內(nèi)容來源：本文來源于高維學(xué)堂發(fā)起舉辦的第3屆“724科學(xué)創(chuàng)業(yè)節(jié)”深圳分會(huì)場現(xiàn)場，由蔣偉良老師為您分享解讀打造科學(xué)的流程組織方法。
講者簡介：蔣偉良，華為組織變革親歷者，在華為工作十年??，領(lǐng)導(dǎo)與參與實(shí)施了對(duì)華為業(yè)務(wù)和組織發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的IPD、ISC、任職資格與績效等重大項(xiàng)目變革，經(jīng)歷了華為的低迷期到華麗蛻變。
現(xiàn)為公牛集團(tuán)、方太集團(tuán)、九牧王集團(tuán)、九鼎集團(tuán)等多家知名企業(yè)流程變革的幕后操刀手，幫助中國超過300多家企業(yè)實(shí)施管理變革。
注：筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。
責(zé)任編輯 | 馬暢
第 5022 篇深度好文：8763 字 | 12 分鐘閱讀
組織管理
過往的艱難困苦和機(jī)會(huì)的背后，有沒有邏輯可以給到我們？ 在這樣的時(shí)代背景下，一家企業(yè)能不能找到一個(gè)機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)成長和發(fā)展？實(shí)現(xiàn)1億變成3億的可能，3億變成10億的可能？ 如何設(shè)定發(fā)展路徑呢？ 如何把自己的企業(yè)放進(jìn)時(shí)代的大潮中呢？ 我們一起對(duì)未來進(jìn)行探索，包括高手對(duì)未來的思考、企業(yè)管理的目標(biāo)、流程組織的價(jià)值、探索未來的過程、TOB的業(yè)務(wù)流程體系、組織變革的要素及走向勝利的法寶。
一、組織只要做大，就一定會(huì)得癌
首先，我想問大家一個(gè)問題：企業(yè)管理的目標(biāo)到底是什么？
這是無數(shù)公司和企業(yè)家必須解決的問題，10年后你變成誰，你變成什么樣子的自己，是你喜歡的公司還是你不喜歡的公司？
這時(shí)，我們要思考一個(gè)底層邏輯，把它上升到哲學(xué)問題——企業(yè)管理的目標(biāo)到底是什么。
企業(yè)管理的目標(biāo)是賺錢嗎？
一定是。
企業(yè)管理的目標(biāo)是做產(chǎn)品嗎？
一定是。
企業(yè)管理的目標(biāo)是讓客戶喜悅嗎？
一定是。
但它一定還有一個(gè)東西沒有到位，那就是最底層的科學(xué)原理。如果沒有掌握科學(xué)，光是人文藝術(shù)，那是不能復(fù)興的，不能從成功走向未來的。
回到企業(yè)的真實(shí)場景，來看看企業(yè)里的領(lǐng)導(dǎo)和員工每天在干什么。
比如開會(huì)這個(gè)場景，實(shí)際情況開會(huì)變成了吵架會(huì)，那當(dāng)初開會(huì)的目的是什么？那又是什么導(dǎo)致吵架？吵的無非是責(zé)任。
銷售部門說這個(gè)業(yè)務(wù)沒設(shè)計(jì)好，是研發(fā)部門沒有把產(chǎn)品做好；研發(fā)部門說我們完全根據(jù)客戶的需求研制的產(chǎn)品，產(chǎn)品沒有問題，是銷售能力不夠；交付部門也參與吵架了，說你們吵架導(dǎo)致我們交付速度不能滿足客戶要求；人力資源也來參與了，說人力資源很辛苦，但公司人效為什么這么低，還不是因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門造成的。
我們無可逃避的進(jìn)入一種不好的狀態(tài)：組織問題。
組織只要做大，就一定會(huì)得癌。組織會(huì)出現(xiàn)部門、出現(xiàn)干部、出現(xiàn)管理、出現(xiàn)做大過程中一系列的成長和煩惱。
這一切，都會(huì)導(dǎo)致組織效率低下。
