利潤考核方式決定門店經營導向“從毛利額計算公式“毛利額=銷售額×毛利率”來看，控制毛利率或者毛利額，公司的經營業(yè)績都可以得到保證。但在實際的門店經營中，兩者卻導致店員服務方式有很大不同。”
不少連鎖藥店的經營者在對門店經理的考核中，將門店的毛利額考核或毛利率考核作為門店經理日?？己说闹匾笜酥?，以此來確保和提升公司的盈利能力。從理論上講，這兩個指標從利潤角度看屬于同一范疇，但大量的門店數據表明，考毛利率還是考毛利額，對門店的經營業(yè)績和競爭導向所起的作用是不同的。
一個具有典型意義的案例
在武漢的中山路上相隔不到50米有A、B兩家不同連鎖公司的門店。A門店開業(yè)于2006年，B門店則在2009年;A、B兩門店的面積基本相同，店內布局也比較類似，所經營商品差異性不大。由于這兩家門店距離較近，競爭在所難免。于是在B門店開業(yè)后，這兩家門店就開始了競爭——先是A門店發(fā)起進攻，全場藥品9.8折銷售，進而是買贈活動;作為后來者的B門店也不甘示弱，全場藥品9.7折，買贈活動隨后開展;A門店看到后，在下一次的活動中又加大了力度，全場9.5折;而B門店則降到了9.3折……
當雙方把價格降到8.8折后，受利潤的壓力，雙方暫時停止了價格戰(zhàn)，進而轉到會員戰(zhàn)上。A、B兩門店的會員制均無門檻，消費者可以隨意加入，對會員的回饋均體現在積分換禮品上。在禮品上雙方開始了新一輪的變相價格戰(zhàn)……
競爭的結果是：雙方的銷售額均有所增長，但是增長幅度上，A門店的增長率明顯沒有B門店高;毛利率也有所增長，但B門店的毛利率增長幅度沒有A門店高;在客流量上，盡管A門店占有天時的優(yōu)勢，但是客流量增長幅度非常小，有的月份甚至呈下降趨勢，B門店則相反，客流量逐月遞增。
績效考核決定經營導向
帶著一些疑問，我們進行了深入調研，發(fā)現兩家連鎖的門店店長考核基本一樣，惟一的差異是：A門店的店長考核是以毛利率為主，B門店的店長考核是以毛利額為主。這個指標的不同，為什么會帶來門店銷售額上的差異呢?
我們發(fā)現，兩個績效考核點的不同使這兩家門店的店員在對消費者的售中服務上存在著差異。無論A門店還是B門店，對進門的消費者都是笑臉相迎，當消費者指定購買品牌藥時，兩家門店的店員都無一例外地進行著終端攔截，用高利潤的產品來攔截不賺錢的品牌藥。但是當消費者一再指定購買品牌藥的時候，A門店的店員則繼續(xù)推薦高利潤產品，遲遲不愿拿予品牌藥;而B門店的店員則一邊拿出藥品一邊進行關聯用藥的推薦，即使消費者不予購買，店員依舊笑臉相送。
為什么會出現這種情況?“我們的提成都是從高利潤產品來的，店長要求我們只賣高利潤產品，如果賣不賺錢的品牌藥，門店的毛利率會降低，不僅我們賺不到錢，相反還要從提成中予以處罰。”A門店的店員如是說。
B門店的店員則認為，“賣品牌產品，對我們的提成沒有什么影響，之所以售賣的原因，是為了讓消費者滿意，即使這次不賺錢，但是下一次，來我們門店的幾率就很大，說不定就能賺錢了。我們只要能完成公司規(guī)定的毛利額，收入就能保證。”
由此，我們得出這樣的結論：績效考核決定門店的管理導向，A門店的績效考慮側重于毛利率考核，因而對店員而言，只要賣毛利比較高的商品就能完成指標，而B門店的考核側重于毛利額，對店員來講，只要能產生銷售行為，就能或多或少地獲得利潤?？此仆焕麧櫩己酥笜?，但對門店的競爭導向是不同的。
