作者：和君咨詢業(yè)務(wù)合伙人 龍飛
“管理并不復(fù)雜，無外乎對(duì)于常識(shí)的應(yīng)用加上對(duì)人性的洞察?！?/span>
以上是筆者在管理咨詢從業(yè)期間證悟所得，并且時(shí)常應(yīng)用于管理咨詢項(xiàng)目當(dāng)中?；仡?0年前的中國咨詢業(yè)，可稱為點(diǎn)子公司，一個(gè)點(diǎn)子值千金萬金，而點(diǎn)子逐漸演變成方案，方案逐漸演變成對(duì)實(shí)效的苛求。這一進(jìn)程代表著中國企業(yè)、企業(yè)家的成長，也代表著中國商業(yè)生態(tài)的演進(jìn)。
從西方的工業(yè)革命，到中國的互聯(lián)網(wǎng)+；從哈佛管理范式，到中國式管理，新的管理思想、理念如雨后春筍般層出不窮。尤其是在這個(gè)信息爆炸且飛速傳播的時(shí)代，企業(yè)秉承著“抓住老鼠就是好貓”的理念各自發(fā)展著自己的管理模式。而在這個(gè)低成本、高效率的信息爆炸時(shí)代，“信息淘金”就成為了學(xué)習(xí)效率的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。筆者層服務(wù)過的企業(yè)中，不乏有的企業(yè)今天學(xué)習(xí)A管理模式，明天推行B管理模式，從而導(dǎo)致員工無所適從。亦不乏有的企業(yè)對(duì)各種模式都抱著批判、挑剔的態(tài)度而審慎前行。對(duì)于這兩類的企業(yè)家，筆者并不想去評(píng)論其對(duì)錯(cuò)，因其兩者都是在探索著合適自己的道路。然而對(duì)于管理的好與不好應(yīng)該如何予以評(píng)價(jià)？我想我們可以從兩個(gè)故事看起。
從事咨詢行業(yè)的前兩年，職場新人多為80后。訪談中常常聽到管理者對(duì)這些80后的新員工的評(píng)價(jià)有：“獨(dú)一代”、“小皇帝、小公主”、“吃不得苦”、“不好管”……，隨后，90后開始步入職場，管理者們的論調(diào)開始轉(zhuǎn)向，對(duì)90后的評(píng)價(jià)大約就是：“思維方式完全不懂”、“根本沒有工作的概念”、“沒法管”……
隨著60后、70后的慢慢老去，中國接下來即將展開的一個(gè)時(shí)代就是“80后”“90后“的時(shí)代，即使他們被評(píng)價(jià)為垮掉了和爛掉了的一代，時(shí)代更迭的現(xiàn)實(shí)就是這些新生代必然會(huì)對(duì)社會(huì)話語權(quán)進(jìn)行全面接管。他們正值當(dāng)年，既然不可違逆，那么就要去順應(yīng)這個(gè)潮流。
況且，我相信80后沒有垮掉，90后也沒有爛掉，如今的80后已經(jīng)成為了企業(yè)的中堅(jiān)力量，而90后也已經(jīng)在職場上開始綻放光彩。往前追溯，那些曾經(jīng)被老一輩紅軍稱之為“管不了”的“新兵蛋子”們，不也一樣解放了全中國么？所以，將管理的難度歸結(jié)于時(shí)代的差異并非正解。而那些將管理的難度歸結(jié)于時(shí)代的人，無論是讓他們管理60后、70后還是00后，最終的結(jié)果也將是沒有任何區(qū)別的。不同的時(shí)代刻畫在人性深處的烙印必然是存在的，從吃飽穿暖到自我實(shí)現(xiàn)。而管理者如果不能從人性的根本角度去揣度員工的需求、思維、情緒，所有的管理都將如空中樓閣，無源之水，一定毫無效果可言。
80年代和90年代是我家鄉(xiāng)大發(fā)展的年代，隨處可見施工中的工地，當(dāng)時(shí)施工條件不如現(xiàn)在，管理也沒有如今這么規(guī)范，存在很多漏洞，于是給淘氣的小孩子提供了一個(gè)新的創(chuàng)收項(xiàng)目——賣扣件。一般一個(gè)扣件的單價(jià)是2—4塊錢一個(gè)，當(dāng)時(shí)我每天的零花錢是2—5毛錢，于是巨額利潤就引誘我們走上了這條“不歸路”。通常我們團(tuán)伙有3—5人，每次可以倒賣10—20個(gè)扣件，按照分配規(guī)則，幾乎每個(gè)人可以拿到5—10塊錢不等。
