茅忠群：方太集團CEO
“剛開始大家不相信，我們只是工人，已經(jīng)領了工資，真的還會給我們分紅？我有很多老鄉(xiāng)在慈溪打工，從沒聽說過其他公司有這種做法，沒想到第二年真的領到錢了?！敝芸禈s說，“分到錢后，工作更認真了。那感覺真的不一樣。以前只覺得自己和工作有關系，現(xiàn)在感覺自己和整個公司都有關系了?！?/span>
周康榮來自重慶，是方太沖壓車間西線的沖壓工，2002年進入方太。根據(jù)公司身股制的相關規(guī)定，他有1.5股身股，過去兩年，每年分紅收入就有幾千元。
由于堅持不上市，方太從2008年起就一直在摸索適合非上市公司的員工中長期激勵機制，整整兩年后，終于形成了以身股制為核心的全員激勵體系。在組織各個部門進行系統(tǒng)討論，修改了16稿后，身股制于2010年5月正式施行，員工在次年就可分享公司上年度凈利潤總額約5%比例的分紅。方太集團總裁茅忠群認為，對非上市公司而言，可采用的中長期激勵方式不多，要有上市公司的激勵效果，身股制是一個比較好的方案?！吧鲜泄镜募罘绞竭€是相對短期，沖刺性比較強，高管套現(xiàn)走人的很多。同時股份會慢慢被稀釋，很多公司到最后沒有主人了，這是很危險的，沒有人真正為公司的長期發(fā)展承擔責任。”相對而言，方太的身股制每年都給“股東”分紅，但“人走股沒”，短中長期都能兼顧。
普惠與差別并行
既然身股制的性質是激勵機制，那就應該全員覆蓋，但量上要有差別。
在方太身股制制定的過程中，對于哪些員工享有身股，不同人員的身股數(shù)如何確定，多少身股分紅會產(chǎn)生好的激勵效果等問題，大家意見不一。尤其是在身股激勵的使用范圍上，更多的意見集中于：覆蓋中高層管理者和關鍵崗位即可。但茅忠群堅持認為，儒家思想強調仁義平衡，做事要合理合宜，既然身股制的性質是激勵機制，那就應該全員覆蓋，從屬性來說全員都有，但從量上要有差別?！白銎髽I(yè)是為了實現(xiàn)使命和愿景，賺錢只是附帶結果，使命愿景驅動，力量無窮，無論什么決策，回到使命愿景就很簡單。”公司最終確定了身股全員覆蓋的決議，但考慮到不同員工對公司的貢獻不同，確立了以崗位價值為核心要素，對不同性質、不同崗位的員工規(guī)定了不同的身股數(shù)，員工的實際分紅還與其績效相掛鉤。人力資源部薪酬福利中心負責人高旭升說：“我們界定的身股是建立在勞動關系的基礎上，人在股在，人走股沒，同時員工只享受分紅權。影響員工身股數(shù)的因素主要是崗位價值，也就是職等，具體影響到最終收益的則有個人績效、出勤、團隊貢獻（事業(yè)部利潤狀況），以及集團利潤狀況等?！?/span>
身股制施行兩年來，方太從最初只在集團總部推行，到2011年實現(xiàn)了對各個事業(yè)部及駐外分子公司的全員覆蓋。同時，方太集團以及不同事業(yè)部的身股定價和各自的績效相關，集團公司根據(jù)集團利潤有個單價，各個事業(yè)部和分公司則根據(jù)各自剩余利潤形成自己的身股單價。集團部分面向所有員工，事業(yè)部只面向該事業(yè)部的員工，每個員工都同時獲得集團利潤分紅和所在事業(yè)部或分子公司利潤分紅，最后根據(jù)員工的崗位情況綜合核算。茅忠群認為，身股制還需逐步再完善，短中長期效果要都能有體現(xiàn)，但核心重點還是提升管理層積極性。
2012年，方太的身股制開始新一輪調整，集團副總裁級別崗位身股實行獨立計算，部長和總監(jiān)級別身股數(shù)量也大幅提升。與此同時，對于各地的分子公司，從2012年起，身股分紅與集團總部脫鉤（即分子公司員工不再享受集團身股分紅，但預留利潤比例將大幅提升，其身股單價也將隨之大幅提升），在繳納約50%左右利潤給集團公司后，剩余50%都將折算到身股單價中獎勵給持股員工，尤其是向分子公司經(jīng)理傾斜。總的來說，新一輪的調整方案主要是強化對中高層管理者以及對各地分子公司的激勵。茅忠群指出，一般上市公司會拿出最多10%左右的股份分給高管和核心骨干，從激勵角度考慮，公司分紅比例只能增加不能減少，前兩年方太拿出5%與員工分享，今年調整后，比例已經(jīng)超過10%了。接下來的幾年，公司會繼續(xù)強化差別化激勵，身股制不能做成大鍋飯，要充分調動高管和各事業(yè)部的積極性。
成為“文化降落傘”
儒家思想更多的是為人處世的“大道理”，亟需一個“降落傘”使公司文化真正落地到位。普惠制和差別化相結合、凸顯仁義平衡特色的身股制扮演了這個角色。
