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成長型企業(yè)不要盲目空降高管，更不要招聘一批不懂業(yè)務(wù)的ＭＢＡ，要從一線業(yè)務(wù)上提拔干部，并培訓(xùn)他們的管理能力，尤其是財(cái)務(wù)經(jīng)營和路徑尋找以及人員培養(yǎng)能力，讓他們從業(yè)務(wù)骨干成為優(yōu)秀的管理者，同時(shí)，設(shè)計(jì)三通道，讓不擅長管理和不愿意從事管理的業(yè)務(wù)人員也有職業(yè)和薪酬上升通道！更要建立委員會制，讓一線的業(yè)務(wù)人員不離開業(yè)務(wù)崗位，但以委員會成員的方式參與管理的體系和流程建設(shè)。一線的干部在業(yè)務(wù)上擔(dān)任連長，但在管理上以委員會的方式享受少將的待遇！企業(yè)應(yīng)該明確經(jīng)營管理者業(yè)務(wù)骨干的四個(gè)變化、五個(gè)避免和四個(gè)管理，也讓更多的業(yè)務(wù)骨干脫穎而出，成為優(yōu)秀的經(jīng)營管理者，甚至企業(yè)領(lǐng)袖，使企業(yè)基業(yè)長青。
成長型企業(yè)在從小企業(yè)向大企業(yè)轉(zhuǎn)變過程中，人員越來越多，管理越來越重要，很多公司要么空降管理者，要么招聘ＭＢＡ，要么將業(yè)績優(yōu)秀的骨干提拔為管理者，實(shí)踐證明空降的管理干部很難適應(yīng)企業(yè)的文化，ＭＢＡ由于不熟悉業(yè)務(wù)，為管理而管理，導(dǎo)致管理和業(yè)務(wù)脫節(jié)，越來越多的企業(yè)選擇將業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)化為管理者，培養(yǎng)自己的領(lǐng)袖。
企業(yè)提拔業(yè)務(wù)骨干成為管理者，但很多業(yè)務(wù)骨干雖然名義上成為了管理者，卻依然從事業(yè)務(wù)，不管管理，如何有效的將業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)化成優(yōu)秀的管理者，甚至領(lǐng)袖成為成長型企業(yè)的難題。
首先，企業(yè)應(yīng)該建立管理、專業(yè)和產(chǎn)出職位映射的三通道，如圖一所示，不愿意或沒有能力從事管理的業(yè)務(wù)骨干要有職業(yè)通道，不做管理也能高薪，同時(shí)，建立少將連長的機(jī)制，一線的業(yè)務(wù)骨干可以通過委員會參與管理，然后下決心選拔一批人，進(jìn)行管理和經(jīng)營培訓(xùn)及崗位輪換，將他們培養(yǎng)成為真正的領(lǐng)袖和體系建設(shè)者。
成長型企業(yè)如何選拔業(yè)務(wù)骨干成為管理者，并培養(yǎng)其為經(jīng)營者和企業(yè)的領(lǐng)袖？
成長型企業(yè)經(jīng)常會陷入成熟企業(yè)選拔人才的誤區(qū)，讓人力資源部負(fù)責(zé)，人力資源部用３６０度考核，再加素質(zhì)模型，看上去很專業(yè)，但可能選拔不出合適的人才出來，這時(shí)期，企業(yè)老板應(yīng)該親自從一線選人，不要全面的評價(jià)，在成長階段，往往優(yōu)點(diǎn)突出的人缺點(diǎn)也很明顯，但在此階段這種人往往能夠委以重任，企業(yè)在選拔時(shí)，要看優(yōu)點(diǎn)，允許千里馬有雜毛，只要不影響跑，成長型企業(yè)在選拔干部時(shí)，可以參考以下十八字方針：
有激情，很勤奮，見客戶，找路徑，帶隊(duì)伍，懂財(cái)務(wù)。
（1）有激情：愿意承擔(dān)挑戰(zhàn)性的工作，有責(zé)任帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)增量目標(biāo)；
（2）很勤奮：以客戶的時(shí)間為中心，加班加點(diǎn)進(jìn)行交付；
（3）見客戶：愿意花時(shí)間與客戶進(jìn)行深層次交流，了解客戶需求，規(guī)劃需求；
（4）找路徑：積極尋找解決問題的辦法，而不是抱怨或等待；
（5）帶隊(duì)伍：愿意成為團(tuán)隊(duì)的教練，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，固化流程，培養(yǎng)接班人；
（6）懂財(cái)務(wù)：懂經(jīng)營，會算賬，會提高投入產(chǎn)出比，不斷優(yōu)化費(fèi)用結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
當(dāng)選拔出一批人后，如何培養(yǎng)這批人的經(jīng)營管理能力以及進(jìn)行崗位輪換或兼職，在經(jīng)歷中進(jìn)行歷練成為主要問題，企業(yè)應(yīng)該明確經(jīng)營管理者與業(yè)務(wù)骨干的區(qū)別，進(jìn)行角色認(rèn)知，明確業(yè)務(wù)骨干轉(zhuǎn)變成管理者的四個(gè)變化，并針對四個(gè)變化尤其是管理技能進(jìn)行培訓(xùn)和崗位輪換。
（1）工作內(nèi)容發(fā)生了變化，向ＰＤＣＡ閉環(huán)管理演進(jìn)作為成長型企業(yè)的管理者，首先不能脫離業(yè)務(wù)工作，業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新工作還必須親自做，但成熟的業(yè)務(wù)必須建立流程，帶隊(duì)伍，制定計(jì)劃，監(jiān)控計(jì)劃，找路徑甚至要進(jìn)行規(guī)劃，完成PDCA的閉環(huán)管理。