團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的基礎(chǔ)是一個(gè)組織者、一個(gè)強(qiáng)有力的執(zhí)行者、一個(gè)“銷贓”的責(zé)任人，組織者即普通意義上的“孩子王”，將院子里的孩子們組織起來并制定分配規(guī)則；執(zhí)行者一般是個(gè)身手矯健的孩子，能爬能翻，快速鎖定目標(biāo)所在的位置并迅速得手；“銷贓”的責(zé)任人主要負(fù)責(zé)找到收廢鐵的人，確?！皯?zhàn)利品”快進(jìn)快出，并且能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)爭取到最有利的價(jià)格，在此基礎(chǔ)上再來1—2人內(nèi)外傳遞“戰(zhàn)利品”，1—2人放風(fēng)，這樣一個(gè)配合得當(dāng)，分工明確的團(tuán)隊(duì)就形成了。
組建隊(duì)伍后，銷贓者出去尋找收廢鐵的人，其余人開始在工地尋找機(jī)會(huì)，隊(duì)伍分散巡視工地一圈，定位好工人的位置與目標(biāo)的位置，有人吸引工人注意力，有人負(fù)責(zé)“取”東西，有人負(fù)責(zé)傳遞，有人負(fù)責(zé)放風(fēng)。一般情況下，從團(tuán)隊(duì)構(gòu)建到完成，一般不超過3小時(shí)，所有人滿意，仔細(xì)觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)過程中沒有任何一個(gè)多余的人，多余的動(dòng)作。
一個(gè)平均年齡10歲的小孩構(gòu)成的組織，在沒有任何指導(dǎo)的情況下，是如何形成這樣的默契配合，將從社會(huì)化大分工、科學(xué)管理的點(diǎn)效率、福特流水線的線效率到豐田精益管理思想的管理學(xué)精要運(yùn)用的淋漓盡致，渾然天成。這并非是管理學(xué)大師的杰作，僅僅是孩子們對(duì)事情的認(rèn)知結(jié)合僅有的一點(diǎn)生活經(jīng)驗(yàn)所產(chǎn)生的奇妙結(jié)果，或者我們可以將其稱之為對(duì)常識(shí)的有效運(yùn)用。
而常識(shí)是眾所周知的：
因?yàn)橐粋€(gè)人干不了，所以需要大家合作；
因?yàn)榕路峙洳痪蚱饋?，所以提前說好怎么分配；
因?yàn)榕卤蛔?，所以要盡可能的快，必須要精簡所有的流程和動(dòng)作；
……
就是這樣一個(gè)個(gè)簡單的常識(shí)，驅(qū)動(dòng)著這樣的一個(gè)組織高效的運(yùn)行著。
兩個(gè)故事的啟示：
管理其實(shí)并不復(fù)雜，符合人性、基于常識(shí)的管理才是最好的管理，前提是我們基于以下五個(gè)基礎(chǔ)達(dá)成共識(shí)：
一是對(duì)成功的渴求將驅(qū)動(dòng)著我們運(yùn)用所有的知識(shí)、技能、資源去達(dá)到目標(biāo)，且不達(dá)目的誓不甘休；
二是一個(gè)人的力量有限，為了成功我們必須要依靠團(tuán)隊(duì)的力量；三是團(tuán)隊(duì)朝著同一個(gè)方向，沿著同一條路徑，跟著同一個(gè)節(jié)奏才能一步步邁向成功；四是對(duì)人性的有效洞察，讓我們能更加深入、準(zhǔn)確的了解到團(tuán)隊(duì)其他成員的需求與期望，以及與其相處的最佳方式；五是人與人之間達(dá)成共識(shí)最容易的辦法是基于雙方所共享的常識(shí)去構(gòu)建共識(shí)。
既然如此，我們?cè)趯?shí)際管理中，為什么要舍本逐末的去追求形而上的管理過程，而不是直指本質(zhì)，追求管理的效果呢？讓我們先來看看兩個(gè)管理中的例子。
