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包政先生團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)，商業(yè)管理類第一自媒體
在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，專業(yè)性的小公司容易轉(zhuǎn)型，也很容易被整合；而大公司就很麻煩，既不能成為一個(gè)組織者，整合其他企業(yè)，又不能被整合。
像阿里巴巴這樣的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，沒(méi)有自己的產(chǎn)品生產(chǎn)線，也沒(méi)有自己的產(chǎn)能和產(chǎn)量。另外，也不受里里外外、方方面面相關(guān)者利益的羈絆，很容易站在消費(fèi)者的立場(chǎng)上思考問(wèn)題，很容易順應(yīng)消費(fèi)者的生活方式及其要求。也正是這個(gè)原因，他們能夠借助于互聯(lián)網(wǎng)迅速崛起，幾乎一夜之間，蛻變成一個(gè)規(guī)?；拇蠊尽?/p>
遺憾的是，阿里巴巴并沒(méi)有建立社區(qū)商務(wù)方式，完成真正意義上的轉(zhuǎn)型；也沒(méi)有去組建營(yíng)銷職能團(tuán)隊(duì)，努力構(gòu)建與消費(fèi)者的社區(qū)關(guān)系。不能依托社區(qū)商務(wù)關(guān)系，成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組織者或整合者。不能有效地把握消費(fèi)者的生活方式，不能按照消費(fèi)者生活方式的要求整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，源源不斷地為社區(qū)消費(fèi)者改善生活方式，提供全方位的產(chǎn)品和服務(wù)；更不能有效地為產(chǎn)品的銷售提供可靠的信用。
阿里巴巴實(shí)際上只是構(gòu)建了一個(gè)電子化的商務(wù)平臺(tái)，美其名曰互聯(lián)網(wǎng)公司，實(shí)際上很像一個(gè)電子化的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)。這樣的公司一旦形成規(guī)模，形成規(guī)?；慕灰灼脚_(tái)，就必然像傳統(tǒng)的大公司一樣，難以步入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，包括難以擺脫內(nèi)部層級(jí)制及其人員關(guān)系的束縛，甚或難以避免店小二階層的腐敗，以及由此帶來(lái)的對(duì)成本和信用的雙重侵蝕，使互聯(lián)網(wǎng)交易帶來(lái)的成本節(jié)約化為烏有。
當(dāng)像小米這樣的公司問(wèn)世之后，阿里巴巴就會(huì)相形見(jiàn)拙，失去原來(lái)的利基以及存在價(jià)值與理由。馬云焦慮的是微信變得越來(lái)越強(qiáng)大，擔(dān)心的是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)成為更多人的生活方式。因?yàn)樗罅?，太難改變現(xiàn)狀了，患上了“恐龍癥”。無(wú)法在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變得像小米一樣生氣勃勃，充滿希望。小米公司真正的力量，在于它的構(gòu)建企業(yè)——消費(fèi)者社區(qū)管理的職能，我們?cè)谶@里稱之為營(yíng)銷職能，在于它能夠把社區(qū)的消費(fèi)者帶上一種共同的設(shè)計(jì)，共同創(chuàng)造自己生活方式的夢(mèng)想之途。在社區(qū)商務(wù)方式下，企業(yè)與消費(fèi)者，以及社區(qū)消費(fèi)者之間，形成了雙向的溝通關(guān)系，大家像一群志趣相投的朋友一樣，一起玩、一起游，乃至一起創(chuàng)業(yè)，或從事社會(huì)公益活動(dòng)，或參加同城交誼活動(dòng)，相互依存、相互作用，在一體化的關(guān)系體系下，一起來(lái)豐富共同生活的內(nèi)容，提升共同生活的品質(zhì)。
很多大公司完成這個(gè)事項(xiàng)的難點(diǎn)在哪兒？就是因?yàn)樗囊?guī)模太大，很難在短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建一個(gè)大規(guī)模的社區(qū)，很難擺脫生產(chǎn)連續(xù)性和內(nèi)在的規(guī)?；?、專業(yè)化的壓力，不能有效的去做這樣一件事情。在這么大的規(guī)模下，要找到這樣的機(jī)會(huì)很難。
