如果人力資源管理跟不上，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展容易掉入“速度陷阱”。那些垮掉的企業(yè)有很多都是發(fā)展速度非常快的民營(yíng)企業(yè)，比如三株、巨人等，所以關(guān)鍵是有沒有持續(xù)發(fā)展的能力，而不是速度和短期內(nèi)如何做得更大。企業(yè)的成長(zhǎng)依賴于人才，但員工融合度是一個(gè)漸進(jìn)的過程。一個(gè)企業(yè)是否成熟的重要標(biāo)志就是企業(yè)的重要崗位是否由內(nèi)部提拔產(chǎn)生，而不是招聘來的。要使員工能夠逐步融合，企業(yè)就要一步一步地發(fā)展。就像筑壩，要一層層撒上、一層層夯實(shí)才堅(jiān)固。
雇員與老板：誰靠誰?
飛龍集團(tuán)總裁姜偉曾在《總裁的二十大失誤》中反省，飛龍集團(tuán)的失誤之一，是從來沒有對(duì)人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)，隨機(jī)招收人才，并沒有一套完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人才結(jié)構(gòu)的不合理造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，常常出現(xiàn)弱企劃、大市場(chǎng);弱質(zhì)檢、大生產(chǎn);弱財(cái)務(wù)、大營(yíng)銷等發(fā)展不均衡的局面，造成人才部門阻礙企業(yè)發(fā)展的狀況。
山東天達(dá)生物制藥股份有限公司董事長(zhǎng)張世家說，“天達(dá)”從創(chuàng)業(yè)起，我就決定不搞家族企業(yè)，管理層全用外地人，用來自五湖四海的大學(xué)生。但大事還是我作主，靠我一人拍腦瓜。幾年走下來，我覺得力不從心，“天達(dá)”在管理上始終上不去，這將是致命的。
民營(yíng)企業(yè)是在改革開放的大潮中崛起的一支生力軍。許多企業(yè)是在商品經(jīng)濟(jì)大潮搏擊中創(chuàng)業(yè)奠基的。隨著企業(yè)發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)中暴露出的問題也越來越明顯。
前不久，方太董事長(zhǎng)茅理翔先生在他剛剛出版的新著《管理千千結(jié)》中談到，當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)正經(jīng)歷著一場(chǎng)傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理轉(zhuǎn)變的過程，這里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而論，但最根本的是必須正確處理好老板與雇員的關(guān)系。
茅理翔說，現(xiàn)在不少民營(yíng)企業(yè)家普遍反映人難管，最根本的原因是“老板與雇員的關(guān)系”沒有擺正關(guān)系造成的。管理對(duì)象首先是人。過去很簡(jiǎn)單，農(nóng)民從田里出來，只要能掙錢什么苦都能吃，什么條件都不會(huì)講。大部分民營(yíng)企業(yè)家也是采用傳統(tǒng)管理手段，家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)方式，拍腦袋決策方式，把員工當(dāng)成雇工、工具、機(jī)器人，人治為主，有制度，但比較粗放。這種管理模式，適合于規(guī)模小、員工文化層次低、勞動(dòng)密集度大、技術(shù)檔次低的企業(yè)。
如今企業(yè)發(fā)展要有高層次人才，大學(xué)生多了，普通工人至少也是高中生，民主意識(shí)強(qiáng)了，需求觀變了，要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，管理就必須把民主性與法治結(jié)合起來?，F(xiàn)代管理特征是，以人為本作為管理的核心，事事尊重人的需求，處處調(diào)動(dòng)人的積極性，實(shí)現(xiàn)人的自我價(jià)值為中心的管理。同時(shí)，還必須實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，讓董事會(huì)與總經(jīng)理各司其職。還要制定一套完善、科學(xué)、合理、先進(jìn)的管理制度、管理方法。