案例背景：S企業(yè)，鋼鐵行業(yè)，50年歷史，老國企，2010年，領(lǐng)導(dǎo)班子更替，提出新的經(jīng)營思路，其中將“全員創(chuàng)新”理念提升至企業(yè)戰(zhàn)略高度，并推出相應(yīng)的激勵(lì)制度，領(lǐng)導(dǎo)也在一直強(qiáng)調(diào)并努力推進(jìn)，但是卻一直沒有見到實(shí)質(zhì)性的效果。對(duì)于此，公司內(nèi)部認(rèn)為作為老國有企業(yè)，體制機(jī)制不變的話，就很難實(shí)現(xiàn)全員創(chuàng)新。
而體制、機(jī)制是所有國有企業(yè)面臨的共性問題，如果按照只有體制變才能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的說法，體制和機(jī)制的變革卻屬于我們力所不能及的范疇。那么從最根本的地方出發(fā)，決定要不要?jiǎng)?chuàng)新的根源是什么？
顯然，要不要?jiǎng)?chuàng)新需要考量兩個(gè)方面：創(chuàng)新成功員工能得到什么？而創(chuàng)新失敗員工又能失去什么？成功能得到的首先是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，包括：獎(jiǎng)金、工資的上漲、職位的晉升等，獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)是以兩千起，工資和晉升卻沒有制度的保障；其次是精神激勵(lì)，包括：領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，同事的認(rèn)可，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而這些價(jià)值對(duì)于員工來說都是難以計(jì)算和估量的。那么創(chuàng)新失敗，意味著員工失去什么呢？一是公司沒有“寬容失敗”的文化氛圍，花了錢做不成可能面臨著領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，從而影響漲工資和晉升的機(jī)會(huì)；二是公司有嚴(yán)格的成本和費(fèi)用控制，一旦超過會(huì)極大程度的影響個(gè)人甚至整個(gè)部門的績效收入和年終獎(jiǎng)金，……
如果基于人性和常識(shí)的前提來破解以上命題就是：人們通常失去的失落感大于獲得的滿足感，尤其是當(dāng)你失去的東西不確定或難以明確衡量的時(shí)候，大部分人會(huì)傾向于保守；期望別人達(dá)到你預(yù)期的效果，必須匹配相應(yīng)的引導(dǎo)與激勵(lì)。
在此分析與基本認(rèn)知的基礎(chǔ)上，該企業(yè)再來思考現(xiàn)階段企業(yè)面臨的問題：“全員創(chuàng)新”是否應(yīng)該是戰(zhàn)略命題？現(xiàn)階段“成本控制”是否應(yīng)該是管理導(dǎo)向？現(xiàn)階段“寬容失敗”是否可以是文化導(dǎo)向？
只有以上三個(gè)命題的答案分別是：“是、不是、是”的時(shí)候，這個(gè)命題才能夠得到破解。但是，行業(yè)和企業(yè)給我們的答案并非如此，而是：“成本控制必須要抓”。于是，管理咨詢的部分建議如下：員工的考核、薪酬調(diào)檔與晉升的條件中，明確將研發(fā)技改等創(chuàng)新行為作為一個(gè)重要加分項(xiàng)；成本費(fèi)用核算中，將報(bào)備的研發(fā)技改項(xiàng)目費(fèi)用單列，不列入部門/分廠考核指標(biāo)，但成立技術(shù)管理委員會(huì)對(duì)創(chuàng)新立項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)控制。而這樣產(chǎn)生的結(jié)果是申請(qǐng)報(bào)備的研發(fā)技改項(xiàng)目數(shù)量開始有了實(shí)質(zhì)性的增長。
