文/和君咨詢高級(jí)咨詢師 李南木
十八屆三中全會(huì)提出進(jìn)一步深化改革，并指出經(jīng)濟(jì)體制改革是全面深化改革的重點(diǎn)。與此同時(shí)，國(guó)企的發(fā)展模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新與體制機(jī)制改革勢(shì)在必行，然而體制機(jī)制的改革勢(shì)必要求組織的活性，原來(lái)舊體制下的組織形式已經(jīng)不再能適應(yīng)新的戰(zhàn)略要求，這就要求組織變革需與改革創(chuàng)新并行。
老國(guó)企由于體制機(jī)制問(wèn)題，充滿著濃郁的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與官僚主義，特別是規(guī)模相對(duì)比較大、歷史比較悠久、時(shí)代感比較強(qiáng)的典型國(guó)企，在比較長(zhǎng)的發(fā)展歷程中，有著不斷的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變革及新業(yè)務(wù)的注入與重新組合。與此同時(shí)，隨著同行業(yè)民營(yíng)企業(yè)的崛起或者大行業(yè)衰退，不少國(guó)企面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)甚至生存危機(jī)，倒逼著國(guó)企改制勢(shì)在必行，在踏上改革創(chuàng)新征途的時(shí)候，原本的組織結(jié)構(gòu)已阻礙了其進(jìn)一步發(fā)展，組織變革更是必走之路。
組織簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是組合證明和實(shí)現(xiàn)企業(yè)存在價(jià)值的所有資源和能力。從管理學(xué)角度分析，結(jié)構(gòu)效率大于運(yùn)營(yíng)效率，首先是組織結(jié)構(gòu)搭好了，管理才能跟得上，運(yùn)營(yíng)效率才能提升，所有解決運(yùn)營(yíng)效率問(wèn)題首先是要解決組織效率低的問(wèn)題。目前大多老國(guó)企都面臨著管理建設(shè)滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展的問(wèn)題，管理改革不是局部解決和改善一個(gè)特殊問(wèn)題，而是需要從組織建設(shè)的角度去系統(tǒng)地考慮。
通過(guò)對(duì)很多典型大型老國(guó)企的組織現(xiàn)狀診斷研究，都有著大致相同的組織通病，綜上所述，可歸納為七大弊病，這里稱之為“老國(guó)企病”。
病癥一 “目標(biāo)不明癥”
缺乏明確導(dǎo)向，組織與戰(zhàn)略脫節(jié)，組織不能支持戰(zhàn)略發(fā)展，處于雜糅狀態(tài)。以職能為主導(dǎo)，而不是以市場(chǎng)、客戶服務(wù)以流程為主導(dǎo)。
病癥二 “管控不靈癥”
企業(yè)的管控模式不清晰，決策職能、執(zhí)行職能與監(jiān)督職能三者的權(quán)利不分，管理失控，監(jiān)督過(guò)于形式化，缺乏監(jiān)督機(jī)制和內(nèi)控體系。
病癥三 “臃腫僵硬癥”
組織不精簡(jiǎn)，管理層級(jí)過(guò)多，結(jié)構(gòu)臃腫，機(jī)體僵硬，決策復(fù)雜，行動(dòng)遲緩，部門(mén)職能重疊交叉。
病癥四 “反應(yīng)遲鈍癥”
高度集權(quán)，信息的上下流動(dòng)受到層層的過(guò)濾和扭曲，信息流通不暢，信息數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，各機(jī)構(gòu)體系相對(duì)孤立，信息封閉，組織系統(tǒng)的效率很低。
病癥五 “混亂失調(diào)癥”
組織雜亂，業(yè)務(wù)關(guān)系混亂，職能分配不對(duì)等，組織功能缺位，權(quán)責(zé)界面不清晰，職能混淆，權(quán)責(zé)不唯一，多頭管理，責(zé)任推諉和扯皮，協(xié)調(diào)困難。
病癥六“思想僵化癥”
自上而下的指令性執(zhí)行工作，習(xí)慣等待上級(jí)安排工作，缺乏主管能動(dòng)性，安于現(xiàn)狀，缺乏進(jìn)取精神，墨守成規(guī)，缺乏創(chuàng)新精神。
病癥七“聯(lián)邦官僚癥”
官僚主義作風(fēng)，人治而非法治，利益板塊化，“山頭主義”，各部門(mén)各自為政，形式重于結(jié)果，“論資排輩”，干部能上不能下，冗員情況嚴(yán)重。
在組織變革的進(jìn)程中，治療上述的組織“老國(guó)企病”，需要在滿足企業(yè)現(xiàn)狀接受力的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前流行的組織設(shè)計(jì)理論與標(biāo)桿企業(yè)案例，選擇適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式。這里就以多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化運(yùn)作的大型國(guó)企為例，通過(guò)研究分析，在實(shí)施步驟需要考慮多種因素，照顧到多方訴求，組織變革中的各種關(guān)系是相互影響和制約的，解決問(wèn)題的方案也需要各種支持與依托。
解決“目標(biāo)不明癥”的問(wèn)題，首先需要成立戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展中心，確定企業(yè)自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)在未來(lái)幾年的整體發(fā)展目標(biāo)，以及目標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)延展步驟和方向的要求，從業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀向未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展的過(guò)程中，需要組織能力、人才隊(duì)伍、管理體系建設(shè)相應(yīng)配套體系的支撐。從而在現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，得出發(fā)展對(duì)組織建設(shè)的要求。一個(gè)良好的組織管理體系不僅要滿足企業(yè)的當(dāng)前發(fā)展需要，同時(shí)也要順應(yīng)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展要求，在優(yōu)化當(dāng)前組織內(nèi)部效率的同時(shí)，需要推動(dòng)組織在內(nèi)部結(jié)構(gòu)、人才隊(duì)伍建設(shè)、管理體系建設(shè)上不斷升級(jí)。