深層次的原因就是組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)，中間產(chǎn)生了很多經(jīng)理人，他們習(xí)慣于KPI考核，拿月薪吃飯。對(duì)這些職業(yè)經(jīng)理人而言，轉(zhuǎn)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與他何關(guān)？他們不靠這吃飯，他們靠KPI吃飯。當(dāng)今本土企業(yè)的KPI極為粗暴，除了那些財(cái)務(wù)性指標(biāo)外，根本不知道如何去描述社區(qū)建設(shè)的績(jī)效及其指標(biāo)。
相比之下，那些專業(yè)性小公司，沒(méi)有科層制的麻煩，直接把精力和資源集中配置在培育社區(qū)上，選擇正確的事情去做，并依靠創(chuàng)業(yè)的熱忱和氛圍把事情做正確。壓根就沒(méi)有什么KPI。就像小米和羅輯思維，明確主張去KPI。
如果一個(gè)傳統(tǒng)的大公司想要走向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，必須在增量上下功夫，開(kāi)辟新的特區(qū)、組織新的團(tuán)隊(duì)、培育新的模式。并依靠別動(dòng)隊(duì)，依靠增量來(lái)帶動(dòng)存量?，F(xiàn)有的存量，現(xiàn)存的規(guī)?；捏w系，是一個(gè)超穩(wěn)態(tài)結(jié)構(gòu)。任何轉(zhuǎn)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的企圖或改變，只會(huì)引發(fā)內(nèi)部的震蕩，震蕩之后依然回到原有的結(jié)構(gòu)和狀態(tài)上。從企業(yè)內(nèi)部到企業(yè)外部，相關(guān)利益者之間已經(jīng)結(jié)成確定的關(guān)系體系，形成了相對(duì)應(yīng)的結(jié)構(gòu)和功能。關(guān)系體系中的每一個(gè)人都已經(jīng)被定格了，諸如扮演什么角色，怎么說(shuō)話，如何做事，等等，都是確定的，或可預(yù)見(jiàn)的，俗稱“習(xí)慣勢(shì)力”。有一句話是這么說(shuō)的，“這個(gè)世界誰(shuí)都想改變，唯獨(dú)不想改變的是自己”。在這方面，越是強(qiáng)大的公司，越是執(zhí)行力強(qiáng)的公司，改變起來(lái)越是困難。尤其像華為、聯(lián)想、海爾這樣的公司，想要整體轉(zhuǎn)變是很困難的。唯一的可能性就是另起爐灶，組建新軍或小股部隊(duì)，以創(chuàng)業(yè)的方式，免除KPI，激勵(lì)他們到嶄新的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代去試水。不過(guò)華為還有機(jī)會(huì)向上游走，去控制核心技術(shù)，謀求技術(shù)扎根。
值得一提的是，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，5%～8%的經(jīng)理人將失去原本他們所熟悉的職務(wù)工作。對(duì)應(yīng)于新時(shí)代的組織結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生根本性的改變，一方面，組織結(jié)構(gòu)會(huì)扁平化，管控方式會(huì)趨向于簡(jiǎn)單；另一方面，組織的核心功能會(huì)轉(zhuǎn)向營(yíng)銷職能，轉(zhuǎn)向社區(qū)活動(dòng)的策劃與組織工作。
毫無(wú)疑問(wèn)，這不是經(jīng)理人員之錯(cuò)，是時(shí)代變了，使他們成為多余。然而，是這些經(jīng)理人員，而不是企業(yè)老板終將成為時(shí)代改變的受害者。就像當(dāng)年杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的通用電氣公司（GE）那樣，從36萬(wàn)人中一次解雇12萬(wàn)人。這不是誰(shuí)之過(guò)，也不是老板的決策失誤，而是環(huán)境變了。面對(duì)日本公司強(qiáng)大的攻勢(shì)，只能大規(guī)模裁員，保全余下24萬(wàn)人的飯碗?？芍^，為了保全生命，只能忍痛斷臂。從這個(gè)意義上說(shuō)，轉(zhuǎn)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)建社區(qū)商務(wù)方式，與經(jīng)理人員的職業(yè)生涯息息相關(guān)。
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