01
KPI之惡
說起KPI，此時此刻打開這篇文章的你一定不陌生。
不過對大部分人來說，KPI并不是一個友好的詞匯。
很多人聽到KPI的第一反應(yīng)是虎軀一震，KPI給人帶來的往往是負(fù)面的感受，壓力、緊張、焦慮、緊迫感......
前幾年盛傳“績效主義毀了索尼”，而在國內(nèi)小米、海底撈等公司也正在實行去KPI化。
這么看來，不論是從員工的角度，還是企業(yè)的角度來看，KPI都不是什么好東西。
KPI之惡在哪？
惡之一，扼殺了員工的積極性。
KPI和薪資直接掛鉤，只有完成某些指標(biāo)才能拿到應(yīng)得的報酬，而完不成，對不起，扣。
大部分KPI的設(shè)計，本質(zhì)上是一種負(fù)向激勵。
在這種機(jī)制下，員工積極性受挫，會形成三種怪相。
一是形式主義，每個月只是例行地提交KPI打分表，基本來說薪資該是多少還是多少。
二是KPI設(shè)置過低，為了保證自己能拿到相應(yīng)報酬，故意將KPI設(shè)置過低。
三是隱藏實力，故意不完成KPI，這么一來下一次KPI就不會設(shè)置過高，某些Boss也不會覺得你把他的錢都拿走了，哪怕這些錢原本就該屬于你。
惡之二，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，尤其是企業(yè)的高速發(fā)展。
由于KPI跟薪資直接掛鉤，基于KPI所設(shè)置的目標(biāo)很難恰到好處，而很容易導(dǎo)向三個方向。
一是目標(biāo)保守，保守的目標(biāo)，一定會阻礙企業(yè)發(fā)展。
二是目標(biāo)激進(jìn)，不切實際的目標(biāo)容易給團(tuán)隊帶來挫敗感，同樣不利于企業(yè)高速發(fā)展。
三是目標(biāo)分散，設(shè)置多個KPI指標(biāo)維度可以分散整體KPI分值過低的風(fēng)險，但對企業(yè)來說，目標(biāo)分散相當(dāng)于沒有目標(biāo)，發(fā)展抓不住重點。
實際上，企業(yè)的發(fā)展，尤其是高速成長期企業(yè)的發(fā)展，遠(yuǎn)不是KPI所能夠定義的，KPI沒有利用好只能讓企業(yè)發(fā)展受到遏制。
惡之三，會讓動作變形，甚至讓企業(yè)的發(fā)展方向跑偏。
舉個海底撈的例子大家感受一下。
海底撈設(shè)置過這樣一個KPI考核指標(biāo)：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分。
這下完蛋了，每來一個客人都送眼鏡布。
客戶說豆?jié){我不喝了，不用加了。不行，必須給你加上。
最好笑的是手機(jī)套，有的客人說不用，服務(wù)員說我給你套上吧，客人說真不用，結(jié)果服務(wù)員趁客人不注意的時候，把手機(jī)抓過去就給套上。
相信很多企業(yè)都有類似案例，不過形式和影響程度不同罷了。
惡之四，影響了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同性。
KPI涉及到每一個人的切身利益，以及每一個團(tuán)隊的切身利益。
當(dāng)其他人或其他團(tuán)隊需要你來配合時，你就可以或義正言辭或堂而皇之地把KPI拿出來當(dāng)做擋箭牌：對不起，這樣會影響到我們的KPI。
這點，經(jīng)歷過的人自然懂。
KPI這么惡，為什么還有那么多公司在使用？
其一，對有些公司KPI還是適用的，或者有的公司能夠比較科學(xué)地而不是機(jī)械地使用KPI，存在即合理，不能全盤否定KPI的效用。
其二，KPI給一部分企業(yè)企業(yè)，尤其是企業(yè)負(fù)責(zé)人，提供了一種安全感的幻象，誤以為利用KPI就可以把員工管住，或者把手頭的錢管住。
其三，是路徑依賴，KPI是工業(yè)時代的產(chǎn)物，很多東西已經(jīng)不適用于信息時代，但很多企業(yè)沒有一種替代KPI的工具，只能繼續(xù)沿用。
然而實際上，現(xiàn)在已經(jīng)有一種更先進(jìn)的管理模式可以替代KPI，這就是我們今天要請出的主角——OKR。
