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因?yàn)樗且誀奚L(zhǎng)期利益為代價(jià)才換取了短期業(yè)績(jī)的飆升。一而再、再而三，他讓微軟失去了許多本可以抓住的機(jī)會(huì)，最終，微軟收獲了五連?。?/p>

• 在搜索領(lǐng)域，它不敵谷歌；
• 在智能手機(jī)領(lǐng)域，它輸給了蘋果；
  
• 在移動(dòng)操作系統(tǒng)領(lǐng)域，它被谷歌和蘋果雙雙力壓；
  
• 在媒體開發(fā)領(lǐng)域，它同樣負(fù)于蘋果；
• 在云技術(shù)領(lǐng)域，它敗給了亞馬遜。
  
  

這其中，以微軟在移動(dòng)操作系統(tǒng)上的失敗最讓人唏噓。離開 20 世紀(jì)時(shí)，微軟在 PC 操作系統(tǒng)界實(shí)打?qū)嵉卣莆罩?95% 的市場(chǎng)份額；短短 15 年過(guò)后，全球智能手機(jī)保有量已達(dá)到 20 億部，而微軟在這類設(shè)備的操作系統(tǒng)上卻只擁有 1% 的市場(chǎng)份額。一個(gè)頭腦極其聰明的 CEO，居然讓自己的公司在上述 5 個(gè)極其重要的領(lǐng)域連吃敗仗，這到底是因?yàn)槭裁矗?/section>

 

因?yàn)楹玫膱?zhí)行者≠真正的 CEO

 

微軟從來(lái)不缺聰明的工程師，單就能力而言，它完全可以在上述五個(gè)領(lǐng)域中的任何一個(gè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們平分秋色。問(wèn)題在于，鮑爾默把太多人力都集中在了如何繼續(xù)吃老本上。Windows 和Office 始終是他最關(guān)心的對(duì)象，凡與此二者沒(méi)有直接關(guān)系的項(xiàng)目始終得不到他的真正重視，最后自然也就乏人問(wèn)津了。

2014 年，微軟終于宣布：薩蒂亞·納德拉將接續(xù)鮑爾默，成為新一任 CEO。鮑爾默在離任后最終成為NBA洛杉磯快船隊(duì)老板，而納德拉則用了兩年時(shí)間為微軟“止泄”，并最終讓它煥發(fā)出了新的生機(jī)。

 

話題重新回到鮑爾默身上。從蓋茨手中接印后沒(méi)幾年，鮑爾默就站到了一個(gè)極為艱難的抉擇面前：微軟是一個(gè)產(chǎn)品型公司，它靠著適合于產(chǎn)品型公司的模式在 20 世紀(jì)末走得極為成功，可現(xiàn)在，它需要脫胎換骨，需要從產(chǎn)品型公司變成服務(wù)型公司，從而為用戶提供出色的云服務(wù)、媒體服務(wù)等等，這真的非常艱難。不知鮑爾默是沒(méi)有把握完成這一轉(zhuǎn)變，還是并未看到這一轉(zhuǎn)變的需要，總之他最后的選擇是：繼續(xù)執(zhí)行公司現(xiàn)有的商業(yè)模式，以此來(lái)搏擊這個(gè)到處在破舊創(chuàng)新的世界。結(jié)果，微軟痛失了再也回不來(lái)的 14 年。

 

那么，真正的 CEO 應(yīng)該是什么樣？

 

首先，他們應(yīng)當(dāng)有能力確保某個(gè)適合自己公司的商業(yè)模式得到徹底而堅(jiān)決的貫徹。但除此之外，他們還必須是世界一流的創(chuàng)新者。更重要的是，他們必須絕對(duì)地以產(chǎn)品為中心、以用戶為中心、以不斷摸索新的商業(yè)模式為中心。他們目光敏銳、行如鷹隼，在嗅覺上時(shí)刻先人一步。與此同時(shí)，他們也是最為出色的游戲規(guī)則制造者，能在市場(chǎng)發(fā)生變化前就徹底改變現(xiàn)有商業(yè)模式，甚至能創(chuàng)造新的市場(chǎng)……一句話，他們骨子里是真正的企業(yè)家。

 

這群人中最杰出的代表無(wú)疑是史蒂夫·喬布斯。借助 3 次改革，喬布斯把蘋果這個(gè)原本很小眾的電腦公司變成了世界上最賺錢、最受追捧的企業(yè)之一。2001 年，他拍板推出了 iPod 和 iTunes，讓蘋果從一家專門銷售電腦的公司變成了販賣音樂(lè)的公司；2007 年，iPhone 誕生，它對(duì)于蘋果乃至全球手機(jī)界的影響不言而喻；2008 年，App Store 問(wèn)世，整個(gè)行業(yè)被再次改寫。這三次改革的特點(diǎn)是：不但改變了產(chǎn)品，而且改變了現(xiàn)有的商業(yè)模式，最終開拓了新渠道、抓住了新用戶、創(chuàng)造了新市場(chǎng)。結(jié)果，蘋果公司一次又一次地經(jīng)歷重生，利潤(rùn)也一次又一次地創(chuàng)下歷史新高。最終，它成了一個(gè)“一直被模仿，從未被超越”的公司。