過去5分鐘能干好的事情，現(xiàn)在要花3天，因?yàn)楦鱾€(gè)部門要溝通研討；過去客戶和你溝通“打九折行不行”，你馬上答復(fù)即可，現(xiàn)在不行了，“為什么打九折？你是不是賣私貨？”一系列的質(zhì)疑出現(xiàn)。
我們會(huì)發(fā)現(xiàn)問題變得復(fù)雜了，大量的時(shí)間耗費(fèi)在低效的工作中。雖然現(xiàn)在是21世紀(jì)，但還是有企業(yè)用100年前的科層制、部門制，以上司為中心、以老板為導(dǎo)向在開展工作。
老板對(duì)不對(duì)？老板一定對(duì)。創(chuàng)業(yè)一路走來，沒有老板，談何勝利。
但老板也會(huì)有失靈的一天。
因?yàn)槔习灞炔贿^偉大的時(shí)代。很顯然，過去強(qiáng)的東西此刻變成了短板。
今天的問題往往是昨天的解。昨天你按照一個(gè)正確的方法做了，也取得了成績，但這個(gè)方法今天卻失靈了。
這時(shí)候組織出現(xiàn)了嚴(yán)重的現(xiàn)象，叫熵增。熵增就是混亂，組織里各種各樣的混亂，各種各樣的空白地帶，各種各樣的扯淡。
一開始，大家以客戶為中心，后來變成以部門為中心、以上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為中心、以每天工作為中心、以完成任務(wù)為中心。
但完成了任務(wù)就解決客戶問題了嗎？那可不一定。那只是完成一個(gè)局部任務(wù)而已。
因?yàn)槲覀冞`背了一個(gè)重要的原則：以客戶為中心。
一切的技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)，在以客戶為中心面前，都變得渺小了。因?yàn)樗惺虑槎际菫榱私鉀Q客戶問題而存在的，如果違背了這個(gè)第一性原理，那么做再多的產(chǎn)品和服務(wù)，也只是讓這個(gè)世界又多了一個(gè)垃圾產(chǎn)品而已。
違背了這些，一切的工作都會(huì)失去靈魂。這就是企業(yè)做大過程中一定會(huì)遇到的超級(jí)大坑，而且一定就在那里。
我服務(wù)過的企業(yè)特別多，其中規(guī)模最小的一家企業(yè)，規(guī)模是一個(gè)億，是一家化妝品公司；最大的是一千億規(guī)模，像正太集團(tuán)——它們都曾遇到這個(gè)坑。
一個(gè)億的公司也會(huì)遇到坑嗎？當(dāng)然會(huì)，它也會(huì)慢慢失掉本源、本心。
企業(yè)真的不能做大，做大就容易得病。但企業(yè)創(chuàng)始人總在想，“不做大就會(huì)死，我們總要做大，找個(gè)路徑，做強(qiáng)再做大”。
或者通過強(qiáng)調(diào)“結(jié)構(gòu)調(diào)整”，慢一點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)本質(zhì)性的結(jié)構(gòu)性改革，再設(shè)想能不能換一個(gè)輪胎再上路，真正實(shí)現(xiàn)乘風(fēng)破浪。
今年疫情對(duì)所有企業(yè)都是考驗(yàn)，但我清晰地看到，我把自己服務(wù)過的企業(yè)做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)：堅(jiān)持以客戶為中心的企業(yè)，今年上半年總體平均增長了25%。
這是一個(gè)非常難得的成績，他們因?yàn)樵谝咔橹凶隽酥卮髴?zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)調(diào)整、產(chǎn)品調(diào)整、結(jié)構(gòu)調(diào)整，開始真正找到了以客戶為中心的底層原理。
但也有企業(yè)是虧的，也有企業(yè)到現(xiàn)在為止還沒有恢復(fù)80%。往往這些企業(yè)過去在風(fēng)口中，過去機(jī)會(huì)特別多，而今年遇到重大危機(jī)、重大問題了，就要看你能不能快速調(diào)整了。
一個(gè)企業(yè)必須不斷地變革，才能活下來，這是今年的主旋律。