02
進(jìn)入OKR的世界
OKR和KPI有著本質(zhì)的不同。
最重要的區(qū)別是，OKR不是一種考評指標(biāo)，不和績效評估掛鉤。
對員工來講，OKR不是用來“管”你的，而是用來幫助你、引導(dǎo)你的、激發(fā)你的。
更重要的是，OKR是一套全新的目標(biāo)管理體系，它的主要作用在于幫助企業(yè)聚焦，形成合力。
很多企業(yè)每天都很忙碌，然而細(xì)細(xì)觀察你會發(fā)現(xiàn)他們的忙碌是低效的，甚至是無效的。
因為他們不懂得如何科學(xué)地制定目標(biāo)，如何聚焦于圍繞目標(biāo)的重要的事，他們不斷地去做一些無意義的事，與目標(biāo)無關(guān)的事，不斷地分心，或者被分心。
他們?nèi)狈σ惶卓茖W(xué)的體系讓他們真正地聚焦。
OKR最初源自于彼得·德魯克的目標(biāo)管理法MBO，后來主要由英特爾發(fā)展成為OKR。
作為一個管理學(xué)新名詞，OKR是在2014年以來逐漸興起，在以谷歌為代表的硅谷公司中盛行并行之有效，也是在這一時期國內(nèi)開始逐步引進(jìn)。
僅從發(fā)展時間看，OKR是一種非常新進(jìn)的管理工具。
為什么需要這套管理工具？
用硅谷投資人的話來說：很多創(chuàng)業(yè)者堅信他們的創(chuàng)意很值錢，然而保護(hù)一個創(chuàng)意并不重要，重要的是保護(hù)把創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實的過程。
OKR就是將創(chuàng)業(yè)想法照進(jìn)現(xiàn)實的理想工具。
當(dāng)然，OKR不僅適用于創(chuàng)業(yè)公司，小到3人的初創(chuàng)團(tuán)隊、大到6萬名員工的龐大企業(yè)都成功實施過OKR工作法。
說了這么多，現(xiàn)在讓我們開始正式進(jìn)入OKR的世界。
先從字面上理解一下OKR，O代表目標(biāo)Objective，KR代表關(guān)鍵結(jié)果Key Results。
OKR的核心是目標(biāo)，一切都是圍繞目標(biāo)展開，包括如何確定目標(biāo)？如何衡量目標(biāo)？如何保證目標(biāo)的實施？
帶著這些問題，正式展開我們的OKR之旅。
03
如何制定一個好的目標(biāo)？
傳統(tǒng)的目標(biāo)管理中，目標(biāo)的制定一定要符合Smart原則，S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound，即具體的、可衡量的、可實現(xiàn)的、與其他目標(biāo)相關(guān)的、有時限的。
然而在OKR里，目標(biāo)完全不是這樣，舉兩個示例來感受一下。
“推出一個很棒的MVP?！?/span>
“產(chǎn)品性能達(dá)到知名公司的標(biāo)準(zhǔn)?！?/span>
這兩個目標(biāo)看起來不夠具體，甚至也不可衡量，但卻是非常好的OKR目標(biāo)。
因為它們方向明確，而且鼓舞人心，能夠讓人內(nèi)心感到興奮，這是在制定OKR目標(biāo)時的一個重要原則。
“好的目標(biāo)能讓人大清早從床上興奮地跳起來。
雖然首席執(zhí)行官和投資人也許只有看到3%的增長率時才會如此開心，但大多數(shù)人因為事情的意義或者取得了進(jìn)步就會感到興奮。
因此要使用團(tuán)隊的語言，如果他們想用簡單粗暴的語言，比如'拿下它'或'干掉它'，目標(biāo)里也可以有這樣的字眼?！?/span>
除此之外，制定目標(biāo)時還有一個重要前提是，目標(biāo)必須與使命關(guān)聯(lián)。
使命是一家企業(yè)的出發(fā)點，也可以說是創(chuàng)辦一家企業(yè)的初心，使命解決的是“為什么”的問題，為什么要創(chuàng)辦這家企業(yè)？創(chuàng)辦這家企業(yè)是想解決什么樣的問題？
