20世紀80年代，一個麻省理工的計算機教授，總結(jié)了自己為企業(yè)做顧問的經(jīng)驗，提出了“企業(yè)再造”一詞，用來形容利用信息技術(shù)對企業(yè)業(yè)務(wù)過程的徹底改造，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的增長。一舉成為“20世紀90年代四位最杰出的管理思想家之一” ，比肩管理學大師泰勒，彼得·德魯克等人。
這個人叫做邁克爾·哈默。哈默畢業(yè)于麻省理工數(shù)學系，后來攻讀了電器工程碩士和計算機博士。他的學習經(jīng)歷幾乎和企業(yè)管理沒有任何關(guān)系，但是他卻在管理學的發(fā)展上留下了濃墨重彩的一筆。
哈默
哈默作為計算機教授，經(jīng)常指導(dǎo)企業(yè)進行ERP、PLM以及信息化系統(tǒng)改進等。但是，在他服務(wù)企業(yè)的過程中，慢慢發(fā)現(xiàn)計算機并不是萬能的。計算機確實能夠解決很多問題，但是企業(yè)要把效率根本性提高，背后是業(yè)務(wù)問題，是業(yè)務(wù)流程問題。
打一個比方：常見的公司財務(wù)報銷流程。有些企業(yè)里的流程非常復(fù)雜，一次財務(wù)報銷需要八個領(lǐng)導(dǎo)簽字，動輒報銷要走兩個月的流程。
后來很多企業(yè)開始提升辦公效率，用釘釘，用OA，但是啟用這些改善了多少？沒多少。過去還有張紙擺在桌上，等看到了拿起筆簽字。現(xiàn)在呢？消息太多，一旦掛起，很容易忘記，而且有些管理者，不習慣用電腦，這一等兩個月有時候都走不完這個流程。
一個簡單的企業(yè)報銷流程，足以見微知著。雖然為現(xiàn)代化的辦公效率帶來了極大的提升，改變了世界，但是業(yè)務(wù)邏輯沒有改變，無論多好的IT系統(tǒng)，都只是將垃圾的業(yè)務(wù)邏輯重新進行包裝而已。
1993年，哈默走進企業(yè)管理，這一次他又有新的發(fā)現(xiàn)：多數(shù)企業(yè)的管理邏輯非?；靵y，管理者的工作抓不住重點，從早到晚的會議，無休止部署安排任務(wù)，各種五花八門的瑣事纏身，每天都在救火。
哈默調(diào)查后開始思考，他認為要回歸企業(yè)管理的本質(zhì)和原點，搞清楚到底企業(yè)管理是干什么的？
有人說，企業(yè)管理是一門藝術(shù)。沒錯，但是藝術(shù)是最高級的形態(tài)，企業(yè)管理的底層其實是科學，美團三十分鐘能將外賣送到每一個客戶手上，是因為王興的管理藝術(shù)嗎？不。這是科學，是科學的訂單履行流程在起作用。只有解決了大部分的底層問題，管理最終才會變成一門藝術(shù)。
所以，哈默提出了“一流三性”的思想。一流，就是流程。三性，就是：根本性、徹底性、顯著性。
哈默對流程的定義是，“流程是端到端為客戶創(chuàng)造價值的活動連接集合“。也就是說，流程不僅創(chuàng)造客戶，還要為客戶創(chuàng)造價值。而且他認為，企業(yè)管理必須對企業(yè)進行根本性的思考，徹底性的重整，獲得顯著性的收益。如果無法解決這三個性的思考，不把管理的邏輯搞清楚，那流程就不能誕生出結(jié)果，不能誕生端到端和客戶價值。
為什么是企業(yè)管理的目標是建立流程型組織？我們用哈默的底層四問，來串起這個問題。這也是每一個企業(yè)家，每一個管理者都要思考的問題。
第一問：企業(yè)存在的意義是什么？
是賺錢嗎？不對，賺錢只是部分利益，我們要先利他，再利己，企業(yè)也是一樣的。企業(yè)存在的意義是為客戶創(chuàng)造價值。企業(yè)就是一個每天為客戶服務(wù)的功利動物，每天為客戶服務(wù)，創(chuàng)造客戶價值，賺到合理的錢。
所以，它的所有的目光和一切的工作方向，有且只有客戶，這就是企業(yè)跟任何別的組織形態(tài)不一樣的地方。如果違背了這個原則，那么企業(yè)的一切工作方向都會出現(xiàn)嚴重的偏差。
第二問：企業(yè)用什么為客戶創(chuàng)造價值？
很多人會認為企業(yè)應(yīng)該是用產(chǎn)品和服務(wù)客戶創(chuàng)造價值，不對，這種想法太表層思維了。今天的社會，是一個產(chǎn)品與服務(wù)過剩的社會，如果你沒有為帶來創(chuàng)造價值的產(chǎn)品和服務(wù)，那你的一切動作，一切產(chǎn)出，一切努力都是多余的。