第一，年初定的財(cái)務(wù)目標(biāo)堅(jiān)決實(shí)現(xiàn)，要為明年的公司發(fā)展打下財(cái)務(wù)基礎(chǔ)；
第二，要尋找第二曲線、第三曲線，要敢做結(jié)構(gòu)性改革，敢動(dòng)刀子敢調(diào)整；
第三，要圍繞流程組織的變革，大動(dòng)腦筋，一定要把流程和組織變得非常高效，去迎接更殘酷的明天和冬天。
二、流程型組織是變革的抓手
也就是說，流程不僅要?jiǎng)?chuàng)造客戶，還要為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
創(chuàng)造客戶可以用各種手段，坑蒙拐騙也算創(chuàng)造客戶，但是讓客戶成功、幫客戶成功、幫客戶賺錢，這才是最根本的。
理解了這個(gè)，我們?cè)賮砜纯垂瑢?duì)流程所下的這個(gè)驚世駭俗的定義——
第一，流程往往會(huì)出現(xiàn)一個(gè)特點(diǎn)：端到端。
什么是端到端？
以部門為中心，研發(fā)是研發(fā)部門的事，生產(chǎn)是生產(chǎn)部門的事，人力資源是人力資源部門的事，營銷是營銷部門的事，各個(gè)部門各干各的，你認(rèn)為這樣能把產(chǎn)品做成功嗎？研發(fā)部門就能做成功嗎？
不可能。
因?yàn)檠邪l(fā)只能解決一部分問題。比如研發(fā)只能解決一個(gè)原型產(chǎn)品開發(fā)成功的問題，但怎么量產(chǎn)，怎么上市推廣，必須涉及別的部門。
同樣，所有工作——包括人力資源、財(cái)務(wù)——都得涉及別的部門。
但恰恰是萬惡的部門墻、人墻、產(chǎn)品線墻，讓大家各自割裂，你干你的，我干我的，這就變成了“煙囪型組織”。
流程干的第一件事情是連接客戶，實(shí)現(xiàn)端到端。
然后再用全景視角來看流程，不再是盲人摸象，你干一塊兒我干一塊兒，而是要看到一整頭大象的樣子，要向整個(gè)系統(tǒng)要時(shí)間、要指標(biāo)。這是第一個(gè)對(duì)流程本身的重大定義改變。
第二，利他。
怎么利他？要看整體企業(yè)流程走完后，能不能實(shí)現(xiàn)利他。
但大多數(shù)時(shí)候，我們會(huì)嘴巴上說著利他，但考核還是以利潤為中心、以收入為中心、以自己賺錢為中心，而沒有真正落實(shí)到整體流程是否能讓客戶滿意上。
這就是我們要解決的問題：如何設(shè)計(jì)一個(gè)東西，真正實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值？
哈默對(duì)流程做了一個(gè)重大定義，這個(gè)重大定義抓住了一個(gè)關(guān)鍵要素——連接客戶。
無論是戰(zhàn)略，還是文化，實(shí)質(zhì)上都是在連接客戶，人力資源管理是離客戶更遠(yuǎn)一點(diǎn)的內(nèi)部工作。
如果我們不能解決客戶的速度、反應(yīng)、質(zhì)量、成本、競爭力、效益，不能讓客戶成功，即使你搞一堆管理也沒用，因?yàn)樗鼰o法最終穿越，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值。
2.第一性原理：以客戶為中心
當(dāng)我們整天都說“以客戶為中心”時(shí)，我們的組織管理模式卻是在以自我為中心，在以上司為中心。
打個(gè)比方，我們做一個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品最典型的流程狀況，是首先老板提出，然后員工來干。
這樣的流程邏輯包含四步：
第一步，老板要干，老板給研發(fā)部門領(lǐng)導(dǎo)講這個(gè)產(chǎn)品行不行；
第二步，大家想干，研發(fā)部門一幫人講很不錯(cuò)；
第三步，干；
第四步，干砸了。
這背后藏著一個(gè)邏輯，大家在迎合老板，在哄老板高興——“你說要干就干了，按照你的要求干砸的。”
但實(shí)質(zhì)上，這必然違背了第一性原理：以客戶為中心。
同理，這樣的戰(zhàn)略也是四步：
第一步，老板想干；
第二步，大家同意；
第三步，大家就干；