（在品牌體系里，與使命相關(guān)的還有品牌愿景、品牌價值觀、品牌定位、品牌口號等，有機(jī)會再展開。）
大家耳熟能詳?shù)目赡苁前⒗锇桶偷氖姑鹤屘煜聸]有難做的生意。
谷歌的使命是：整合全球信息，使人人皆可訪問和受益。
一個好的使命符合以下原則：與業(yè)務(wù)一致、傳達(dá)超越商業(yè)利益的社會價值、讓人期待、受人尊重、簡短易記憶。
所以一個好的使命絕不是賺多少錢，或者把公司帶上市，一個好的使命一定是和某個社會問題關(guān)聯(lián)起來的。
再列舉幾個好的使命大家可以感受一下。
亞馬遜：成為地球上最以客戶為中心的公司，客戶可以在亞馬遜找到并發(fā)現(xiàn)他們想在線購買的任何東西，并努力為客戶提供最低的價格。
星巴克：激發(fā)并孕育人文精神-每人，每杯，每個社區(qū)。
耐克：為世界上每一位運動員帶來激勵和創(chuàng)意。
Zynga：通過游戲連接世界。
找到知道如何讓你成長的人。
通過共享視頻連接遙遠(yuǎn)的家人。
確定使命時有一個公式可以參考。
我們通過（什么樣的價值主張）在（什么領(lǐng)域或行業(yè)）（改善人們的生活或減少人們的痛苦）。
正如上述幾個簡短的使命，其實只有價值主張就足夠了。
在很多方面，使命和目標(biāo)在OKR模型里有很多共通之處，它們都極具啟發(fā)性和易于記憶。
關(guān)鍵區(qū)別在于時間的跨度：目標(biāo)對應(yīng)的只是一年或者一個季度，使命對應(yīng)的時間則要長一些；使命讓你保持正確的方向，OKR給你明確的里程碑，讓你更專注。
“實行OKR卻沒有使命，就好像有了汽油卻沒有飛機(jī)一樣，不僅會讓公司管理混亂、方向不明確，甚至還有潛在的危機(jī)。
當(dāng)你有了使命，再去確定某個季度的目標(biāo)，指向性就會明確得多。
你再也不會覺得什么事情都需要做，你會知道自己什么時候應(yīng)該做什么事情，一切都在計劃之中，這時你可以做一些更有挑戰(zhàn)的事情，因為你已經(jīng)有明確的方向了。”
目標(biāo)除了需要與使命關(guān)聯(lián)，還有一點必須強調(diào)，在一個周期內(nèi)，只設(shè)定一個目標(biāo)。
這是很多企業(yè)和團(tuán)隊會陷入的一個誤區(qū)，總是想兼顧，設(shè)置多個目標(biāo)，但是OKR的核心作用就是聚焦，目標(biāo)設(shè)置一個足矣。
要知道，如果所有事情都同等重要，就意味著它們也同等不重要。
時間周期的設(shè)置通常為一個季度。
一周或者一個月太短，一個目標(biāo)在一周內(nèi)可以完成，它頂多算是一個任務(wù)。
如果需要一年，那么你的目標(biāo)很可能是一個戰(zhàn)略或者使命了。
小結(jié)一下。
一個好的目標(biāo)不必符合Smart原則，但是必須和使命相關(guān)聯(lián)，同時方向明確、鼓舞人心，在一個周期內(nèi)（通常為一個季度），只設(shè)置一個目標(biāo)。
再來看幾個目標(biāo)示例。
好的目標(biāo)：
“拿下南灣地區(qū)的咖啡直銷零售市場！
推出一個很棒的最小化可行產(chǎn)品（MVP）。
改變帕洛阿爾托地區(qū)的優(yōu)惠券使用習(xí)慣！
完成一輪融資?！?/span>
不太好的目標(biāo)：
“銷售額提升30%。
用戶增加一倍。
B系列產(chǎn)品收入增加到500萬美元?！?/span>
它們實質(zhì)上不是目標(biāo)，而是關(guān)鍵結(jié)果，下面會重點展開。
04
如何衡量目標(biāo)——關(guān)鍵結(jié)果
關(guān)鍵的結(jié)果的作用在于把那些振奮人心的目標(biāo)量化，讓目標(biāo)變得可以衡量，同時可以通過關(guān)鍵結(jié)果來確認(rèn)目標(biāo)是否已經(jīng)達(dá)成。
設(shè)置關(guān)鍵結(jié)果時需要注意兩點。
一是數(shù)量，通常為一個目標(biāo)設(shè)置三四個關(guān)鍵結(jié)果，不必太多，這也是為了聚焦。
