文：和君咨詢合伙人 林涵武
最近幾年，企業(yè)界非常熱的一個詞就是“合伙人”，很多人高呼“職業(yè)經(jīng)理人已死，現(xiàn)在是合伙人時代”。似乎合伙人模式成了挽救企業(yè)的一劑百靈藥，能解決企業(yè)管理中的一切難題，而實際運作過后卻發(fā)現(xiàn)合伙人模式真的愛你不容易。一方面市場上充斥著各種合伙人模式，其目的不同，模式也不相同，張三家的模式李四家難以使用，模式選擇是個難題；另一方面即使選對了模式，執(zhí)行下來也是大問題，半途而廢的案例比比皆是。
其實合伙是一種古老的企業(yè)組織形式，具有悠久的發(fā)展歷史。在公元前18世紀的古巴比倫《漢穆拉比法典》就規(guī)定了合伙原則。清朝年間，晉商創(chuàng)造了票號業(yè)的奇跡，其核心也是合伙人模式。這么古老的模式為何如今被如此追捧呢？而且在失敗案例比比皆是的情況下受到極大地追捧。
其實合伙人模式雖然形式多樣但是其受追捧往往源于以下特點：
首先，合伙人與公司共擔風險，他們對于欠佳的結(jié)果、價值破滅、機會喪失會感到無比的沮喪、痛苦，但同時也能分享到價值創(chuàng)造的成果。這一與公司共存亡的機制往往給許多限于勞資矛盾的企業(yè)老板帶來曙光，把關鍵員工與企業(yè)牢牢地拴在一起的利益機制也有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。
其次，合伙人拆伙的成本往往會比辭掉一份工作要大，這無形之中促進了合伙人之間的關系更加穩(wěn)定，合伙人的長期表現(xiàn)更加趨于堅定和忠誠。簡而言之，如果企業(yè)關鍵員工都是合伙人，那么被挖的難度會增大很多，有利于企業(yè)關鍵員工隊伍的穩(wěn)定。
另外，合伙人制度還有一個很大的優(yōu)勢，就是可以吸引年輕一代。這個時代的年輕人已經(jīng)不再為“胡蘿卜加棍棒”的模式所驅(qū)使而工作。如果沒有得到公司足夠的激勵，那些優(yōu)秀的員工會離開，開始自己創(chuàng)業(yè)。而合伙人制就像是你做出了一種承諾，你不會輕易離開，無論是在順境還是困境。因此互聯(lián)網(wǎng)公司合伙人模式流行也是理所當然的事情。
總而言之一句話，合伙人模式可以帶來把企業(yè)關鍵員工與企業(yè)拴在同一戰(zhàn)船上的效果。這難道不是所有企業(yè)家所夢寐以求的嗎？
理論上雖如此，然而企業(yè)實踐中，很多打著合伙人旗號的管理模式卻并沒達到這樣的效果。很多咨詢公司（一般而言這類輕資產(chǎn)人合公司最容易實施合伙人管理模式）創(chuàng)辦之初就實行了合伙人管理模式，但合伙人離心離德，管理效率低下。很多其他行業(yè)公司，合伙人管理模式的實施結(jié)果也不如人意，遠達不到企業(yè)家想要的結(jié)果。特別是一些重資產(chǎn)公司老總聽完一些講師的優(yōu)秀案例就激情澎湃地開始找人實施，結(jié)果往往事與愿違。
難道合伙人管理模式錯了嗎？
其實企業(yè)老總對合伙人管理模式的期望并沒有錯，只不過這個模式要實施成功需要跨過四道坎，無論哪道坎都可能使這模式翻車。
1、用人坎
合伙人的選拔與淘汰一直是合伙人模式的大難題。不是所有人都愿意成為合伙人的，也不是所有人都能夠成為合伙人的，而且不是所有人愿意并能夠一輩子都當合伙人的。理想狀況下的合伙人一般需要具備以下素質(zhì)：有激情能承擔，能前瞻會經(jīng)營，識大體會領導。但是現(xiàn)實中，符合要求的合伙人能有多少？獲取足夠多的合格合伙人往往成了該模式必須克服的首個難題。
2、組織運營坎
合伙人如何組織往往是企業(yè)面臨的第二道門檻。合伙人的組織運營包括的課題較多，概括起來不外乎如下幾個方面：合伙人如何分工與協(xié)同，企業(yè)如何指揮，平臺如何賦能。
