(xiàn)自己身陷財務困境時，他把阿迪達斯的控制權(quán)出讓給了法國的一家銀行財團。
　　這是阿迪達斯歷史上最慘痛的一幕。1988年到1992年，阿迪達斯的年銷售額從20億降到17億美元，同期耐克的年銷售額從17億增長至34億美元。 70年代阿迪達斯還是美國市場的領(lǐng)袖，而1992年的市場占有率只有3%。1991到1992年，在德國，阿迪達斯最主要的歐洲市場，市場份額從40%降到34%，而耐克從14%增長至18%。同時耐克在歐洲的銷量上升了38%，阿迪達斯則下降了差不多20%，公司損失一億美元，一直到1993年后才略有改善。