2010年7月，斥資7億美元的希爾頓太原酒店正式營(yíng)業(yè)。這標(biāo)志著希爾頓酒店完成在北京、上海等一線城市布局之后，又開始向二、三線市場(chǎng)的縱深發(fā)展。希爾頓的中國(guó)之旅也已經(jīng)漸入佳境。
希爾頓酒店創(chuàng)立于1919年，創(chuàng)始人是康拉德·希爾頓，他懷揣著創(chuàng)立美國(guó)最大的酒店的夢(mèng)想，開始了自己的創(chuàng)業(yè)之旅。希爾頓酒店最初只是一家小旅館，老板希爾頓無(wú)疑是一位經(jīng)營(yíng)天才，他有著獨(dú)特的七個(gè)信條。近百年來，希爾頓酒店始終恪守這些經(jīng)營(yíng)信條。
1．聯(lián)號(hào)的任何酒店必須有自己的特點(diǎn)，以適應(yīng)不同國(guó)家、不同城市的需要。2．預(yù)測(cè)要準(zhǔn)確。3．大量采購(gòu)。4．挖金子：把酒店的每一寸土地都變成贏利空間。5．不斷地提高服務(wù)質(zhì)量。6．加強(qiáng)推銷，重視市場(chǎng)調(diào)研，特別重視公共關(guān)系。7.不同酒店之間可以互相幫助預(yù)訂客房。
憑借上述即使在今天仍頗具價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念，希爾頓很快脫穎而出。目前，希爾頓已經(jīng)成為世界最大的連鎖酒店之一。2007年7月，希爾頓酒店被美國(guó)重量級(jí)私募基金以260億美元收購(gòu)，更刷新了酒店業(yè)最高成交金額記錄。希爾頓之所以受到投資者的追捧，與其在全球酒店行業(yè)的精彩表現(xiàn)息息相關(guān)。

希爾頓的領(lǐng)先之道

發(fā)展模式：從自建到特許經(jīng)營(yíng)
事實(shí)上，酒店行業(yè)進(jìn)入門檻并不低，因?yàn)樯婕肮潭ㄙY產(chǎn)投資，因而成本大、投資回收期長(zhǎng)。同時(shí)，酒店還會(huì)受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，不容易建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)90年代希爾頓開始實(shí)施“特許經(jīng)營(yíng)”方式進(jìn)行拓展，逐步出售自有酒店，只保留管理權(quán)和特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。酒店管理公司逐步將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)營(yíng)的高端利潤(rùn)區(qū)：品牌維護(hù)、市場(chǎng)促銷等優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。2004年希爾頓品牌的特許經(jīng)營(yíng)比例已經(jīng)超過了70%。通過特許加盟模式，希爾頓的收入和資金來源有了保障。希爾頓不斷出售酒店并協(xié)助加盟者發(fā)展酒店，令旗下大部分分店以連鎖加盟形式經(jīng)營(yíng)。這樣，希爾頓可以向加盟商收取加盟費(fèi)或計(jì)劃費(fèi)。這樣，無(wú)論經(jīng)濟(jì)形式好壞，希爾頓酒店都可以確保集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入。
在酒店行業(yè)，市場(chǎng)占有率已經(jīng)成為酒店行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。提高市場(chǎng)占有率不僅有利于提升品牌知名度，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還可以令供貨商的議價(jià)能力大減。因此，希爾頓酒店在歐美市場(chǎng)取得了市場(chǎng)占有率第一的佳績(jī)的同時(shí)，加速在中國(guó)、印度等新興市場(chǎng)跑馬圈地，試圖搶占酒店業(yè)發(fā)展的先機(jī)。