第四步，干砸了。
為什么會(huì)這樣？“老板，這個(gè)公司是你的，你想往哪兒走就往哪兒走，咱們按你的想法干就可以了?！?/p>
有人說這樣不對(duì)，也有人說以前我們這樣干贏過。
對(duì)，當(dāng)年干贏了，現(xiàn)在干砸了，因?yàn)槔习謇狭恕?/p>
因?yàn)橐坏┳吒偲福诓藕玫娜藱C(jī)會(huì)就多了。但看人不能看口才，一定要看其本質(zhì)。
這樣的競聘會(huì)有流程問題，因?yàn)槭窃诰植恳暯窍掠^察某個(gè)點(diǎn)。
我們應(yīng)該建立一個(gè)機(jī)制，這個(gè)機(jī)制是淘汰制、篩選制，在大浪淘沙中不停地篩，最后看誰能打仗、誰能贏。
比如誰去過先鋒地區(qū)、誰去過海外地區(qū)、誰去過艱難團(tuán)隊(duì)、誰在疫情中表現(xiàn)好，一個(gè)一個(gè)分析完畢，你說不行你也行，你說行你也不行。
由此可見，實(shí)現(xiàn)客戶成功的第一個(gè)關(guān)鍵要素，是大多數(shù)公司所忽略的，因?yàn)槟銈児臼菈牧鞒獭?/p>
壞流程就低效，好流程就高效。
很多企業(yè)都在向華為學(xué)習(xí)，但怎么學(xué)呢？華為是一個(gè)很大的公司，我們得學(xué)一個(gè)本事——大公司的結(jié)構(gòu)，小公司的靈魂。
什么叫小公司的靈魂？
就是把豆腐磨好，每天伺候客戶高興，客戶的滿意就是我們一切工作的方向。
效率高，速度快，你就是好公司。
始終堅(jiān)持這個(gè)底層原理，不管你做多大，不管你有什么組織結(jié)構(gòu)，哪怕一千人、一萬人，始終堅(jiān)持這個(gè)邏輯來走向勝利，這就是我們的法寶。
由此我們得到一個(gè)重要結(jié)論：企業(yè)管理的目標(biāo)就是建立流程型組織。
這句話是任總交了21億元學(xué)費(fèi)，在華為流程快落地時(shí)寫下的一篇文章《從理性與平實(shí)中存活》中總結(jié)得來的。
這句話特別值錢，因?yàn)樗沂玖似髽I(yè)管理的目的。企業(yè)管理的目的是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略嗎？說小了。賺錢嗎？說得更小了。
企業(yè)管理的目的，就是建立流程型組織。
三、流程型組織的5個(gè)要素
吉姆·柯林斯大師曾經(jīng)提到過一個(gè)邏輯：轉(zhuǎn)飛輪。
它指的是，我們轉(zhuǎn)第一圈用10天，轉(zhuǎn)第二圈用5天，再轉(zhuǎn)一圈用2天，最后轉(zhuǎn)一圈只用一天；轉(zhuǎn)飛輪的速度非常快，不停地迭代。
一個(gè)組織的學(xué)習(xí)速度快、更迭速度快，那么它的整體發(fā)展速度也會(huì)非常快。
我們要把企業(yè)這個(gè)飛輪轉(zhuǎn)起來，就要關(guān)注驅(qū)動(dòng)飛輪的五大要素。
1.輸入
正確的輸入是什么？
比如作為產(chǎn)品開發(fā)，正確的輸入就是客戶需求。
那什么又是客戶需求？
調(diào)研一次就是客戶需求？做個(gè)訪談問卷是客戶需求？不是的。
客戶需求是人性，是貪婪、自私、便宜、容易、簡單，這才是客戶需求。
客戶需求一直沒有變，就看你怎么去實(shí)現(xiàn)它。
2.活動(dòng)
一定要有正確的活動(dòng)，好像開車一樣，你必須要知道你上車的第一步是什么、第二步是什么，我們不能什么都干。
3.輸出
正確的輸出，是正確輸出你的產(chǎn)品和服務(wù)？不對(duì)。
正確的輸出是客戶價(jià)值，是客戶的體驗(yàn)，是客戶拿到你產(chǎn)品時(shí)的快樂時(shí)刻。
4.客戶滿意
客戶滿意，看你能不能把結(jié)果搞出來，把邏輯搞通。
在正確的輸出后面，能不能實(shí)現(xiàn)客戶滿意及背后的客戶忠誠很重要。
5.美元
在客戶忠誠了之后，我們就要賺點(diǎn)錢。
如何賺呢？
你必須進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，要有好產(chǎn)品、好服務(wù)才能賺錢。