二是具有挑戰(zhàn)性，關(guān)鍵結(jié)果一定要有挑戰(zhàn)，設(shè)置50%的信心指數(shù)，也是就有50%的把握能夠完成關(guān)鍵結(jié)果。
“看看你的關(guān)鍵結(jié)果，如果你內(nèi)心覺得它們很有趣，想著'我們真的要把所有的力氣花在這些事上'，那么你可能就正確地設(shè)定了關(guān)鍵結(jié)果；如果想著'我們死定了'，那就說明關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定得太難了；如果想著'我只要稍微努把力就可以完成'，那可能就是設(shè)定得太簡單了。”
目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果需要反復(fù)討論溝通才能確定，制定目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的OKR會議也是有講究的，感興趣可以在“楊腦獅”公號后臺回復(fù)“會議”了解。
還需要注意的一點是，OKR是自上而下關(guān)聯(lián)的。
公司應(yīng)該設(shè)定公司的OKR，然后每個部門都要思考如何設(shè)定自己的OKR，這樣公司的OKR才會實現(xiàn)。
一個團(tuán)隊可以將自己的OKR集中在單個關(guān)鍵結(jié)果上，也可以支持整個OKR。
此外，每個人都應(yīng)設(shè)定單獨的OKR，以反映個人成長以及明確如何支持公司目標(biāo)。
來看兩個關(guān)鍵結(jié)果的示例。
目標(biāo)：推出一個很棒的MVP。
關(guān)鍵結(jié)果1：40%的用戶在一周以內(nèi)訪問量增加兩倍。
關(guān)鍵結(jié)果2：凈推薦值達(dá)到8分。
關(guān)鍵結(jié)果3：15%的轉(zhuǎn)化率。
目標(biāo)：產(chǎn)品性能達(dá)到知名公司的標(biāo)準(zhǔn)。
關(guān)鍵結(jié)果1：99.8%的產(chǎn)品正常運行率。
關(guān)鍵結(jié)果2：小于1秒的響應(yīng)時間。
關(guān)鍵結(jié)果3：在用戶看來，產(chǎn)品加載都是瞬間完成的（由調(diào)查來決定，90%的用戶表示頁面加載為“立即”）。
05
如何保證目標(biāo)實現(xiàn)——周一的OKR盤點與周五的啤酒派對
很多團(tuán)隊不能實現(xiàn)目標(biāo)，通常是因為他們在季度初設(shè)定了OKR，然后就忘記了。
OKR很大一部分的價值就是溝通，溝通哪些事情是重要的、溝通我們能做到什么程度，以及和已經(jīng)偏離公司目標(biāo)的執(zhí)行團(tuán)隊溝通應(yīng)該做哪些對的事情。
通過每周一的OKR盤點來承擔(dān)責(zé)任，以及每周五的啤酒派對來慶祝成果，可以有效地推進(jìn)OKR，保證目標(biāo)的實現(xiàn)。
周一的OKR盤點
周一OKR盤點的內(nèi)容可以借助“四個象限”O(jiān)KR表格工具。
第一象限，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果。
確定關(guān)鍵結(jié)果的完成情況，同時確定信心指數(shù)的變化，以此確定下一步計劃。
第二象限，每周要務(wù)。
列出3~4件最重要的事情，只有本周完成了這幾件事情，團(tuán)隊的目標(biāo)才能向前推進(jìn)，明確這些事情的優(yōu)先級。
第三象限，每月計劃。
哪些事情需要其他團(tuán)隊成員做好準(zhǔn)備或支持，都列在這個象限里。
第四象限，狀態(tài)指標(biāo)。
挑出兩個影響目標(biāo)達(dá)成的其他因素，團(tuán)隊需要額外關(guān)注，比如客戶關(guān)系、團(tuán)隊狀態(tài)、系統(tǒng)狀況等，狀態(tài)指標(biāo)可以用紅色、黃色、綠色標(biāo)注。
OKR盤點會議越簡短越好，要不然將變成團(tuán)隊成員現(xiàn)場刷存在感，事無巨細(xì)地列出一堆他們上周完成的事情。