在這樣的情況下，如果老板本人的素質(zhì)提高不快，還是停留在“敢打敢拼敢沖”的時(shí)代，而員工的素質(zhì)提高很快，加上市場(chǎng)變化很大，競(jìng)爭(zhēng)很激烈，就容易產(chǎn)生碰撞和矛盾。所以，現(xiàn)代管理是人本管理，對(duì)人的管理必須講藝術(shù)，把員工當(dāng)作社會(huì)人和文化人，學(xué)會(huì)尊重他們的意愿，滿足他們各個(gè)層次的需求。
那么老板的觀念應(yīng)如何轉(zhuǎn)變呢?茅理翔建議：老板必須從“雇員靠老板”的思想轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄习蹇抗蛦T”，沒有雇員，就沒有老板，從內(nèi)心深處想通這個(gè)問題。樹立“以人為本”的管理思想，如何去把人的積極性調(diào)動(dòng)起來，把實(shí)現(xiàn)人的自我價(jià)值作為老板用人的出發(fā)點(diǎn)。應(yīng)該有一套完善的激勵(lì)機(jī)制和合理的分配機(jī)制，調(diào)動(dòng)人的積極性?？梢杂霉歉扇牍傻霓k法來鎖住他的心。創(chuàng)造企業(yè)文化，增強(qiáng)職工的凝聚力。
好的企業(yè)并不擔(dān)心員工流動(dòng)
一家國(guó)有老制藥廠的人才機(jī)制中很重要的一條是“鼓勵(lì)人才流動(dòng)”戰(zhàn)略。該廠負(fù)責(zé)人出語(yǔ)驚人：“我們出錢鼓勵(lì)科技人員流動(dòng)!”實(shí)施來去自由的人才戰(zhàn)略，除工資浮動(dòng)、給住房、發(fā)生活安置費(fèi)用等優(yōu)惠條件外，特別強(qiáng)調(diào)，大中專學(xué)生和科技人員來去自由，若要走，企業(yè)決不強(qiáng)留，同時(shí)鼓勵(lì)考研攻博，讀書期間還發(fā) 500～1500元不等的生活費(fèi);若出國(guó)留學(xué)，費(fèi)用照樣由廠里負(fù)擔(dān)。
鼓勵(lì)人才流動(dòng)的機(jī)制非但沒有造成大量人才流失，恰恰相反，其人才反而越留越多。對(duì)于其中的奧妙，該企業(yè)的負(fù)責(zé)人一語(yǔ)道破天機(jī)：“受過廠里培養(yǎng)出去的科技人員對(duì)企業(yè)有一種感情情結(jié)，這種感情情結(jié)會(huì)使他們留下終生不褪的心里烙印，他們會(huì)以各種方式報(bào)效廠里。”
與其他方式相比，“鼓勵(lì)人才逃走”的方式更能吸引員工，起到穩(wěn)定軍心的作用，對(duì)于高層管理者意義尤其重大。因?yàn)椋瑢?duì)一般員工而言，快捷的利益更具意義，他們不是不想考研讀博士提高自身素質(zhì)，而是這些東西往往要一段時(shí)間之后才能給他們帶來現(xiàn)實(shí)的利益，所以通常他們會(huì)選擇更為直接的方式。而對(duì)比較高層次的管理人才來說，他們更看中的則是自己的發(fā)展前景、自身素質(zhì)的提高，因而對(duì)他們來說，這種方式更受歡迎。
雖然“鼓勵(lì)人才逃走”聽起來有點(diǎn)匪夷所思，但企業(yè)的人力資源卻可因此而得到有效的開發(fā)利用。表面看起來解決的是“如何使員工滿意，留住人才”的問題，但更深層的含義在于：對(duì)企業(yè)而言，員工也是其所面對(duì)的一個(gè)市場(chǎng)，必然就有一個(gè)如何使這些特殊顧客滿意的問題。企業(yè)在人力資源市場(chǎng)營(yíng)銷過程中得到了員工的智力、忠誠(chéng)和協(xié)作精神等，那企業(yè)就應(yīng)該提供給他們所期望的培訓(xùn)教育機(jī)會(huì)、人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等等，惟有實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的互動(dòng)，公司才能獲得更大的發(fā)展。
如有員工因?yàn)槠渌咎峁┝烁玫臋C(jī)會(huì)和更優(yōu)厚的待遇，摩托羅拉不會(huì)阻止其離開。這并非因?yàn)槟ν辛_拉是家大公司，多走一個(gè)人也沒什么關(guān)系。摩托羅拉(中國(guó))大學(xué)前校長(zhǎng)姚衛(wèi)民對(duì)此解釋是：“公司要試圖避免和控制是不可能的，這是客觀事實(shí)。正因?yàn)檫@種寬容、開放和注重對(duì)員工培訓(xùn)發(fā)展的理念，才使得摩托羅拉建立了很好的文化氛圍，可能走1個(gè)，但隨后又來了3個(gè)。如果要算這本經(jīng)濟(jì)賬的話，摩托羅拉公司也不見得吃什么虧。”據(jù)了解，在過去5年中，摩托羅拉公司對(duì)教育培訓(xùn)的投入占總工資費(fèi)用的3.5%-4%，而國(guó)內(nèi)企業(yè)大都低于1.5%.
