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前言：這段時(shí)間一直有讀者詢問KSF薪酬的價(jià)值點(diǎn)在哪？大家可能對(duì)于KPI模式會(huì)比較了解，那么今天我就來介紹下KSF的特點(diǎn)把！

最直接的就是：KSF薪酬績(jī)效法讓員工自己為了目標(biāo)而做，因?yàn)槟繕?biāo)是自己定的，所以員工就是在為自己做。這個(gè)目標(biāo)會(huì)給他帶來更高的收益和更好的成長(zhǎng)。KSF薪酬績(jī)效法的落地，在于領(lǐng)導(dǎo)者的決心，能夠真正以利他的心態(tài)，堅(jiān)持不懈去做，同時(shí)也會(huì)為企業(yè)帶來好的利潤(rùn)空間。前提是：老板的思維空間要打開，不能局限于傳統(tǒng)的KPI扣分罰錢的模式，要看長(zhǎng)期利潤(rùn)空間！

KSF薪酬績(jī)效法好處：打破了傳統(tǒng)的定薪級(jí)的模式

KSF強(qiáng)調(diào)了增長(zhǎng)性和激勵(lì)性，并且使薪酬具有較高的彈性。同時(shí)KSF薪酬績(jī)效法更多地調(diào)動(dòng)員工去做自己工作崗位以外的事情，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，這樣就可以幫助中小企業(yè)培養(yǎng)出更多的復(fù)合型人才。按照“簡(jiǎn)單思考”的原則，每個(gè)人所做的事情，不是一定要面面俱到，而是把最重要的事情做好，在企業(yè)如此，在部門也是如此。

一個(gè)員工，他的核心價(jià)值也不是把所有的事情做好，最重要的就是把關(guān)鍵成功因素所代表的事情做好。KSF薪酬績(jī)效法針對(duì)的是員工個(gè)體的績(jī)效考核，它的設(shè)計(jì)原理就是：核心價(jià)值數(shù)字化，薪酬平衡點(diǎn)上下波動(dòng)。

KSF把工作職責(zé)和崗位的標(biāo)準(zhǔn)值通過有效的轉(zhuǎn)化，結(jié)合目標(biāo)管理的要求，設(shè)計(jì)成指標(biāo)模型：

根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要程度進(jìn)行排序，每個(gè)指標(biāo)設(shè)立一個(gè)平衡點(diǎn)，確定浮動(dòng)的區(qū)間和獎(jiǎng)懲的尺度。指標(biāo)反映的是員工工作崗位的核心價(jià)值，可以提升員工未來的潛在價(jià)值。KSF薪酬績(jī)效法所設(shè)立的指標(biāo)，它反映的是企業(yè)的價(jià)值偏向。指標(biāo)是筋脈，目標(biāo)是血液，所以指標(biāo)是不能錯(cuò)的，否則血液就難以通達(dá)。

KSF在落地上能得到員工的認(rèn)同和擁護(hù)：

附：生產(chǎn)經(jīng)理KSF月度績(jī)效案例

某企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理的KSF設(shè)計(jì)（部分截圖）

案例分析：

1、在指標(biāo)選取上，關(guān)注業(yè)績(jī)導(dǎo)向性更強(qiáng)、與利潤(rùn)粘合度更高的指標(biāo)。例如，沒有”生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率“，而是選用“工藝毛利潤(rùn)”、“工藝總產(chǎn)值”等效果性指標(biāo)。

2、不是以目標(biāo)為導(dǎo)向，而是尋找企業(yè)與員工都能接受的平衡點(diǎn)，并以此為支點(diǎn)進(jìn)行激勵(lì)設(shè)計(jì)。

3、為確保激勵(lì)力度，考核面對(duì)的是員工薪酬的50%-80%，并且可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，適當(dāng)調(diào)整力度大小。

4、以目標(biāo)和預(yù)算為方向，展開激勵(lì)測(cè)算，當(dāng)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、員工價(jià)值增值時(shí)，員工的收入則會(huì)隨之上升。

5、員工要的薪酬和激勵(lì)、老板要的績(jī)效和利潤(rùn)，在KSF系統(tǒng)中是一個(gè)融合的整體，員工要加工資、老板要多增利，不是對(duì)立的、矛盾的，而是共同的目標(biāo)，這樣就形成了利益共同體。

6、在設(shè)計(jì)上，既要給員工一定的安全感，還要讓員工感受到，只要努力干、拼命干，工資肯定比過去高。這就是，讓員工為自己干，自己為自己加工資。

KSF薪酬績(jī)效系統(tǒng)，它需要三大支撐：

第一，企業(yè)必須有預(yù)算管理體系。企業(yè)所有的目標(biāo)源于預(yù)算，要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須有精確的預(yù)算。預(yù)算就是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)確定分配的尺度，也是對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值的整合。

二是內(nèi)部要有成熟的管理報(bào)表。內(nèi)部的管理報(bào)表可以檢視目標(biāo)，提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)成果的分析。

三是企業(yè)要有關(guān)鍵目標(biāo)計(jì)劃。一個(gè)企業(yè)必須制定年度、季度、月度計(jì)劃。銷售型企業(yè)還要把銷售計(jì)劃細(xì)化到每天，這樣才完整準(zhǔn)確的把控銷售的進(jìn)程。

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總結(jié)：企業(yè)的績(jī)效變革，實(shí)際上是一場(chǎng)革命，因?yàn)樗婕暗矫總€(gè)人的切身利益、同時(shí)也會(huì)影響到企業(yè)整體利益的發(fā)展。員工要向“錢”走，而企業(yè)要向“前”走。再好的薪酬計(jì)劃都必須與企業(yè)的價(jià)值觀、使命、愿景相匹配，所以要建設(shè)一個(gè)能夠有效驅(qū)動(dòng)員工成長(zhǎng)進(jìn)步和提升的企業(yè)文化。

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職位｜薪酬績(jī)效咨詢師