“這兩年其實會有不少獵頭機構來接觸我，但我更看重的是企業(yè)的氣質和文化認同，以及企業(yè)能否長遠發(fā)展。我們在業(yè)內(nèi)工資不算低，因此，干得開不開心，公司有沒有提供發(fā)展的空間，以及自己和公司的思維是不是一致更重要。方太最觸動我的是對企業(yè)文化的堅持，就像一個熔爐，外聘來的人都會被方太改變。我們部門出去搞活動，客戶會說，方太的人一眼就能看出來。其實是一種氣質在里面，如認真、儒雅、追求完美。我們對產(chǎn)品工藝的每一個細節(jié)都是很苛刻的，方太提出的‘五年質?！I整個行業(yè)，背后是我們對產(chǎn)品品質的自信，對產(chǎn)品自信的背后是對人的自信，對人自信的背后是對企業(yè)文化的高度一致認同?！狈教袌霾咳A東大區(qū)市場經(jīng)理殷黎明說。
多年來，方太推行以儒家思想治理企業(yè)，雖然也將儒家思想逐步融入企業(yè)制度，員工行為也有諸多改善，但由于儒家思想更多的是為人處世的“大道理”，它亟需一個“降落傘”使公司文化真正落地到位，讓員工更為真切地感受公司的“以儒治企”。普惠制和差別化相結合、凸顯仁義平衡特色的身股制扮演了這個角色。
茅忠群認為，企業(yè)文化的作用有三點：凝聚力，約束力（規(guī)范力）和戰(zhàn)斗力?！胺教捌趯嵺`主要發(fā)力在約束力和凝聚力方面，效果也比較明顯，大家遵守制度的自覺性大大提高，有超過50%以上的行為改善。下一步要在戰(zhàn)斗力上做一些工作。理念上，約束力和凝聚力寄托于‘仁義禮智信，嚴慈羞恥心’；戰(zhàn)斗力上儒家思想強調一個‘勇’字，‘仁、智、勇’是孔子強調的三大德。‘勇’字首先從目標制定上要勇于挑戰(zhàn)，在激勵上則精神（表彰）和物質（身股制）要配套支持。”
培育“股東心態(tài)”，創(chuàng)造改善行為
人力資源部和上司會與員工一起溝通，簽訂一個身股持股證，讓員工感受到一種強烈的儀式感，向員工傳遞“公司有你一份，公司和你緊密關聯(lián)”的信息。
為了讓全體員工更好地理解身股制的內(nèi)涵，實現(xiàn)全員思維一致，方太人力資源部會在員工聚集的地方（如食堂、車間等）為他們提供咨詢服務、培訓和看板展示等，并且到生產(chǎn)車間現(xiàn)場安排了固定辦公點服務于一線工人。兩年來，員工終于從一開始的不了解和不關注，轉變?yōu)榉浅ｊP注。
茅忠群指出，身股制是方太的全員短中長期綜合激勵方案，或者說是一個員工共享企業(yè)經(jīng)營成果的方案。身股與獎金等其他激勵方式有很大區(qū)別，一是更加正式，更有制度保障，最重要的是員工的心理感受是不一樣的。職業(yè)經(jīng)理人最大的心態(tài)問題就是——“我只是一個打工的”，無論對他本人還是公司都是不利的，茅忠群希望他們是以事業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)，從高層來說應該是伙伴和合伙人的心態(tài)在方太工作。年薪再高，心理狀態(tài)也很難改變，身股制則會轉變他們的這種心態(tài)，畢竟它是完全獨立于年薪的。
方太在落實身股制的過程中，人力資源部和上司會與員工一起溝通簽訂一個身股持股證。由于每年結算一次，每次都會與員工核定新一年的身股數(shù)，若有調整變更都要做詳細溝通，讓員工感受到一種強烈的儀式感，傳遞“公司有你一份，公司和你緊密關聯(lián)”的信息，讓員工切實感受到自己是公司的主人。高旭升指出，很多新員工對享受身股制都很期待，尤其是中高層，收入會增加不少，留人作用顯著。孫恩華說，自己每年都有一定的提升，能感受到公司對自己的認可，自己對未來充滿期望。“一個新來的同事說，方太不同部門之間真的很好溝通，這就是源于儒家思想和身股制在企業(yè)中的推行，讓大家在工作中都朝著同一個方向使勁，聚焦于對公司效益的關注?！比寮宜枷肫鋵嵤且环N管理哲學，對社會和家庭都有影響，更多的是每個人內(nèi)在的氣質影響到周圍的環(huán)境。方太的管理更多的是愿景驅動，企業(yè)文化推動，但還是要有物質上的配套結合。殷黎明說：“大家都有期待，到年底能拿多少錢，對企業(yè)利潤的關注度很高，這在分子公司更明顯，可花可不花的就不會花了，哪怕是一張紙也不想浪費掉。盈余多了不敢說，但確實是花同樣的錢辦了更多的事情。大家對身股制還是很認可的，哪怕分到的錢只夠買件好點的衣服或是搓一頓也很開心，因為感受到的是前進的動力。”