市場(chǎng)細(xì)分，滿足不同需求
在整體定位奢華的情況下，希爾頓還針對(duì)不同客戶，對(duì)消費(fèi)需求進(jìn)一步細(xì)分，以滿足不同消費(fèi)者的個(gè)性化需求，極大地提高了其在全球酒店市場(chǎng)的占有率。目前，希爾頓旗下主要的子品牌有：康拉德、斯堪的克、希爾頓逸林（港麗）、大使套房飯店、家木套房飯店、花園客棧、漢普頓旅館、希爾頓度假俱樂部。
這些子品牌的定位各不相同，比如希爾頓逸林定位高檔酒店，目標(biāo)市場(chǎng)是商務(wù)和休閑旅游者；主要設(shè)在大都市和休閑旅游區(qū)，每一家雙樹品牌酒店都反映當(dāng)?shù)鬲?dú)特的環(huán)境或民俗風(fēng)情。而花園客棧旨在為商旅人士和休閑游客提供優(yōu)質(zhì)的專注式服務(wù)、設(shè)施先進(jìn)、價(jià)位適中。
同樣高度重視細(xì)分市場(chǎng)，世界三大酒店巨頭希爾頓、萬(wàn)豪和香格里拉的做法有所不同。萬(wàn)豪采用的是多品牌策略，細(xì)分品牌相對(duì)獨(dú)立。這種做法有利于子品牌的獨(dú)立發(fā)展，而子品牌的發(fā)展又對(duì)母品牌的發(fā)展有益。香格里拉采用的是單一品牌策略，這有利于資源聚焦。希爾頓采用的是托權(quán)品牌，母品牌與子品牌相得益彰。
目前，希爾頓已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)的子品牌以希爾頓和逸林酒店為主，這是因?yàn)?，中?guó)一線城市國(guó)際化進(jìn)程不斷加快，而希爾頓酒店在西方消費(fèi)者心中有著較高的知名度。同時(shí)，中國(guó)是旅游大國(guó)，旅游住宿市場(chǎng)是一個(gè)較好的切入點(diǎn)，逸林正好可以有所作為。

整合營(yíng)銷，創(chuàng)意無(wú)限
除了完整的產(chǎn)品線和服務(wù)，希爾頓在營(yíng)銷上也可圈可點(diǎn)。也許有人認(rèn)為，酒店作為傳統(tǒng)行業(yè)，很難在營(yíng)銷上進(jìn)行創(chuàng)新。希爾頓卻打破了這一偏見。
比如，希爾頓旗下的漢普頓酒店以極富創(chuàng)意的“起床頭發(fā)亂蓬蓬，感覺很好”的整合營(yíng)銷攻勢(shì)，贏得了許多權(quán)威機(jī)構(gòu)的多項(xiàng)大獎(jiǎng)。在現(xiàn)代快節(jié)奏的社會(huì)，好的睡眠對(duì)人們至關(guān)重要。對(duì)于酒店顧客來說，睡眠的質(zhì)量在很大程度上體現(xiàn)著酒店的服務(wù)質(zhì)量。
希爾頓酒店發(fā)現(xiàn)，從某種程度上講，早上起床后亂蓬蓬的頭發(fā)，正是優(yōu)質(zhì)的睡眠后的體現(xiàn)。于是，希爾頓推出了“頭發(fā)亂蓬蓬”的廣告：講述了一家人在游樂場(chǎng)上遇到了朋克裝束的“亂發(fā)幫”，并與之展開搏斗的精彩故事。廣告播出后，漢普頓酒店還請(qǐng)來一些戲劇演員，打扮成穿著睡衣的“亂發(fā)幫”，在全美各地開展一場(chǎng)巡回活動(dòng)?；顒?dòng)大獲成功，許多人自愿加入了“亂發(fā)幫”的隊(duì)伍中。
此外，希爾頓還曾經(jīng)嘗試與其他品牌展開“跨界營(yíng)銷”。這次活動(dòng)還包括一些跨品牌合作，比如，酒店與著名護(hù)膚品公司Crabtree&Evelyn一起，開發(fā)出一個(gè)名為“La Source“的專供產(chǎn)品線.包括香波、護(hù)發(fā)素、乳液和漱口水。一經(jīng)推出就受到消費(fèi)者的青睞。

人本管理，優(yōu)質(zhì)服務(wù)的后盾
希爾頓自誕生之日起，就將盡善盡美的服務(wù)作為追求的目標(biāo)。創(chuàng)始人希爾頓就曾經(jīng)說過：“如果旅館里面只有第一流的設(shè)備而沒有第一流的服務(wù)員微笑，就如同花園里失去了春天的太陽(yáng)和春風(fēng)?！闭墙柚H和力極強(qiáng)的服務(wù)，希爾頓成為世界一流酒店。那么，希爾頓一流的服務(wù)質(zhì)量背后，隱藏著怎樣的管理之道？