 

另外，真正的 CEO 們還有常人不具備的一點(diǎn)，那就是：真的懂得產(chǎn)品并且極度熱愛產(chǎn)品。他們始終明白產(chǎn)業(yè)/商業(yè)模式的現(xiàn)狀，明白用戶在哪里，也明白要如何帶領(lǐng)自己的公司。他們會(huì)花時(shí)間親自了解用戶、傾聽用戶，當(dāng)然也會(huì)組建戰(zhàn)略委員會(huì)并聽取高管的意見，但只要自己打定了主意，他們就絕不會(huì)被任何人左右。

 

為什么說(shuō)蒂姆·庫(kù)克是另一個(gè)史蒂夫·鮑爾默？

 

好了，現(xiàn)在讓我們說(shuō)說(shuō)蘋果的現(xiàn)任 CEO 蒂姆·庫(kù)克和該公司的董事會(huì)。

 

那些富有遠(yuǎn)見、個(gè)性獨(dú)特的 CEO 們都會(huì)組建一支具有超強(qiáng)執(zhí)行力的精銳部隊(duì)。譬如當(dāng)年在蘋果，為了實(shí)現(xiàn)自己的種種構(gòu)想，喬布斯就在硬件、軟件、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈以及生產(chǎn)等各個(gè)方面都安插了一批精兵強(qiáng)將。這種做法固然能打造出幾近完美的黃金組合，但實(shí)際上它也有自己的問(wèn)題，即：這樣的 CEO 固然能吸引住一批富有創(chuàng)新精神的人，但整個(gè)團(tuán)隊(duì)乃至整個(gè)公司卻只有他一位靈魂級(jí)人物。此人離開后，那些一流的執(zhí)行者們就會(huì)自然而然地挑起大梁，而且其中一位還會(huì)身負(fù)重托，成為靈魂人物的繼任者。在微軟，繼任者是史蒂夫·鮑爾默；在蘋果，繼任者則是蒂姆·庫(kù)克。

 

我們姑且稱他們?yōu)椤皥?zhí)行型 CEO”。

這類 CEO 很看重穩(wěn)定性、程序化以及可重復(fù)性。所以上任之后，他們的首要任務(wù)之一就是止息過(guò)去“百家爭(zhēng)鳴”的景象，重塑他們理想中的秩序。這樣做固然對(duì)管理大有好處，但同時(shí)，創(chuàng)新精神的死亡也拉開了序幕。那些懷抱這種精神的人紛紛離去，而那些“庸人”卻被委以重任。這種變化反過(guò)來(lái)又加速了創(chuàng)新人才的流失，因?yàn)樗麄冏罱K意識(shí)到：原本那個(gè)以改變世界為使命的企業(yè)不見了，取而代之的，是一個(gè)日益庸常的公司。

 

更何況，這類 CEO 還有一個(gè)要命的共同點(diǎn)：他們不愛公司的產(chǎn)品，更談不上如何駕馭它們。不信，你可以回憶下當(dāng)年蘋果智能手表的發(fā)布會(huì)，想想是誰(shuí)在現(xiàn)場(chǎng)做產(chǎn)品演示——喬布斯以前都是自己做產(chǎn)品演示的。

 

迄今為止，蒂姆·庫(kù)克執(zhí)掌蘋果已經(jīng)五年了。他與喬布斯之間的對(duì)比，跟鮑爾默與蓋茨之間的對(duì)比有著驚人的相似：在他的領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收翻番、利潤(rùn)翻番、現(xiàn)金儲(chǔ)備沖破 2000 億美元大關(guān)的“宏偉”目標(biāo)。然而五年來(lái)，蘋果推出的唯一新產(chǎn)品竟然只是一塊手表。想想看吧，如今這個(gè)在全球擁有 11 萬(wàn)余名雇員的蘋果，五年來(lái)只推出了一塊手表，其余時(shí)間都是在對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行例行公事般的升級(jí)！

 

于是這個(gè)世界終于對(duì)蘋果不客氣了——就像曾經(jīng)對(duì)微軟那樣。很快，谷歌和亞馬遜都率先下注，用Alexa 和 Google Home 等產(chǎn)品告訴我們：未來(lái)屬于 AI、機(jī)器學(xué)習(xí)和深度學(xué)習(xí)，人們的生活將很快被各類智能設(shè)備包圍，如果現(xiàn)在將賭注都押在智能手機(jī)上，認(rèn)為它將來(lái)仍是人們與這個(gè)世界交互的唯一平臺(tái)，那就真的失算了。遺憾的是，當(dāng)對(duì)手們亮出這種先見之明時(shí)，蘋果卻還在執(zhí)拗于用戶界面的改善和產(chǎn)品設(shè)計(jì)的提升。

 

