文/作者：鄺老師

董明珠

馬云

任正非

高工資是第一推動力

在任正非的眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。而且，華為給員工的不僅僅是高工資，還有股權和其他待遇。

在華為，員工的收入一流，公司也鼓勵員工該花錢的時候一定要舍得花錢，出差要住星級酒店，參展要在國際展廳，捐款要有轟動效應，市場要搶最大份額。公司曾經提出：“不敢花錢的干部不是好干部，花不了的要扣工資”，“省錢的不是好干部”等等理念，員工在這些方面的開支，任正非都予以支持，你羨慕華為的員工不？

能讓員工增加收入，而又不增加企業(yè)成本的，認真看看以下幾點，也許能給到你幫助以及啟發(fā)！

一、企業(yè)固定薪酬是企業(yè)最大的痛。

• 對員工而言，薪酬固定，雖有安全感，但缺乏上升空間；

• 對老板而言，固定加薪員工才有動力，但價值并不清晰、動力經常不能持續(xù)；

• 固定高薪養(yǎng)懶，固定中薪留人不勵人，固定低薪失心喪志；

• 安全感過了頭就是助長安逸，安逸之下無勇士；

• 破除剛性薪酬，是做大蛋糕制造共贏的起點。

二、固定薪酬是如何讓人力成本不斷攀升的

• 1. 固定薪酬在支出預算上，就已經是一種固定預算，比如說，你有100名員工，平均工資4500元，每月固定工資出支就是45萬元，哪怕企業(yè)一天都沒生產、沒有什么收入，這筆工資費用還是要支付的。

• 2. 使用固定薪酬的崗位，通常加薪也是固定加薪。比如說，你有一個運營經理，去年月薪1萬元，今年要求加薪，你為他加到1.1萬元。即使今年公司銷售下降了、成本上升了，這筆加薪或多或少都要付出去的。

• 3. 如果你不愿意為員工加薪，管理層就會要求增加人員、增加其他投入及各種工作性獎勵或福利，哪怕企業(yè)沒有什么增長，但是員工人數(shù)、工資總額、人力開支還是上去了。

• 4. 為了應付人力成本上升的壓力，很多企業(yè)開始著手減員增效加薪，但由于采用的是固定薪酬模式，崗位與人員減少后，直接影響銷售、服務、運營，損失了業(yè)績、客戶價值、內部管控等，反而得不償失。

三、薪酬激勵對企業(yè)經營到底有多大的影響力

• 1、雖然影響員工動力的因素很多，包括文化、情感、發(fā)展機會、責任、使命等，但毫無疑問的是，利益驅動的影響力還是占了主導的。我們經常說，員工最大的問題是錢的問題，錢的問題解決了，人就沒有大問題。

• 2、員工在企業(yè)工作，最關心的就是兩個問題，一是收入（錢），二是發(fā)展（前）。這是人性使然。

• 3、企業(yè)要懂得分錢，錢就會越分越多。企業(yè)只會發(fā)錢，錢就會越發(fā)越少。分錢與發(fā)錢有什么區(qū)別：分錢是根據(jù)員工的價值、貢獻，通過一套有效的激勵機制，讓員工創(chuàng)造增值的結果和效果。發(fā)錢，則是根據(jù)員工的能力、表現(xiàn)、等級、經驗、考勤、忠誠等，以月季年為單位給員工相對固定的回報。

KSF薪酬全績效的模式如何實現(xiàn)？KSF的設計技巧

總結：KSF設計落地常見的以下幾種難題！

一、正激勵少，負激勵多

點評：獎少罰多的情況下，員工很難投入努力，真心付出。

二、要求不清晰、不明確，在實際運用中很難操作

• 舉例：“每月遞交合格的促銷方案1份，得200元；按公司要求執(zhí)行促銷活動，得200元；

• 點評：什么叫合格？什么叫按公司要求執(zhí)行？這需要明確的標準及內部內識，否則在操作中會因為標準不明確引起扯皮。

三、缺乏數(shù)據(jù)支撐，或者不尊重歷史數(shù)據(jù)規(guī)律

• 舉例：某公司經營狀況不佳，近幾年營業(yè)額有下降的趨勢，2014年營業(yè)額9000萬，2015年營業(yè)額7000萬，2016年之后行情并沒有好轉。2017年的營業(yè)額目標為8500萬。

• 點評：提升營業(yè)額是老板的想法，但是在員工看來這個目標是不可能實現(xiàn)的，并且確實在策略沒有改變的情況下很難實現(xiàn)，這個目標員工不會買單，無論老板怎么施加壓力，員工就是沒有動力。對些應該用其他指標一起聯(lián)動使用，在此不多說。

四、忽視 平衡點的重要價值。平衡點是用來平衡企業(yè)與員工的共同利益，老板認可，員工亦能接受，這就是共贏的支點

• 舉例：指標為”核心員工流失率“，如果平衡點為：流失率為0，獎罰標準為：每月流失一名半年工齡的少發(fā)100元，每月流失一名一年以上工齡的少發(fā)150元，沒有獎勵空間。

• 點評：如果每月的流失率為0，那么年度的流失率為0，而部門有20人，去年全年流失了5人。這種情況下參照去年的數(shù)據(jù)，平衡點最多定為5人（因為現(xiàn)在人員流動的壓力沒有下降），否則，公司提出了理想化的目標，員工無法完成目標，即使被迫接受也對考核心存不滿。

五、指標提取沒有深度，跟企業(yè)經營目標的粘合度不高

• 舉例：某區(qū)域經理的指標”銷售額工資、毛利工資、區(qū)域儲值卡余額、可控費用率、人才培養(yǎng)、重點工作達成、財務數(shù)據(jù)準確等。

• 點評：這更多是一些過程性指標，挖掘的深度不夠，對公司經營目標及利潤的提升沒有實質性的幫助，應該改為：營業(yè)額、成交率、客單價、新客戶增長、庫存周轉、重點產品銷量點比、毛利率等。

六、崗位目標、指標與公司戰(zhàn)略目標、經營成果粘合度不高

七、激勵刻度的設置與測算不到位

以上七點設計KSF是要注意的