首先，合伙人分工與協(xié)同是最基本的，分工與協(xié)同不好可能導致無盡的沖突與矛盾，極大地降低組織效率，最終影響企業(yè)目標的實現(xiàn)。我曾經(jīng)目睹過北京某企業(yè)實施合伙人制模式的敗落。該企業(yè)合伙人之間的業(yè)務范圍劃分存在嚴重的沖突，而且這種沖突又沒有合適的規(guī)則進行協(xié)調(diào)，最終導致合伙人離心離德，組織目標實現(xiàn)無期。
其次，在合伙人模式下企業(yè)如何指揮的難題也不容忽視。一些企業(yè)主想當然地認為只要包給合伙人就可以安枕無憂的美夢往往會被現(xiàn)實擊得粉碎。組織的目標不會自動地通過合伙人實現(xiàn)，指揮不可或缺，只是不同企業(yè)，指揮模式不同罷了。找到合適的指揮模式往往成為企業(yè)難以跨越的鴻溝。
再次，平臺賦能是當前企業(yè)提得比較多課題，也是合伙人模式難以跨越的難題。如果平臺不能夠賦能，合伙人為何還要在這個組織干？不如自己單干好了。
3、機制坎
機制問題往往是企業(yè)實施合伙人模式最為關注的議題，但也是難題。市場上販賣各種激勵機制的觀點數(shù)不勝數(shù)，而聚焦到某個企業(yè)往往效果并不理想。因為合伙人的激勵是一個復合體，不可能用一種手段簡單解決。合伙人的激勵需求會隨著企業(yè)環(huán)境的變化、各人情況變化而改變，如何打造適合企業(yè)當前發(fā)展的合伙人激勵機制是企業(yè)合伙人模式能否落地的關鍵一環(huán)。
4、實施坎
即便以上設計都到位，實施起來也會苦難重重。現(xiàn)有人員的理念，過去運作的慣性都是阻礙實施的難題。即便是新成立公司實施合伙人模式，各合伙人之間磨合成本，規(guī)則的成熟與否等等也都會是難題。
總之，合伙人模式是一條艱難之路，但是并非不可跨越。
企業(yè)實施合伙人模式的道路雖然曲折，但前途一定光明。要想實施成功即必須遵循因地制宜、循序漸進的原則。千萬不能犯邯鄲學步的錯誤，更不能把所有希望只寄托于某合伙人模式企業(yè)出來的能人身上。其實每家企業(yè)的合伙人模式都是個性化的，原理可以相同，表現(xiàn)一定差異。就如這些年大家學海爾、學華為、學萬科、學海底撈一樣，模仿得越接近，死亡概率越大。主要原因是各家企業(yè)的發(fā)展模式、階段、人員素質(zhì)并不相同。先進經(jīng)驗可以借鑒，但難以模仿，模仿必死。
人員難題可以從選拔與培養(yǎng)兩方面入手，沒有合適的備選就放低門檻加大培養(yǎng)，當然在戰(zhàn)爭中培養(yǎng)式最有效的方式，但需要建立相關淘汰機制與風控機制作配套。例如設立有限制的合伙人模式或觸及合伙人模式開展過渡。
組織運營難題、激勵難題與實施難題的解決在設計模式時就應該以問題為導向，系統(tǒng)考慮而不能頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。同時更重要的是在實踐中不斷修正規(guī)則，從來沒有哪個規(guī)則是十全十美的。因此問題導向，系統(tǒng)考慮、適時修正是解決該難題的必由之路。
例如合伙人的組織分工與協(xié)同難題，就可以組織相關利益群體充分研討，本著求同存異的原則制定出當前相對合理的分工與協(xié)同規(guī)則，畢竟沖突是大家都不樂見的。
激勵難題是建立一個統(tǒng)一有激勵性的規(guī)則，既要考慮精神層面也要考慮物質(zhì)層面，兩者相互倚重，不可偏廢。同樣可以通過相關利益群體研討來解決。通過研討可以呈請理念，獲得共識，增強執(zhí)行力。
其實成功地組織就是個好的道場，成功的企業(yè)家就是一個好的導師。組織中關鍵規(guī)則的研討是這些導師布行理念重要手段。
企業(yè)實踐證明，合伙人管理模式與其它管理模式一樣都是各企業(yè)管理實踐中走出來的。咨詢機構(gòu)、培訓師都只是起著輔助與引導的作用。符合每家企業(yè)特色的合伙人模式才是企業(yè)應該追求的，而且效果一定不俗。