實(shí)施服務(wù)授權(quán)
減少管理層次，實(shí)施服務(wù)授權(quán)是提升服務(wù)質(zhì)量的有效途徑。為了提升服務(wù)質(zhì)量，希爾頓建立了倒金字塔形的組織架構(gòu)，一線員工在倒金字塔頂端，而執(zhí)行層、管理層、決策層依次向下排列，并向操作層進(jìn)行授權(quán)。
在希爾頓，員工與客戶直接接觸，是最為重要的環(huán)節(jié)。希爾頓對(duì)員工進(jìn)行了充分的授權(quán)，使他們?cè)诿鎸?duì)問題的時(shí)候有權(quán)利作出決定。
而傳統(tǒng)金字塔形組織架構(gòu)當(dāng)中，一線員工最沒有權(quán)利，當(dāng)發(fā)生服務(wù)糾紛之時(shí)，他們需要層層向上匯報(bào)。當(dāng)更高層級(jí)作出決定之后，命令再向下傳達(dá)，而顧客需要的是快捷的解決方式。在這樣一個(gè)過程中，顧客對(duì)公司的不滿和投訴非但不會(huì)減少，還有可能增加。希爾頓酒店平均給每個(gè)員工2000美金的授權(quán)，這不但給員工不小的自由空間，還提高了酒店的經(jīng)濟(jì)效益。
如何令消費(fèi)者的需求盡快得到滿足？希爾頓首創(chuàng)了我們今天所普遍采用首問負(fù)責(zé)制。即不論是誰(shuí)，無(wú)論其職位高低，首先接觸顧客的人，就要負(fù)責(zé)處理所遇到的問題。事實(shí)證明，首問負(fù)責(zé)制大大提升了顧客滿意度。
希爾頓強(qiáng)調(diào)在規(guī)范服務(wù)的基礎(chǔ)之上，也強(qiáng)調(diào)個(gè)性化服務(wù)。為了保證服務(wù)質(zhì)量，希爾頓對(duì)員工素質(zhì)有明確的要求：希爾頓的員工除了有較高的專業(yè)技能和職業(yè)道德外，還要有很強(qiáng)的心理承受能力、分析判斷能力、應(yīng)急處置能力。特別是善于站在客人的立場(chǎng)上進(jìn)行“換位思考”善解人意，了解、理解、體貼客人?？梢哉f，高素質(zhì)的員工為希爾頓的服務(wù)體系創(chuàng)造并奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

人本管理之道
不同的顧客，可能有不同的需求，希爾頓如何保證每一位顧客都滿意呢？希爾頓創(chuàng)造性地采用人本管理，發(fā)揮每位員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。人本管理理念的核心是：一方面把員工作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主體，另一方面，將員工作為企業(yè)建設(shè)的支撐點(diǎn)。從創(chuàng)立之日起，希爾頓就認(rèn)為：只有主人翁意識(shí)的員工，才能真正做到“賓客至上”。正如一位希爾頓公司的經(jīng)理所說：“沒有滿意的員工，就沒有滿意的賓客和良好的服務(wù)環(huán)境?！苯裉斓南栴D已經(jīng)將人本管理看做企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)理念，并推出了具有自身特色的柔性管理策略。

柔性管理策略
對(duì)大多數(shù)酒店而言，其業(yè)務(wù)淡旺季是明顯的，如何利用柔性管理避免人力資源的短缺或過剩成為酒店管理的一項(xiàng)重要工作。希爾頓酒店提升服務(wù)柔性的有效方式是交叉培訓(xùn)。德魯克曾經(jīng)說過：“許多技術(shù)型人才，認(rèn)為只要專注于自己的領(lǐng)域就夠了，其實(shí)，這恰恰體現(xiàn)了他們的無(wú)知。”德魯克的洞見強(qiáng)調(diào)了復(fù)合型人才的重要性。
希爾頓酒店認(rèn)為，將員工長(zhǎng)期放在一個(gè)崗位上，時(shí)間一長(zhǎng)，難免會(huì)產(chǎn)生職業(yè)倦怠。因此，希爾頓采用了交叉培訓(xùn)和輪崗模式。采用這一模式之后，希爾頓發(fā)現(xiàn)雖然人力資源的投入減少，員工的結(jié)構(gòu)卻得到了優(yōu)化，希爾頓每年的凈收益也增加了10億美元。
希爾頓之所以能夠?qū)嵤┤吮竟芾?，與其持有的人力資源觀息息相關(guān)。希爾頓認(rèn)為，人只有角色和分工的不同，但所有人在人格上是平等的。只有尊重員工，平等對(duì)待員工，員工才能以最高的服務(wù)質(zhì)量和飽滿的熱情來對(duì)待顧客。

一波三折中國(guó)之旅

希爾頓的中國(guó)之旅
1988年，上海希爾頓飯店開業(yè)，它標(biāo)志著希爾頓集團(tuán)開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。然而，進(jìn)入中國(guó)之后，希爾頓這個(gè)以矜持高貴而著稱的“老紳士”卻步履蹣跚。它既沒有像萬(wàn)豪那樣走品牌多元化路線，也沒有像香格里拉、雅高一樣加大管理與投資力度，甚至沒有加快高端品牌輸出的步伐。
入華之后，希爾頓開店的速度明顯有些緩慢，甚至倒退，1988年～2006年，希爾頓僅僅在中國(guó)開了5家店。而且2006年，位于大連、深圳等地的酒店先后宣布解約希爾頓。
希爾頓酒店之所以在中國(guó)市場(chǎng)出師不利，正是因?yàn)槠淙匀谎赜迷跉W美市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)思路，沒有針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。痛定思痛，希爾頓進(jìn)行了全面反思，并圍繞中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行了一系列轉(zhuǎn)型。
德魯克提出：“管理和創(chuàng)新是一體兩面。不懂得管理的企業(yè)家，不能存活很久；不懂得創(chuàng)新的管理者，也不會(huì)存活很久。”顯然，面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的全新環(huán)境，縱橫歐美的希爾頓意識(shí)到：只有進(jìn)行二次創(chuàng)新，才能生存和發(fā)展。

