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從上文中，我們可以看到：在管理知識型員工的過程中，對其職業(yè)成長規(guī)劃是非常重要的環(huán)節(jié)。因此，面對這些“有常之士，非常之才”，我們還可以找到另一把管理的“鑰匙”——成長規(guī)劃管理。因此，下面請看——

據(jù)《2004中國“工作倦怠指數(shù)”調(diào)查結(jié)果》表明，世界范圍內(nèi)普遍存在的工作倦怠（又稱“職業(yè)枯竭”)現(xiàn)象正在襲擾中國。調(diào)查顯示，工作倦怠的比例為：高級專業(yè)人員39.78%、中級專業(yè)人員33.12%、中層管理人員33.07%、高層管理者為26.07%。
由于知識型員工喜好接受新的挑戰(zhàn)，因而一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間，他們就會“換馬”，否則就會陷入工作倦怠期。因此，對知識型員工的成長管理，是不容忽視的環(huán)節(jié)。
一般情況下，知識型員工會怎樣選擇自己的發(fā)展路徑呢？我們可以按照管理能力和技術(shù)能力（即各種專業(yè)能力）的高低兩個緯度，把知識型員工分為四類（見圖1）：
“麻雀”型：這類知識型員工具備一定的技術(shù)能力，但基本沒有什么管理能力，多從事一些基本的技術(shù)工作，從數(shù)量上來講，是知識型員工的主體，而從職業(yè)發(fā)展角度來看，這是知識型員工職業(yè)發(fā)展的起點。
“鴻雁”型：這類知識型員工具備一定的管理意識和技能，相對而言，平時關(guān)注管理提升而忽略技術(shù)方面的提升，習(xí)慣于團(tuán)隊合作而非個人拼搏，已逐漸地從一名技術(shù)人員轉(zhuǎn)變成為一名管理人員。
“山鷹”型: 這類知識型員工屬于典型的技術(shù)專才，對技術(shù)有著非常濃厚的興趣，甚至是狂熱，對管理則是漠然處之，甚至有點桀驁不訓(xùn)，在外人看來，很不好相處。
“鯤鵬”型：這類知識型員工集技術(shù)和管理于一身，不僅能獨自攻克技術(shù)難題，更能帶領(lǐng)手下攻城略地，成為企業(yè)領(lǐng)軍人物，從職業(yè)發(fā)展角度來看，這是知識型員工的最佳職業(yè)發(fā)展歸宿。
根據(jù)圖1所示，我們可以看到，知識型員工的職業(yè)發(fā)展一般有以下四條路徑：
路徑一：麻雀→鴻雁。從技術(shù)人員做到管理人員，遵循了中國傳統(tǒng)知識人員較為普遍的“學(xué)而優(yōu)則仕，技而優(yōu)則仕”的職業(yè)發(fā)展路徑。
路徑二：麻雀→山鷹。這部分知識型員工一般對技術(shù)具有天生的迷戀，對技術(shù)矢志不移，不關(guān)心“仕途”，最終在技術(shù)方面實現(xiàn)了自己的人生價值。
路徑三：麻雀→鴻雁→鯤鵬。這部分知識型員工一般都有良好的管理基礎(chǔ)，但還是盡可能更新自己的技術(shù)儲備。在每一個職業(yè)選擇的十字路口，都會毫不猶豫地選擇管理作為自己的職業(yè)發(fā)展生命線，最終以卓越的管理價值達(dá)到自己事業(yè)的巔峰。
路徑四：麻雀→山鷹→鯤鵬。這些人在技術(shù)方面稟賦超人，希望憑借自己的技術(shù)造詣來改變周圍的世界，但是他們也不排斥管理。當(dāng)遇見技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道的天花板時，他們能迅速提升自己的管理技能，來拓寬自己的職業(yè)發(fā)展通道。
在對知識型員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，有一個基本的出發(fā)點，那就是需要從實際出發(fā)來尊重員工自己的選擇。西方有一句諺語：“山鷹或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，山鷹就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了?！边@句話是很有道理的。
具體來講，企業(yè)有以下兩方面的工作要做：
一是基于公司人力資源規(guī)劃來設(shè)計員工的職業(yè)發(fā)展序列。在設(shè)計職業(yè)發(fā)展序列時，既要考慮到員工縱向的職業(yè)發(fā)展通道，更要考慮到職位序列橫向發(fā)展的通道。我就曾基于這兩方面的考慮，為一家著名的IT企業(yè)設(shè)計了公司員工的職業(yè)發(fā)展序列圖（見圖2）。通過圖2，大家可以看到，在這家企業(yè)中，每個員工都可以通過上述的職業(yè)發(fā)展序列圖來找尋適合自己的職業(yè)發(fā)展通道。從出校門成為一名助理工程師的“小麻雀”開始，就有很多可供選擇的方案?？傊?，只要具備必要的稟賦，且持續(xù)地努力，在公司的職業(yè)發(fā)展通道上就沒有天花板。
二是通過采取一些積極的措施，以此幫助知識型員工實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。一方面，企業(yè)可以通過加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)來提高知識型員工的綜合能力，拓寬這些員工的職業(yè)發(fā)展通道。企業(yè)在發(fā)揮知識型員工作用的同時，還需要加強(qiáng)對他們的全面培養(yǎng)，使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長，并從單純的技術(shù)崗位和局部性工作，轉(zhuǎn)向承擔(dān)更具綜合性、全局性的管理和領(lǐng)導(dǎo)工作。另一方面，為員工選擇職業(yè)發(fā)展方向提供更多的機(jī)會，鼓勵員工在職業(yè)發(fā)展方面去嘗試和鍛煉。比如，可以通過實行工作崗位輪換，幫助員工消除對單調(diào)乏味工作的厭煩情緒。也可以通過內(nèi)部公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰(zhàn)性、重要性的工作，從而滿足知識型員工自我職業(yè)發(fā)展的需要。
實際上，對于知識型員工的成長管理，國外公司有很多可以借鑒的地方，比如微軟亞洲工程院把知識型員工的職業(yè)發(fā)展分為兩種類型：一種是遵循某種線形的發(fā)展軌跡，這群人目標(biāo)明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰(zhàn)更高。針對此類需求，為員工們提供了沒有天花板的上升空間，只要員工在某一個職位上表現(xiàn)出了超凡的實力，他們便會被提拔和重用。另一種員工總是希望嘗試開拓新的職業(yè)領(lǐng)域，比如軟件設(shè)計和開發(fā)人員想從事產(chǎn)品經(jīng)理的工作，他們就可向管理者提出要求，而管理者則會安排他們做一些本屬產(chǎn)品經(jīng)理職能范圍內(nèi)的事，尊重員工轉(zhuǎn)換角色的愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機(jī)遇。
杰克·韋爾奇曾說：“確保組織在未來成功的關(guān)鍵在于有合適的人去解決最重要的業(yè)務(wù)問題，無論他處在企業(yè)的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落?！边@句話值得每個企業(yè)在管理知識型員工過程中好好體會。