不能再拿著過去低端的服裝、鞋帽、玩具去傾銷美國，而是要重新調(diào)整策略。
如今我們的很多企業(yè)，都是行業(yè)中的創(chuàng)造者。
比如高維的學(xué)友企業(yè)——韶音科技，他們是真正難得的做原創(chuàng)型的公司，從0到1，做世界級(jí)的產(chǎn)品來改變世界的。
中國企業(yè)也完全可以做到，像韶音科技一樣，具有創(chuàng)新能力、提供獨(dú)特客戶價(jià)值的，畢竟我們有強(qiáng)大的流程型組織來保障。
反過來看，如果輸入是錯(cuò)誤的，活動(dòng)是錯(cuò)誤的，結(jié)果會(huì)對(duì)嗎？結(jié)果一定是庫存積壓，遭到客戶投訴。客戶不滿意，不滿意就不忠誠，不忠誠就要你退錢。
我們一眼就能看出，這樣的負(fù)循環(huán)無法轉(zhuǎn)動(dòng)飛輪。只有正循環(huán)的商業(yè)模式，才能轉(zhuǎn)飛輪，實(shí)現(xiàn)讓客戶滿意。
哈默掌握了這個(gè)方法，給很多迷茫的企業(yè)找到了路徑，包括中國的中小企業(yè)。
比如我們定一個(gè)目標(biāo)，能不能讓產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間縮短一半，成本下降10%，質(zhì)量提高10%？如果可以，就贏定了。
四、To B企業(yè)的5大流程體系
如果邏輯沒有設(shè)計(jì)好，就有點(diǎn)像人體的這個(gè)部位缺根神經(jīng)，那個(gè)部位也缺根神經(jīng)。
第1條流程：戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行流程
第一條流程是，戰(zhàn)略。
以前我們講戰(zhàn)略，說戰(zhàn)略是一個(gè)規(guī)劃、是一個(gè)計(jì)劃、是一個(gè)方向、是一個(gè)目標(biāo)，但今天我們強(qiáng)調(diào)：戰(zhàn)略是一個(gè)不斷迭代、從規(guī)劃到執(zhí)行的過程。
中小企業(yè)都是這么過來的，哪里有什么偉大的戰(zhàn)略，只是執(zhí)行力強(qiáng)點(diǎn)兒罷了；哪里有什么偉大的戰(zhàn)略，只是組織充滿活力罷了。
把關(guān)鍵問題落在了執(zhí)行，把戰(zhàn)略進(jìn)行端到端的落地。
比如，在你的組織里，有沒有戰(zhàn)略經(jīng)理帶領(lǐng)大家花一天時(shí)間，研究下半年怎么打仗，然后定出5個(gè)具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)、10個(gè)具體的項(xiàng)目，用這15個(gè)工作來做下半年的指引？有些企業(yè)小點(diǎn)就定10個(gè)，再小點(diǎn)就定8個(gè)，要聚焦，定下幾件事情做就好。 比如今年全國的戰(zhàn)略有兩個(gè)目標(biāo)設(shè)定：一邊是防疫，一邊是經(jīng)濟(jì)發(fā)展。主線是什么？供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。通過供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，拉近與美國的距離。
所以說戰(zhàn)略流程，是要形成我們對(duì)戰(zhàn)略的控制點(diǎn)，形成對(duì)戰(zhàn)略格局的把握。
戰(zhàn)略不再是一個(gè)概念，而是一個(gè)流程。
舉個(gè)例子，我有個(gè)客戶是做遠(yuǎn)程視頻業(yè)務(wù)的，這可以說是當(dāng)下的風(fēng)口業(yè)務(wù)，但今年它們的業(yè)績?cè)鲩L并不多，大約20%。 我在跟他們溝通時(shí)發(fā)現(xiàn)，過去企業(yè)機(jī)會(huì)更多，因?yàn)闆]有人進(jìn)入遠(yuǎn)程辦公這個(gè)賽道，但今年一堆公司全進(jìn)來了，包括騰訊、華為。