你買第五臺智能電視的心情，肯定不及你家當年買第一臺黑白電視那樣愉快。當產(chǎn)品服務(wù)越來越多，消費者越來越難以取悅。他們愉悅的閾值在上升，對產(chǎn)品越來越挑剔。當今的市場環(huán)境下，消費者很難被市場上的產(chǎn)品打動，越來越多的產(chǎn)品，只是垃圾堆里的材料翻新而已。
所以說不是產(chǎn)品和服務(wù)，那是什么呢？是流程，是產(chǎn)品和服務(wù)背后的流程。沒有正確的流程，產(chǎn)品到了客戶那里，客戶根本就無視你。這就是我們要去思考的，我們要解決的問題，企業(yè)要用流程，為客戶創(chuàng)造價值。
第三問：流程應(yīng)該鏈接什么實現(xiàn)落地？
這里先給大家三個選擇，大家可以思考一下：第一，鏈接部門；第二，鏈接干部；第三，連接職位。
不知道大家的選擇是什么。正確答案，是鏈接職位。
為什么？我們先來分析一下，鏈接部門，肯定是不對的，流程如果鏈接部門，是不是又回歸到以部門為中心了呢？鏈接干部，也是不對的，干部就是部門的頭，又回到了以領(lǐng)導(dǎo)，以老板為中心了。
流程應(yīng)該鏈接職位實現(xiàn)落地。
職位，大家都懂，但是到底什么叫做職位呢？企業(yè)里的每一個員工都有職位標簽，你是CEO，他是軟件工程師，她是采購專員。每個人都有，但是它代表著什么呢？代表著責任，代表能力，能力與責任是一個職位的重要特征。
流程連接的不是部門，而是職位。這是一個偉大的觀點，因為它繞過了部門，繞過了部門墻。一竿子捅進了部門里的人。就是那個“大一點”銷售，怎么讓他能力提高，怎么讓他訓練有素。提高能力，和訓練有素的方向是什么？是面對流程，解決流程的問題，要讓每個人知道自己在執(zhí)行什么，否則就是蒙。
所以，請大家記住一句話：流程決定職位。
第四問：企業(yè)還需要干部和部門嗎？
既然一個企業(yè)，員工面對了流程，流程對接了客戶，那么，還需要干部和部門干嘛？
干部與部門是非常重要的。
我們做的是流程型組織變革，不是流程型組織革命，不是將干部和部門統(tǒng)統(tǒng)消滅。
沒有干部和部門，整個公司不得亂了套了呀？但是流程型組織，不是說有了部門就有金字塔，有了干部就有官僚主義，到底要不要呢？
這是一個重大的思考題，有很多偉大的公司在這個點上也曾犯了迷糊。比如海爾，海爾曾經(jīng)就對干部說，你們就是公司的隔熱層，就你們這些干部，沒有按照張瑞敏的指令，去堅決執(zhí)行與落地，員工有什么錯，錯的都是你們，所以干掉干部，在海爾的變革中，超過上萬個干部，受到調(diào)整，包括裁員，離開公司。干部變成了一切問題背黑鍋的人。
難道管理就這么激烈，這么革命嗎？不對，我認為我們要重新定義干部，重新定義部門。
那么，干部的職責是什么？
第一，根據(jù)公司戰(zhàn)略，負責制定部門目標，并推動績效達成。做到從戰(zhàn)略到目標到實現(xiàn)。
第二，推動公司企業(yè)文化價值觀落地與實踐。
第三，推動流程型組織變革落地。負責跨部門流程落地和部門內(nèi)流程落地，建設(shè)和落地。
第四，推動部門人力資源與組織管理。一名優(yōu)秀的干部，同時也必須是一名優(yōu)秀的人才管理專家。
第五，尋找新的業(yè)務(wù)增長點，并探索實現(xiàn)。
我們在流程型組織變革背后干部的職責，其實這不是削弱干部，而是加強干部。要把干部變成優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不迷戀權(quán)力，不迷戀官位，格局大，自我小，帶領(lǐng)大家走向勝利。擁有大格局，以公司利益，組織利益為目標；自我小，推動組織走向勝利，走向美好的未來。
最后，企業(yè)的底層四問形成了這樣的一個邏輯：客戶決定流程，流程決定職位，職位決定人力資源與組織。這條邏輯將是整個流程型組織變革的邏輯與方向。
任正非也曾經(jīng)講過，企業(yè)管理的目標就是建立流程型組織。企業(yè)管理就是要按照以上邏輯輸入活動，輸出產(chǎn)品，客戶滿意了，錢就回來了；賺到錢，要繼續(xù)輸入輸出。就這樣，不斷循環(huán)，轉(zhuǎn)圈圈開始，如果你公司一年才轉(zhuǎn)了一圈，肯定是賺不到錢的，你要不停的轉(zhuǎn)圈，24小時轉(zhuǎn)圈，周六周日轉(zhuǎn)圈，這個公司就有可能成為一家偉大的公司。■
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