當(dāng)然，這并不是說(shuō)蘋果就沒(méi)有這種未來(lái)型產(chǎn)品。問(wèn)題是，庫(kù)克這位執(zhí)行型 CEO 骨子里就缺乏對(duì)產(chǎn)品的熱愛，可偏偏還要對(duì)蘋果的未來(lái)走向做出規(guī)劃。這種情況下，難怪蘋果在商業(yè)模式、市場(chǎng)拿捏和產(chǎn)品的推陳出新上都大不如前了。

董事會(huì)們應(yīng)該從微軟和蘋果身上學(xué)得的教訓(xùn)

不管是微軟、蘋果，還是其他任何企業(yè)的董事會(huì)，一旦創(chuàng)新型 CEO 離開，都要面對(duì)一個(gè)戰(zhàn)略性的難題：是要繼續(xù)做一家不斷創(chuàng)新、敢于冒險(xiǎn)的公司；還是就全情投入在現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)上，減少風(fēng)險(xiǎn)成本，實(shí)現(xiàn)股東回報(bào)的最大化？

從策略上來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題其實(shí)問(wèn)的是：你是要從公司外部挖一個(gè)人來(lái)繼任，還是在內(nèi)部提拔一名執(zhí)行官或者從公司更低一層中去挖掘一名新領(lǐng)導(dǎo)人。

這里面存在著4個(gè)方面的挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：喬布斯 、比爾蓋茨（以及20世紀(jì)的另一位頗具代表性的創(chuàng)新型 CEO 華特·迪士尼）都選擇任命執(zhí)行主管為繼任者，然而他們都錯(cuò)了。他們都誤以為具備超強(qiáng)執(zhí)行力的人同時(shí)會(huì)擁有對(duì)產(chǎn)品的熱愛、對(duì)用戶的激情，以及對(duì)市場(chǎng)的洞察。結(jié)果，蓋茨認(rèn)為鮑爾默與自己旗鼓相當(dāng)，而喬布斯也以為庫(kù)克足能媲美自己。然而歷史表明，要想長(zhǎng)期在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中立于不敗之地絕對(duì)不能只靠執(zhí)行力。

挑戰(zhàn)二：這并不意味著從外部另挖一位掌舵者就一定是萬(wàn)全之舉。因?yàn)檫@樣做幾乎無(wú)疑會(huì)招來(lái)這樣的風(fēng)險(xiǎn)，即：公司里的2號(hào)、3號(hào)人物會(huì)因沒(méi)能成功繼任而失望離開。一旦這一點(diǎn)成為現(xiàn)實(shí)，公司董事會(huì)失去的可就不止是一位CEO，而是一位 CEO+一連串優(yōu)秀的執(zhí)行者了。

挑戰(zhàn)三：許多創(chuàng)新型 CEO 他們個(gè)人已經(jīng)成為為公司品牌的一部分了。喬布斯、貝索斯、扎克伯格以及馬斯克等人不僅是公司的門面擔(dān)當(dāng)，還往往是內(nèi)部決策的試金石。即使這類人已經(jīng)離任多年，公司還是會(huì)想 “如果是XXX的話，他會(huì)怎么做？”，而不是審時(shí)度勢(shì)，仔細(xì)琢磨自己當(dāng)下該怎么辦。

挑戰(zhàn)四：隨著公司不斷發(fā)展壯大，可能會(huì)陷入只注重實(shí)現(xiàn)股東短期回報(bào)利益最大化的管理誤區(qū)，因而愈發(fā)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，變得越來(lái)越保守。大公司和它的股東們都害怕一不小心把多年積累下來(lái)的用戶、市場(chǎng)份額、營(yíng)收利益什么的給 “作”沒(méi)了。這一作風(fēng)在相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中也許尚行得通，那現(xiàn)在要還是這套路，基本上是難以存活的。

今天，選擇執(zhí)行型人才作為繼任 CEO 可能并不是最佳選擇

初創(chuàng)公司的董事會(huì)都清楚，風(fēng)險(xiǎn)是新創(chuàng)企業(yè)的天性，創(chuàng)新正是其生命力之所在。創(chuàng)業(yè)之始，壓根沒(méi)有流失客戶、營(yíng)收下降一說(shuō)，從 0 開始，一切都是積累。然而大公司則往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)，他們大都會(huì)極力踐行可復(fù)制、可擴(kuò)展的商業(yè)模式，以求能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利、拿到回報(bào)。這種情況下，不斷飛升的股價(jià)就成了公司存在的意義。然而諷刺的是，在現(xiàn)如今這個(gè)環(huán)境下，你越是試圖緊緊抓住當(dāng)下的產(chǎn)品或市場(chǎng)，你被顛覆的可能性就越大。

所以請(qǐng)記?。?strong>你公司的 CEO 是否以產(chǎn)品和用戶為中心，是否善于以高瞻遠(yuǎn)矚的眼光不斷摸索新的商業(yè)模式，將決定這家公司最后是成為市場(chǎng)霸主，還是走向暮年。因?yàn)檎f(shuō)到底，在這個(gè)提倡不破不立的年代，只有這樣的 CEO 才能帶領(lǐng)公司屹立未來(lái)。

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