建議會議時間的1/4用來講述進(jìn)展，其余時間一起討論下一步計劃。
周五的啤酒派對
團(tuán)隊有遠(yuǎn)大目標(biāo)是好事，但也很容易因此產(chǎn)生挫敗感，所以周五的慶祝環(huán)節(jié)就很有必要。
周五的會議一定不能過于嚴(yán)肅。
周五的會議就是勝利的會議，每個團(tuán)隊都可以展示本周的成果。
工程師展示他們做好的項目代碼，設(shè)計師展示原型；
除此之外，每個團(tuán)隊還應(yīng)該分享自己的成果，比如銷售部分享一下最近簽約的訂單，客服部談一下他們?nèi)绾螏椭蛻艚鉀Q了問題，業(yè)務(wù)部分享一下他們談的生意。
這樣做有很多好處，首先，每個人會覺得自己是成功團(tuán)隊的一分子；其次，如果團(tuán)隊渴望成功，所有人都會努力做一些值得分享的事情；最后，公司開始欣賞每個部門的努力，理解他們每天在做什么事情。
準(zhǔn)備好啤酒、飲料和點心，凡是能犒勞團(tuán)隊的都可以提供，讓他們覺得得到了關(guān)心。
如果團(tuán)隊確實很小，沒有能力支付這些，也可以通過團(tuán)隊自助聚餐的方式進(jìn)行。
一旦團(tuán)隊規(guī)模變大，一定要報銷這些開支，以表示支持。
你要知道，執(zhí)行項目的這些同事才是公司最大的資產(chǎn)，不投資他們怎么能行？
OKR用來設(shè)定目標(biāo)非常棒，但是沒有一個系統(tǒng)能替你完成它們。
事情做失敗太容易了，而且失敗每天都在發(fā)生。
每周對著OKR象限圖，所有人為目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，明確相互如何支持，明確前進(jìn)的方向，每周都要重復(fù)這些事情，你的OKR就一定會實現(xiàn)。
06
不要輕易放棄
最常見的失敗是沒有堅持跟進(jìn)目標(biāo)。
而成功實施OKR的企業(yè)都有相同的特點：失敗后不斷嘗試。
成功唯一的希望是反復(fù)嘗試，這并不是一味盲目地嘗試同樣的事情，而是應(yīng)該密切追蹤哪些事情對目標(biāo)的推進(jìn)是有效的、哪些是無效的；
要多做有效的事情、少做無效的事情；要不斷地學(xué)習(xí)，吸取教訓(xùn)，最后一定能成功。
不要在季度的中途更改OKR。
如果你覺得OKR設(shè)定得很糟糕，振作起來，要么成功，要么失敗，吸取經(jīng)驗，下次就會設(shè)定得更好。
沒有哪個團(tuán)隊第一次就能很完美地設(shè)定OKR，不要讓它們分散注意力，保持團(tuán)隊能聚焦到很少的事情上，才是OKR的關(guān)鍵點。
老實說，我們都不想失敗，硅谷的每一個人都把失敗掛在嘴邊，即使我們真的不喜歡它。
OKR的意義不僅在于完成目標(biāo)，更重要的是它能挖掘團(tuán)隊真正的能力。
對于有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，失敗其實也有積極的一面，OKR旨在推動我們?nèi)プ瞿切┠阌心芰ψ龅降氖虑椤?/span>
如果我們的目標(biāo)是在月球上安家，就算沒有達(dá)成目標(biāo)，也能領(lǐng)略另一番風(fēng)景。
07
總結(jié)一下
OKR是一套比KPI更先進(jìn)的管理系統(tǒng)，它的核心作用在于幫助企業(yè)聚焦，抓住重點，讓企業(yè)達(dá)成它應(yīng)該達(dá)成的目標(biāo)。
OKR的核心是目標(biāo)，和傳統(tǒng)的目標(biāo)不一樣，OKR目標(biāo)不需要符合Smart原則，但是目標(biāo)需要和使命關(guān)聯(lián)，同時方向明確、鼓舞人心，通常以一個季度為周期，且只設(shè)置一個目標(biāo)。
目標(biāo)的衡量方式是關(guān)鍵結(jié)果，一般設(shè)置三到四個，關(guān)鍵結(jié)果需要有挑戰(zhàn)，通常設(shè)置為50%的信心指數(shù)，也就是有50%的把握完成關(guān)鍵結(jié)果。