如果你沒有強(qiáng)大的組織能力，哪怕選準(zhǔn)了風(fēng)口，也不一定成功。還是要取決于你的產(chǎn)品、戰(zhàn)略能不能匹配新時(shí)代下流程的發(fā)展。
第2條流程：市場規(guī)劃與執(zhí)行流程
第二條流程，就是市場。
每個(gè)企業(yè)都在做市場，到底該選擇什么產(chǎn)品？什么細(xì)分市場？誰是我們的目標(biāo)客戶？怎么做定位？這一切都非常重要。
定位很偉大，但定位只占整個(gè)市場流程中的一個(gè)小環(huán)節(jié)，前面沒有細(xì)分市場、目標(biāo)客戶，后面沒有產(chǎn)品規(guī)劃、渠道規(guī)劃、促銷規(guī)劃、活動(dòng)規(guī)劃、價(jià)格規(guī)劃，定位就會(huì)變成空定位。
定位最后必須反映在實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的邏輯中，定位很重要，但融入到大海中更重要。
第3條流程：集成產(chǎn)品開發(fā)流程
第三條流程是，集成產(chǎn)品開發(fā)流程（縮寫為IPD，Integrated Product Development）。
就是防止張三干張三的，李四干李四的，而是強(qiáng)調(diào)集成。如同企業(yè)初創(chuàng)階段，幾個(gè)人在一起創(chuàng)業(yè)，做產(chǎn)品的同時(shí)也要思考營銷問題、采購問題、服務(wù)問題。
當(dāng)大家集成起來，一開始就考慮產(chǎn)品開發(fā)成功的各種要素，這樣的IPD產(chǎn)品就一定成功嗎？不一定。
就像華為手機(jī)走過的歷程，第一代產(chǎn)品失敗，第二代產(chǎn)品失敗，第三代產(chǎn)品失敗，但通過不斷積累、不斷找到成功的要素、不斷找到成功的邏輯，后來才終于成功了。
所以說，企業(yè)一定要有產(chǎn)品開發(fā)流程，但絕對(duì)不能搞復(fù)雜，要清楚企業(yè)創(chuàng)業(yè)的邏輯。
我有一個(gè)重要客戶——高義包裝，也是高維的學(xué)友企業(yè)。它是微軟核心供應(yīng)商，微軟70%的包裝材料都來自高義。高義能夠基于一條流程，給客戶降20%的成本，不降20%他不做這筆生意。
為什么它能做到？因?yàn)楦吡x有一套強(qiáng)大的流程體系，充分洞察客戶需求，真正幫你解決問題，幫你包裝更美，還能給你解決成本下降的問題。 通過一套流程體系實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，系統(tǒng)性地、而且是走正道實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，你高興我也高興，因?yàn)槲覀兌家愿咚俚倪\(yùn)轉(zhuǎn)模型來實(shí)現(xiàn)價(jià)值。
五、組織變革：
建立以奮斗者為本的
人力資源與組織變革系統(tǒng)
比如，企業(yè)設(shè)置了招聘專員這個(gè)崗位，干了10年一直做招聘；設(shè)置了培訓(xùn)專員這個(gè)崗位，干了20年一直做培訓(xùn)，但卻一直沒有設(shè)置組織，去發(fā)展這個(gè)崗位，去關(guān)注組織的發(fā)展。 由于結(jié)構(gòu)性設(shè)置錯(cuò)誤，導(dǎo)致員工在一個(gè)錯(cuò)誤的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下，每天低效地工作。
比如兩年前，我為一家企業(yè)進(jìn)行變革咨詢，當(dāng)時(shí)公司已經(jīng)9500多人，我們梳理完之后認(rèn)為4500人可以了，公司足足多養(yǎng)了5000人。
六、走向勝利的法寶：
管理精髓+精神力量
我們要找一條路徑，這條路徑是高效的。哪里有什么捷徑，唯有艱苦奮斗。這是我們走向勝利的法寶。
未來非常艱難，沒有退路，只有勝利之路。
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