1997 年，蘋果和大部分規(guī)模類似的公司一樣，采用常規(guī)的管理架構(gòu)：按照不同產(chǎn)品來劃分業(yè)務(wù)部門，每部門自負盈虧。
當(dāng)史蒂夫·喬布斯重返蘋果時，將各業(yè)務(wù)部門合并為一個功能型組織，將專業(yè)知識與決策權(quán)結(jié)合起來，以功能專長為中心的結(jié)構(gòu)。
在iPhone推出前的2006年，蘋果擁有大約17,000名員工；到2019年，這一數(shù)字增長了8倍多，達到13.7萬。蘋果的收入也是以前的40倍。同時，內(nèi)部執(zhí)行副總裁的人數(shù)大約增加了一倍，從50名增加到96名。然而時至今日蘋果也仍然采用此組織架構(gòu)。
毋庸置疑，蘋果20多年穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)帶來了雨后春筍般的創(chuàng)新，堅持“一米寬一千米深”的極致產(chǎn)品思維，長期世界領(lǐng)先。而這背后關(guān)于組織架構(gòu)的設(shè)計給了我們什么啟發(fā)呢？組織設(shè)計的原則是什么？組織與戰(zhàn)略的關(guān)系又是什么？
1998-2019蘋果的組織結(jié)構(gòu)變化
極簡管理，聚焦增長
喬布斯曾在一次采訪中提到：你知道我們有多少委員會嗎？零。我們的架構(gòu)就像一家初創(chuàng)公司，一個人負責(zé)iphone OS系統(tǒng)，一個人負責(zé)mac硬件工程，一個人負責(zé)iphone硬件工程，一個人負責(zé)全球市場，一個人負責(zé)運營，我們是這個星球上最大的初創(chuàng)公司。
蘋果采用了強大的中央集權(quán)管理模型，沒有按產(chǎn)品線劃分事業(yè)部，將經(jīng)營權(quán)下放，而是集團一盤棋通盤考慮，確保戰(zhàn)略長期性和專注性。
組織設(shè)計，需要緊跟戰(zhàn)略，而蘋果的戰(zhàn)略就是不遺余力推動創(chuàng)新。蘋果的職能組織結(jié)構(gòu)，就像一個平臺一樣，給了蘋果業(yè)務(wù)和產(chǎn)品更多、更豐富的可能性，不會被已有的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品限制，可以實現(xiàn)更多的創(chuàng)新，生長出更多的產(chǎn)品。
人才精英化、組織協(xié)同化、分配的長期化
面對競爭的白熱化的應(yīng)對措施
在蘋果這樣的智力密集型行業(yè)，專家管理特別重要！所以蘋果強調(diào)專家驅(qū)動的功能型組織。但專家只是專業(yè)管理，行政管理需求需要專業(yè)的管理團隊來負責(zé)。
一個值得思考的問題就是職業(yè)經(jīng)理人是否可以具備正當(dāng)經(jīng)營結(jié)果決策的道德責(zé)任、專業(yè)責(zé)任和戰(zhàn)略責(zé)任？蘋果顯然沒有賦予，而是給予職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)責(zé)任，發(fā)揮各自專長。
運用簡單的組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮巨大的創(chuàng)新力，蘋果是杰出的。很多公司也學(xué)不來蘋果這個做法，因為這個組織結(jié)構(gòu)對管理者的素質(zhì)要求非常高。
無論在早期還是現(xiàn)在，蘋果引進的人才都是超一流的，提出的很多做法，都是業(yè)界的標(biāo)桿，優(yōu)秀的人才不需要被管理，一旦了明確自己要做的事，就會著手找到解決方案。深厚的專業(yè)知識，專注于細節(jié)，以及集體決策中的組織協(xié)同，就是蘋果功能型領(lǐng)導(dǎo)的三大特點，幫助蘋果21年保持創(chuàng)造力。
無獨有偶，華為去年的五大軍團其實也是類似。企業(yè)管理業(yè)務(wù)中針對一些特定行業(yè)問題的解決方案，集中各部的精兵強將打破邊界、打通資源，形成縱向垂直能力，對重點行業(yè)進行突破，從而做深做透。
為了保障專家可以根據(jù)自己深厚的專業(yè)知識，評估風(fēng)險，對產(chǎn)品做出決策權(quán)，延續(xù)蘋果的創(chuàng)新戰(zhàn)略。在獎金分配上，蘋果基于整個公司的業(yè)績數(shù)字，而不是特定產(chǎn)品的成本或收入。
產(chǎn)品研發(fā)是以客戶為中心，不是以其成本價格參數(shù)為導(dǎo)向，而是要權(quán)衡這些選擇給用戶帶來的好處和成本考慮。
近些年特別流行搞化小核算單元，阿米巴、事業(yè)部制度，天然認為職業(yè)經(jīng)理人給予利潤考核的激勵，就會把公司當(dāng)家，從而可以自我約束、長遠考慮。所以把組織越做越小，多爾不強，內(nèi)部協(xié)同復(fù)雜，最后發(fā)揮不出集團效應(yīng)，管理水平嚴重制約經(jīng)營發(fā)展機遇。
在化小核算單元的假定下，承包思想在激勵領(lǐng)域內(nèi)大行其道，短期利益至上，提成制盛行，管理動作基本靠利益分配，分贓不勻，結(jié)果三個和尚沒水吃。
因為提成制短期利益格局，又缺乏了長期核心能力建設(shè)的投入，干部短視只顧眼前利益，所以進不來能人，留不下強將，只能武大郎開店，越是沒有能人，越是沒有人可用，惡性循環(huán)！
無人用的組織，文化板結(jié)，欺上瞞下，腐敗橫行，內(nèi)外部監(jiān)督失控，以領(lǐng)導(dǎo)為中心不以客戶為中心，小團體盛行，拉幫結(jié)派，利益團隊縱橫。
打鐵還需自身硬，關(guān)鍵是提升核心能力
顯然，不是每家公司都能復(fù)制蘋果的做法，因為各類企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是不一樣的。問題的核心就在于，有什么樣的人才結(jié)構(gòu)，就選擇什么樣的管理手段。
首先，一定要致力于人才結(jié)構(gòu)和人才整體素質(zhì)升級，這是企業(yè)老板一定要親自抓的事情。第二，管理工具不用追求太先進，一定要跟企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)階段相匹配，然后管理工具再隨著員工素質(zhì)的提升而升級。就好比，原始人只會用弓箭，卻非要給他個機關(guān)槍，根本不會用，也就不會起作用。
有企業(yè)學(xué)華為的'鐵三角’組織，但是學(xué)了半年也沒效果，其中的關(guān)鍵就在于'鐵三角’的人到底是鐵的還是木的？'角’雖然有了，但材質(zhì)不同，效果當(dāng)然不一樣。
學(xué)習(xí)阿米巴也是如此，有的企業(yè)照搬進來卻往往水土不服。不是阿米巴這個管理工具不好，而是整個人力資源結(jié)構(gòu)與阿米巴管理制度中要發(fā)揮作用的員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)不匹配。
蘋果和華為，都是以組織力量聚焦極致產(chǎn)品的企業(yè)，在學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的路上，百森團隊一直在“專，精，深”的一米寬，一千米深賽道上堅持，專注幫助企業(yè)開發(fā)人力資本。
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