很多人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只不過是管理的一種項目，其實領(lǐng)導(dǎo)完全可以和管理相提并論。管理比較重視制度面，制度約束和法制似乎就是良好途徑；領(lǐng)導(dǎo)則更加重視人性面，法之外還要人情人理。人活于世，當(dāng)以人情為重，并以惜情為要；人而無情，何以為人？所以有“無情來必真豪杰”一說。無人情，管理得再好也沒有用，所以現(xiàn)在就主張“以人為本”的人性化管理。這種管理，必須以領(lǐng)導(dǎo)為主軸，剛?cè)嵯酀?jì)，并通過溝通、協(xié)調(diào)和控制，激發(fā)出團(tuán)隊的高度組織力。把組織成員總動員起來完成組織目標(biāo)。整個過程，必須充滿人情，才能做到真正的樂在工作，而實現(xiàn)組織的共同愿景。
但是領(lǐng)導(dǎo)的處境常是兩難狀況。中國人不喜歡被人管，而在他遇到難題時，就又要你管。中國人容不得沒有能力的主管，偏偏他又討厭有能力的主管，中國人在緊急危難的時期需要英雄，然而并不真正崇拜英雄，在這兩難的情境中，最好明確深藏不露的道理。中國式領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，就是英雄卻不表明英雄本性。中國象棋里將帥的領(lǐng)導(dǎo)能力就體現(xiàn)在駕馭車馬炮兵仕象攻城掠地，但在一個小卒子的步步叫“將”聲中英雄性一點也無?！端疂G傳》中的智多星軍師就是吳用（沒有用），宋江的武功更是在他統(tǒng)領(lǐng)的一百單八將之下?！度龂萘x》里什么都能斗的諸葛亮卻拖死在一個不跟他斗的司馬懿手中。楚漢相爭，劉邦勝而力能扛鼎的項羽亡。都可以證明單憑英雄不足以服人。
崇拜英雄并推崇奧林匹克式領(lǐng)導(dǎo)的美國人，是有功才賞，無功不賞，激勵個人，并不激勵單位。愚忠的日本大和民族，是激勵團(tuán)隊并不主張激勵工；任何人強(qiáng)出頭，都要受到強(qiáng)烈的打壓。而我們中國人卻凡事都愛合起來想，那就是講求中庸文化，中和之道。既不崇拜英雄，也不喜歡愚忠?？偸菍で蠛侠淼念I(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)。激勵也不例外，個人固然要激勵，團(tuán)隊也不可忽視。而且常常透過個人來激勵團(tuán)隊，有功勞當(dāng)然要賞，沒有功勞也有苦勞。這就就是中國人的激勵原則：公正卻不一定公平，主管知道自己公正卻未必公平，部屬反而容易產(chǎn)生相當(dāng)公平的感覺，這也是管理中激勵的兩難狀態(tài)。
激勵的特性和因素
激勵是大家公認(rèn)的驅(qū)策力，也是眾人憤憤不平的主要來源。一個企業(yè)一個組織，為什么士氣低落？因為缺乏激勵。不激勵，大家都懶得，就算動起來，也不會盡興盡力?？捎辛思畲胧?，眾人明爭又暗斗，真的假的效果都有，分不清楚，自然不公平。不公平就對激勵憤憤不平。所以激勵不好，不激勵還是不好。兩難必須兼顧，才能做到合理的激勵，從兼顧到合理在為人、處事管理上可以通用。如何做到合理，這就要從激勵的基、因素、藝術(shù)說起。