（2）工作環(huán)境發(fā)生了變化，在產(chǎn)出流程中建立部門的獨(dú)特競爭力作為管理者，任何行為、言論、工作的結(jié)果和目標(biāo)代表的是一個(gè)部門和組織而不是個(gè)體。如果說作為普通員工更多的是管好自己，那么作為一個(gè)管理者則面臨著周邊部門的關(guān)系處理，面臨著上下級關(guān)系以及同級關(guān)系的處理，首要考慮的是部門和組織而不是個(gè)體，所以工作環(huán)境上要考慮部門間的協(xié)同，考慮如何融入總體組織中，融入到產(chǎn)出流程中，而不是一個(gè)人的環(huán)境或孤立的部門環(huán)境。
（3）工作目標(biāo)發(fā)生了變化，完成組織目標(biāo)的同時(shí)，更要提升員工的薪酬和能力的匹配作為管理者，不只簡單地關(guān)注個(gè)人的目標(biāo)，更要關(guān)注企業(yè)的組織指標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、包括交付指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)能力提升指標(biāo)和個(gè)人能力提升指標(biāo)，尤其要關(guān)注團(tuán)隊(duì)能力的提升和員工薪酬的匹配，要努力的通過流程實(shí)現(xiàn)減人增效和加薪。要經(jīng)常問：
你的團(tuán)隊(duì)成員為什么要追隨你？你為團(tuán)隊(duì)成員能力的提升搭建了多少平臺？公司在進(jìn)步，你的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人與公司是否在同步進(jìn)步，要努力做到：
1）團(tuán)隊(duì)能活下去，這樣員工不用出去重新找工作，能持續(xù)發(fā)展，員工的薪酬與公司的發(fā)展同步提升，員工可以有尊嚴(yán)的生活；
2）在團(tuán)隊(duì)成長的過程中，員工個(gè)人能力得到提升；
3）在公司的文化下建立部門清晰的價(jià)值導(dǎo)向，產(chǎn)出簡單，協(xié)同配合。
（4）技能要求發(fā)生了變化，要將經(jīng)營管理變?yōu)榧寄埽粩鄬W(xué)習(xí)和提高作為管理者，不僅要將本職工作做好，同時(shí)要具備目標(biāo)及計(jì)劃管理能力、收集市場信息能力，學(xué)會項(xiàng)目管理和財(cái)務(wù)管理，學(xué)會建立組織和帶團(tuán)隊(duì)，學(xué)會績效管理，清楚地知道客戶在哪里，收入和成本是多少，商業(yè)模式和產(chǎn)出在哪里，學(xué)會經(jīng)營公司、經(jīng)營產(chǎn)品和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，這些都需要技能的不斷提升。圖二為華為公司的經(jīng)營管理者業(yè)務(wù)模型。
明確四個(gè)變化后，企業(yè)還應(yīng)向新任的管理者明示避免五個(gè)誤區(qū)：
（1）不要當(dāng)工會代表：
不要總是以為公司和員工是對立的，對公司的政策不進(jìn)行正向的解釋，總是覺得公司的政策是錯(cuò)誤的。作為一個(gè)管理者應(yīng)該成為公司制度和文化的詮釋者。
（2）不要當(dāng)信息貪污犯：
對參加公司的會議以及其他渠道得到的信息不進(jìn)行傳遞，不開部門例會，不主動與員工溝通，不正向傳遞公司的價(jià)值導(dǎo)向。
（3）不要透明傳輸：
公司說什么就是什么，不帶有自己的分析和見解去主動推動，與不結(jié)合自己的工作進(jìn)行變通和轉(zhuǎn)換。
（4）不要將責(zé)任轉(zhuǎn)化
將自己分內(nèi)的工作推脫為職能部門的職責(zé)，尤其在人力資源和財(cái)務(wù)上，認(rèn)為是職能部門的職責(zé)，不明白自己就是人力資源和財(cái)務(wù)成本分析的第一執(zhí)行責(zé)任者，職能部門只是制定規(guī)則和培訓(xùn)及監(jiān)督者
（5）不要搞小團(tuán)隊(duì)，不要搞部門墻，對業(yè)務(wù)和產(chǎn)出負(fù)責(zé)要站在產(chǎn)出線上定位自己的部門，明白營銷為客戶服務(wù)，產(chǎn)品線為營銷服務(wù)，技術(shù)線為產(chǎn)品服務(wù)，職能部門為以上產(chǎn)出部門服務(wù)的道理，對業(yè)務(wù)和產(chǎn)出負(fù)責(zé)，而不是對部門負(fù)責(zé)
最后，企業(yè)要更進(jìn)一步要求經(jīng)營管理者做好“四個(gè)管理”：
1．管理好自己的目標(biāo)：明確自己的職位說明書和責(zé)任狀，明確如何提升員工能力、個(gè)人能力。
2．管理好自己的團(tuán)隊(duì)：注重團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，樹立團(tuán)隊(duì)的愿景使命和遠(yuǎn)大的理想，讓優(yōu)秀的人得到激勵(lì)，提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
3．管理好自己的領(lǐng)導(dǎo)：知道如何向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、如何讓領(lǐng)導(dǎo)配置資源、如何讓領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)參與評審和進(jìn)行跨部門的協(xié)調(diào)、如何讓領(lǐng)導(dǎo)知道員工的需求和價(jià)值導(dǎo)向、如何讓領(lǐng)導(dǎo)參與到自己的活動中。
4．管理好自己：明確自己的職業(yè)通道、知道自己在順境和逆境中最適合做什么。
成長型企業(yè)要不斷建立和完善業(yè)務(wù)骨干成為經(jīng)營管理者的機(jī)制，優(yōu)秀人才就會不斷脫穎而出，最終實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青。
來源：中外管理新媒體