好的企業(yè)并不擔(dān)心員工流動(dòng)，反而過低的員工流動(dòng)說明公司處于一種靜止?fàn)顟B(tài)，會(huì)養(yǎng)一批閑人。寶潔公司的營(yíng)銷人員是流動(dòng)性較大的，同時(shí)，寶潔公司的培訓(xùn)也是推動(dòng)它發(fā)展的最重要的制度之一。大多數(shù)招聘來的員工在三五年內(nèi)就脫離寶潔，原因在于他沒有可能再往上升了，最終留住的是最優(yōu)秀的并且不斷受到挑戰(zhàn)的經(jīng)理人才，其他人則將他的所學(xué)最大可能地留在公司，得到充分發(fā)展，對(duì)于他個(gè)人來說，這也是值得的：他從寶潔學(xué)到了最珍貴的經(jīng)驗(yàn)，并因?yàn)閷殱嵉氖袌?chǎng)聲譽(yù)而提升了個(gè)人的市場(chǎng)價(jià)值。在這種情況下，寶潔對(duì)于員工的培訓(xùn)就是其保持高度競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的人才機(jī)制的一個(gè)重要組成部分。
明星出走：危機(jī)中有“契機(jī)”
一家大型鋼廠的廠長(zhǎng)講過這么一件事：前兩年，企業(yè)對(duì)一項(xiàng)重點(diǎn)技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)，從廠里的技術(shù)人員中選擇了兩位年輕人，送到德國(guó)學(xué)習(xí)，前前后后花了近百萬元?；貋砗螅髽I(yè)又投入巨資，購(gòu)買設(shè)備，為這兩位技術(shù)骨干創(chuàng)造條件開發(fā)新項(xiàng)目。項(xiàng)目取得了初步成果，這兩位企業(yè)十分珍惜的人才卻被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走去搞相同的項(xiàng)目，而自己剛剛開展的項(xiàng)目反倒因人才接不上不得不停了下來。
這幾年人才流動(dòng)加快，類似的事情時(shí)有發(fā)生。企業(yè)里的技術(shù)骨干或重要的管理人員突然離開，往往會(huì)給企業(yè)造成很大的損失，有時(shí)這種打擊甚至是致命的。因此，如何留住人才、減少關(guān)鍵性人才的流動(dòng)，是讓很多企業(yè)頭疼的事情。每個(gè)企業(yè)都希望留住自己需要的人才，但往往很難實(shí)現(xiàn)。于是，企業(yè)想增加投入培養(yǎng)人才，又怕最終為自己培養(yǎng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
其中的“結(jié)”表面看是人才流動(dòng)造成的管理危機(jī)，但從實(shí)質(zhì)上看是企業(yè)的管理不完善造成的。如果企業(yè)的管理制度不足應(yīng)付人才流動(dòng)的話，那么只能說明這樣的管理制度是不合理的，是有問題的。普克定律(Packard's Law)指出，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)速度超越延攬人才及內(nèi)部人才培育的速度時(shí)，就無法成為卓越的企業(yè)。而如果企業(yè)培育人才的制度夠健全，培育人才的速度與步伐夠快，并不需要畏懼人才的良性流動(dòng)。
民企要學(xué)會(huì)“以人為本”。人是資源而不是成本。西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個(gè)意義上來講，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源，企業(yè)的一切都要從人出發(fā)，人是企業(yè)一切活動(dòng)成敗的根本。所以，“以人為本”就要尊重公司里的每一個(gè)人，用好一切有能力的人，培養(yǎng)一切愿意進(jìn)步的人，只有這樣，企業(yè)才能作為一個(gè)協(xié)同作戰(zhàn)、團(tuán)結(jié)、高效、創(chuàng)新的團(tuán)體，去適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。尊重人才的重要一條就是恪守信用。很多民營(yíng)企業(yè)在招聘時(shí)往往許諾的條件十分優(yōu)厚，一旦錄用后便把員工看成奴隸似的驅(qū)使，不關(guān)心員工疾苦，剝奪其基本自由，任意克扣工資和獎(jiǎng)金，承諾多次的獎(jiǎng)勵(lì)不予兌現(xiàn)，還一個(gè)勁要員工 “樂于奉獻(xiàn)”。要知道，優(yōu)秀的人才總會(huì)找到較好收入的職位，一家企業(yè)的職員如果收入過低，還不能很好地養(yǎng)活自己和家人，那將是職業(yè)的恥辱。
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