本事是激勵的基礎(chǔ)。沒有本事的人，給予高度的激勵，士氣很高昂，卻不能表現(xiàn)出預(yù)期的績效。有本事的人，沒有給予適當(dāng)?shù)募睿繗鈺吐?，有能力也不愿意表現(xiàn)出來。有本事未激勵，無法人盡其才；無本事激勵有加，是增加了一種浪費。因為，激勵的目的，不在士氣高昂，而在達(dá)到管理的目的。通過激勵如果大家反映出合理積極的行為，才是真正有效的激勵。合理激勵有本事的人，使他能做出合理的表現(xiàn)和垂范的行為，才是真正的激勵。這就是不可以激勵沒本事的人，只能透過有本事的人來激勵他們的道理。那究竟什么叫做本事呢？本事具有六種同等重要的內(nèi)涵界定。（一）合理的態(tài)度，凡事都能夠自動自發(fā)；（二）人際的技巧，既會做事又能兼顧做人；（三）專業(yè)的技能，保證做好人又做好事；（四）自我的定位，站穩(wěn)自己應(yīng)有的立場；（五）合作的心理，在專業(yè)分工中向共同目標(biāo)前進(jìn)；（六）―――具備這六方面的素養(yǎng)并達(dá)到相當(dāng)程度，便是管理者心目中有本事的人。有本事的人，一定有能力；但有能力的人不一定有本事。為什么這樣推斷？同為人類在趨向與工作的意識中有兩種不同的需要。這二者彼此獨立而且影響行為的方式也不同。第一種需要，希望得到良好的工作環(huán)境。
其主要功能，在與防止不滿意工作的情緒。對工作的不滿意，往往會導(dǎo)致出對工作環(huán)境的不滿這一因素，這個因素就是“維持因素”，援用醫(yī)學(xué)名詞，也叫“保健因素”，強(qiáng)調(diào)預(yù)防與環(huán)境的意義。維持的意思就是只能防止，并不能增加。它不會使生產(chǎn)力成長，主要在預(yù)防怠工的情況。缺乏這個因素，到某一程度，大家對工作就會不滿意而引起不愉快。維持包括公司組織的政策與管理是否讓人安逸，主要以體現(xiàn)在工作的環(huán)境的適意與否？它不能產(chǎn)生對工作的滿意感，與人類的要求欲望相比，他始終無法激發(fā)出積極的激勵作用。這種激勵作用體現(xiàn)在第二種需求中，就是盼望得到激勵。其主要功能，在經(jīng)由適當(dāng)激勵做出良好的表現(xiàn)。這就是激勵因素。因為只有工作本身，才是真正有效的激勵；只有工作本身的成就感，才具有激勵作用。工作環(huán)境的差異性，會導(dǎo)致人們對工作的滿意度有差異。如果對工作表示滿意，比如熱愛和奉之為事業(yè)，則是滿意于工作的本身。大凡具有挑戰(zhàn)性的工作以及工作的責(zé)任感和使命感，這些才是真正的激勵。它不但對工作產(chǎn)生積極的影響力，而且會有效地提高生產(chǎn)力。
激勵力因素，要以維持因素為配件，才有可能達(dá)到有效激勵的目的。維持因素必須加上激勵因素，才能夠收到激勵的效果。激勵的管理藝術(shù)在于“經(jīng)”“權(quán)”之變。“經(jīng)”是共識，是不易的原則。“權(quán)”是應(yīng)變，是一種權(quán)宜的措施。中國人性內(nèi)有一個“持經(jīng)達(dá)變”的因素，就是有原則的應(yīng)變，激勵之經(jīng)最基本的就是不任意開創(chuàng)惡例，不借機(jī)大張氣鼓形成運動，也不讓人覺得偷偷摸摸和偏離團(tuán)隊目標(biāo)和企業(yè)共同原景。盡管它看不見卻必須堅持；但＂權(quán)＂就是變通，就是管理者所用的權(quán)宜措施，也是大家看得見和感受得到的，所以實施起來要特別小心。＂持經(jīng)達(dá)變＂就是激勵的原則不變，方法卻應(yīng)該隨機(jī)應(yīng)變。時間變更，場合變動，被激勵的團(tuán)隊和個人變換，方式也應(yīng)該合理變通。激勵的權(quán)必須變化且持續(xù)，一切因時、因地、因人變得有原則，大家才不會懷疑與怨憎。
激勵當(dāng)然有制度，但是實施起來不可無彈性，所以把它當(dāng)做一種藝術(shù)。藝術(shù)其實就是圓通，絕對不圓滑。圓通的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該達(dá)成三個目標(biāo)：上、中、下處處得宜，人和還要天時地利。
