文/作者：許老師丨人力資源實戰(zhàn)專家
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企業(yè)高管要把自己定位為一個薪酬變革者，要向過去的薪酬分配機制提出挑戰(zhàn)，提出突破性的建議和意見，你在企業(yè)的地位才會越來越高端！
科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻所付給的相應(yīng)的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。
企業(yè)擴張資金來源：股東再投資、利潤、資本引入；
新業(yè)務(wù)的人財力：成本、擴張備用金、研發(fā)基金；
人才留存力：期權(quán)、晉升、收入；
現(xiàn)金使用效率：市值管理、再利用效率；
以上指標(biāo)決定了處于不同階段的公司應(yīng)做出相應(yīng)的平衡，才能促進公司的快速發(fā)展。
低薪等的檔差級幅窄
先在薪酬制度上實現(xiàn) ”小步”，做到“有法可依“。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下，低薪等的級差、檔差可以設(shè)計的小些窄些（以便控制漲薪幅度，實現(xiàn)既漲薪又成本可控）。
在傳統(tǒng)的等級工資制下，也會有此考慮，但是系統(tǒng)性不足，且通道單一。
降低調(diào)薪的門檻
調(diào)薪的門檻可以是考核標(biāo)準(zhǔn)、晉級的幅度、各種獎勵的范圍等。
降低調(diào)薪（主要是加薪）門檻，使處于低薪等的員工晉級可以相對寬松、容易實現(xiàn)些，晉級數(shù)可以跨度大些。
薪酬架構(gòu)明晰
論資排輩的等級體系，那么一些諸如操作、技術(shù)、管理支持等崗位序列，則會形成“薪酬獨木橋”，只能靠職務(wù)或職稱的升遷來獲得加薪，擠破頭只有一條加薪通道。
企業(yè)在發(fā)展初期，盡可能采用低底薪、高提成制，吸引一批能夠付出勞動、目標(biāo)統(tǒng)一但不一定追求價值觀統(tǒng)一的人力資源；
走向價值薪酬，即某一個崗位的薪酬由外部競爭力評估、內(nèi)部崗位價值評估所得，這樣企業(yè)的整體人力資源素質(zhì)提升；
將低底薪、高提成薪酬+價值薪酬，轉(zhuǎn)化成為保障工資+期權(quán)。即由大量現(xiàn)金發(fā)放給員工，改變?yōu)閷⒋罅楷F(xiàn)金轉(zhuǎn)換為期權(quán)。將股本贈送給員工、將現(xiàn)金留在公司，增大公司資產(chǎn)、擴大市值，員工通過期權(quán)亦從公司市值中獲利。
保障工資+期權(quán)的公式為：
銷售額總提成、分紅總提成、工程提成、年底分紅，按照積分折算為五年期權(quán)制。如果一直按期權(quán)，則離職后仍然繼續(xù)分紅五年；未離職則將期權(quán)轉(zhuǎn)化為注冊股。
采用：年薪制+股本制，即適當(dāng)年薪+適當(dāng)崗位股分紅+流通股收益。
薪酬機制的意義，對于企業(yè)怎么評價都不為過。用得好則凝心聚力，達成目標(biāo)可期；用得不好則軍心渙散，無人可用，企業(yè)發(fā)展難以為繼。
績效激勵最前沿增量分配法：KSF薪酬全績效模式，適用于管理層和一線崗位。
這是能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
員工的核心價值不在于將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
這些重要的事情并非完全是員工自己認(rèn)為的，而是職責(zé)定位或由上級決定的！
將崗位重要的職責(zé)及公司所需要的結(jié)果進行歸納梳理, 并形成目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)， 就是決定崗位價值的關(guān)鍵因子！價值分割，薪酬分塊。
當(dāng)下薪酬發(fā)展方向
高層：KSF+年薪制+股權(quán)（合伙人）激勵（送案例介紹什么叫KSF績效模式）
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2.中層：KSF+產(chǎn)值+超價值、剩余價值再分配。
3.基層：一線崗位，產(chǎn)值+計件/提成+內(nèi)包+KSF.二線崗位：量化薪酬+寬度薪酬KSF.(價值管理指標(biāo)為主）
在薪酬之外，增加多元化的雙向驅(qū)動的激勵模型，豐富員工價值與收入系統(tǒng)，實現(xiàn)員工收入由自己決定。自我計薪。
舉例：
企業(yè)類型：生產(chǎn)制造業(yè)
崗位職務(wù)：生產(chǎn)部經(jīng)理
原方案（傳統(tǒng)模式）：
1. 薪酬構(gòu)成：月基本工資1800元/每月+月績效工資800元/每月+年度業(yè)績獎金5000元/每年
2. 月基本工資計算方法：按：月基本工資（基準(zhǔn)）÷規(guī)定月出勤天數(shù)×實際出勤天數(shù)計算；
3. 績效考核標(biāo)準(zhǔn)：
容易遇到的問題：
1、生產(chǎn)部門只干分內(nèi)事，完全不顧公司目標(biāo)、客戶需求，與銷售部、設(shè)計部常有爭執(zhí)。
2、生產(chǎn)經(jīng)理只在工作時間內(nèi)做事，想各種辦法拒絕更多的工作。
3、生產(chǎn)經(jīng)理忙于做事，但不愿對結(jié)果負責(zé)。
為什么會這樣呢，是這個生產(chǎn)經(jīng)理自己想要這樣嗎？？他態(tài)度有問題嗎？
1、傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計：
基本工資+崗位工資+加班工資+技術(shù)工資+績效工資+提成（分紅）獎勵…
2、這種設(shè)計最大的缺點是：
1）彈性?。汗潭ǖ牟糠直戎卮螅绶菢I(yè)務(wù)崗位的固定部分可達80%以上。
2）無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3）薪酬與員工價值失衡：價值應(yīng)等于價格，員工付出、創(chuàng)造的結(jié)果與其收入沒有直接對等關(guān)系。工作量=產(chǎn)值+價值
（為保證客戶真實數(shù)據(jù)保密，此方案數(shù)據(jù)有部分做了適當(dāng)隱藏，它是某企業(yè)的實操方案）
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的？
第二步：提取指標(biāo)（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時間等。
第三步：指標(biāo)與薪酬融合（設(shè)置好權(quán)重與激勵方式）
每一個指標(biāo)，都配置對應(yīng)的績效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數(shù)據(jù)
過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。
第六步：測算、套算
依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，選取好平衡點，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。
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