案例背景：H企業(yè)，石墨電極行業(yè)，在當(dāng)?shù)仡H有名氣，創(chuàng)始人在業(yè)界也頗受推崇，廠子不大，日子很好過。創(chuàng)始人年邁，兒子接班以來，新領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為員工積極性不足，為了激勵(lì)銷售隊(duì)伍，在營銷系統(tǒng)不斷的進(jìn)行改革，給營銷人員的激勵(lì)也越來越高，然而銷售業(yè)績卻不溫不火。面對(duì)這種情況，公司人員認(rèn)為由于09年的質(zhì)量事故，客戶都被別人搶走了，公司再努力也不會(huì)有結(jié)果。顯然，如果一次質(zhì)量事故就能讓一個(gè)公司從此沉淪，那么不是這個(gè)公司太脆弱就是市場太苛刻。那么從最根本的地方出發(fā)，員工的不積極性可能的原因是什么？
從分析可以得出，員工不積極的原因可以分為員工自身方面的原因和公司層面的原因。員工自身方面包括自身懶惰、身體原因、家庭因素和社會(huì)因素等；而公司方面的原因包括兩部分——物質(zhì)層面和精神層面。細(xì)分如下：物質(zhì)層面由收入（固定工資、績效工資、年終獎(jiǎng)金和津貼）和福利構(gòu)成，績效工資是由目標(biāo)設(shè)置、單噸提成和扣罰項(xiàng)決定；精神層面則有晉升、工作環(huán)境和自我發(fā)展來共同決定。
從公司的實(shí)際情況來看，公司實(shí)行的新政的確誘人，經(jīng)過初步測算，對(duì)于員工而言年度獎(jiǎng)金可能是原來的3-5倍，但是激勵(lì)的效果卻沒有達(dá)到，員工積極性不高的原因到底是什么？
原來，從2010年起，該行業(yè)開始了普遍性的兼并收購，H企業(yè)的產(chǎn)品屬于行業(yè)中低附加值產(chǎn)品，行業(yè)巨頭為擠兌小廠，開始在低附加值產(chǎn)品上采取保質(zhì)降價(jià)的推廣策略，逐步壓縮小廠家的生存空間。而該企業(yè)激勵(lì)機(jī)制計(jì)提基礎(chǔ)是銷量計(jì)劃完成及超額，除此之外銷售人員領(lǐng)取基本工資。
小老板的經(jīng)營原則是產(chǎn)品不能虧著賣、年年都要有增長，但是由于市場空間受到擠壓，產(chǎn)品沒有競爭力，銷量難以實(shí)現(xiàn)增長目標(biāo)。因此，一味的提高激勵(lì)水平并不能有效激勵(lì)員工積極性。用銷售人員的話說：“如果努把力能夠拿到，大家都會(huì)努力，但是隨便怎么蹦都?jí)虿恢?，那我完?0%和80%有什么區(qū)別？”
如果基于人性和常識(shí)的前提來破解以上命題就是：人們通常對(duì)自己興趣積極，為自己掙錢積極，為自身成長積極，為幫助朋友積極……，同時(shí)，人不會(huì)對(duì)于自己無關(guān)的激勵(lì)做出反應(yīng)。必須要認(rèn)知到，問題并不是員工沒有積極性，而是本身目標(biāo)設(shè)置出現(xiàn)了問題。一味地提高激勵(lì)水平并不能解決目前所面臨的問題。于是，管理咨詢的建議如下：一是改變觀念，企業(yè)增長要和行業(yè)比較，企業(yè)的增速只要比行業(yè)增速快就是高速增長，而不僅僅是個(gè)靜態(tài)的10%或15%；二是調(diào)整目標(biāo)，基于各區(qū)域市場容量和客戶分析，調(diào)整各區(qū)域市場目標(biāo)；三是調(diào)整薪酬，化小核算單元，基于內(nèi)部市場化的獎(jiǎng)金分配。從而使企業(yè)的銷量完成率明顯得到提高。
管理作為人的實(shí)踐活動(dòng)，不能脫離人性和常識(shí)，不要人為的把管理做復(fù)雜，從常識(shí)出發(fā)，重視正確的分析人性，從而指導(dǎo)管理活動(dòng)取得最佳的效果。
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