精致服務(wù)的本土化
希爾頓進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)：中國(guó)消費(fèi)者和西方消費(fèi)者在消費(fèi)心理、偏好上有很大的不同。當(dāng)南京希爾頓酒店總經(jīng)理凱德來到中國(guó)時(shí)，曾對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有些困惑，諸如：“吃完飯還要求打折？”“如果不能接受明碼標(biāo)價(jià)的菜單，為何還要坐下就餐呢？”結(jié)果就是：希爾頓多年來在世界各地屢試不爽的酒店經(jīng)營(yíng)之道，竟然在中國(guó)遇到了阻礙。虧損，像雪球一樣越滾越大。開業(yè)第一年，42層的希爾頓酒店接待客人數(shù)僅為4萬(wàn)余人次，客房入住率極低。面對(duì)這種窘境，有著12年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的凱德如坐針氈。
為了應(yīng)對(duì)“價(jià)格戰(zhàn)”，凱德將南京地區(qū)所有的四星級(jí)以上酒店的老總們邀請(qǐng)到希爾頓酒店，倡議大家確定一個(gè)行業(yè)自律價(jià)格，避免過低的折扣形成惡性競(jìng)爭(zhēng)。然而，沒過幾天，各酒店老總就根據(jù)市場(chǎng)情況各行其是。
希爾頓酒店在教訓(xùn)面前終于悟出了這樣的道理，要讓普通的中國(guó)百姓成為其的顧客，必須了解他們的心理，貼近他們的需求。在嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前，曾經(jīng)高傲的希爾頓終于放下了架子，一個(gè)個(gè)根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)情況的制定的營(yíng)銷策略紛紛亮劍出鞘：一家三口，只要花上五六百元，就可以在酒店入住一夜。在春節(jié)、中秋、國(guó)慶等傳統(tǒng)節(jié)日，希爾頓推出了一系列促銷活動(dòng)。酒店還根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況，舉辦各種美食節(jié)聚攏人氣。
上述營(yíng)銷策略取得了立竿見影的效果，一經(jīng)推出，便大大提升了酒店的收入和人氣，一年之后，希爾頓年接待客人數(shù)量飆升為15萬(wàn)人次。
進(jìn)入新世紀(jì)，隨著中國(guó)飯店市場(chǎng)日漸龐大，同時(shí)，希爾頓飯店公司收購(gòu)了英國(guó)的希爾頓國(guó)際，希爾頓品牌成為統(tǒng)一實(shí)體后，集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)開始轉(zhuǎn)向亞洲市場(chǎng)，尤其是中國(guó)市場(chǎng)。
近年，希爾頓已經(jīng)明顯加快了在華布局的速度，在旗下引進(jìn)更多品牌的同時(shí)，還將向二、三線市場(chǎng)大舉進(jìn)軍。2009年，希爾頓先后與凱迪股份合作打造凱迪希爾頓酒店；與濱江集團(tuán)共建了杭州千島湖濱江希爾頓度假酒店；在下沙東部國(guó)際商務(wù)中心構(gòu)建希爾頓逸林酒店。一向謹(jǐn)慎低調(diào)的希爾頓在浙江連下三城，可見其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的看好。
中國(guó)加入WTO之后，著名的國(guó)際酒店集團(tuán)如喜達(dá)屋、喜來登等著名酒店氣勢(shì)洶洶地吹響了進(jìn)軍中國(guó)酒店業(yè)的號(hào)角。國(guó)際酒店和本土品牌的交鋒在所難免。而從目前來看，本土酒店還在品牌定位、酒店管理以及人力資源上與外資酒店存在較大的差距。其中差距最大的是管理和服務(wù)。本土酒店要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝出就必須積極借鑒國(guó)外酒店的成功經(jīng)驗(yàn)，并大膽借鑒其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。
隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展。各種新的消費(fèi)需求不斷出現(xiàn)。只有不斷把握消費(fèi)需求的變化，并以此為中心進(jìn)行營(yíng)銷模式和管理創(chuàng)新，酒店才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中收獲成功。