解決 “管控不靈癥”的問(wèn)題，構(gòu)造三層次運(yùn)行結(jié)構(gòu)，搭建三級(jí)管控管理平臺(tái)，形成集團(tuán)總部是投資決策中心、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)是經(jīng)營(yíng)決策中心、經(jīng)營(yíng)單元是經(jīng)營(yíng)執(zhí)行中心的事業(yè)格局，明確界定三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利關(guān)系。同時(shí)強(qiáng)化對(duì)權(quán)力的制約監(jiān)督，確保各機(jī)構(gòu)按照既定權(quán)限和程序履行職責(zé)，將“決策、執(zhí)行、監(jiān)督” 三權(quán)分立歸屬，根保證權(quán)力相互監(jiān)督的部門(mén)不融合到一個(gè)部門(mén)里。依據(jù)各產(chǎn)業(yè)股本結(jié)構(gòu)、發(fā)展?fàn)顩r、業(yè)務(wù)組合中的戰(zhàn)略地位、資源能力儲(chǔ)備及發(fā)展階段不同，采用復(fù)合式管控模式。
解決“臃腫僵硬癥”“反應(yīng)遲鈍癥”的問(wèn)題，具體操作中勢(shì)必需要精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，壓縮管理層次，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能配置，精簡(jiǎn)統(tǒng)一效能，對(duì)公司各個(gè)機(jī)構(gòu)、部門(mén)重新組合，據(jù)職能相似性、業(yè)務(wù)的雷同性、共性和重合性合并或拆減一些部門(mén)，形成所謂“大部制”結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)扁平化組織，同時(shí)建立對(duì)等的權(quán)責(zé)利體系，打破部門(mén)界限，建立交叉合作關(guān)系，形成蛛網(wǎng)式結(jié)構(gòu)。同時(shí)可以采用“倒金字塔”型的自主經(jīng)營(yíng)體結(jié)構(gòu)，發(fā)揮人的積極性?？刹捎檬聵I(yè)平臺(tái)的組織設(shè)計(jì)思想，建立事業(yè)平臺(tái)制，打通界限，繞過(guò)原來(lái)的中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)。
解決 “混亂失調(diào)癥”的問(wèn)題，則需要加強(qiáng)協(xié)調(diào)，注重整合，比如成立專業(yè)委員會(huì)及集團(tuán)職能中心，采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)管理模式，保證政策整體性，同時(shí)體現(xiàn)職能專業(yè)化。采用“矩陣式”組織結(jié)構(gòu)，全局利益出發(fā)，統(tǒng)一決策，促進(jìn)各事業(yè)部之間的溝通協(xié)調(diào)合作。在管理職能的界定上，組織結(jié)構(gòu)要解決權(quán)利和責(zé)任的相互關(guān)系，最重要的是組織結(jié)構(gòu)必須保證權(quán)力和責(zé)任是匹配的，在內(nèi)部管理上，要做的其實(shí)就是責(zé)任、權(quán)力、利益的分配問(wèn)題，也就是說(shuō)，在授權(quán)時(shí)，要求責(zé)任、權(quán)力、利益是對(duì)等的。
解決 “思想僵化癥”的問(wèn)題，就需要采用阿米巴經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場(chǎng)化。同時(shí)劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SUB) ，協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運(yùn)營(yíng)模式，集中決策，分散經(jīng)營(yíng)，下放更多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)給戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元（SBU)，使各SBU發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性。各SUB之間可以共享基礎(chǔ)服務(wù)平臺(tái)以及創(chuàng)造對(duì)用戶有價(jià)值的整合服務(wù)，在一個(gè)大平臺(tái)下充分發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)透明、開(kāi)放、協(xié)同及分享，發(fā)揮團(tuán)結(jié)合作優(yōu)勢(shì)，消除人浮于事的現(xiàn)象。培育產(chǎn)業(yè)鏈，物種多樣化，構(gòu)建事業(yè)平臺(tái)，形成“開(kāi)放協(xié)同，產(chǎn)業(yè)共贏，平臺(tái)化，數(shù)據(jù)化”格局。同時(shí)可以嘗試運(yùn)用“倒金字塔”角的自主經(jīng)營(yíng)體結(jié)構(gòu),充分調(diào)動(dòng)員工主觀能動(dòng)性。
解決 “聯(lián)邦官僚癥”的問(wèn)題，建立考核機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制，推行企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化，建立干部管理體系，并加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，建立規(guī)范的制度流程體系，構(gòu)建事業(yè)平臺(tái)制的柔性組織，SUB之間相互配合、協(xié)調(diào)，共享基礎(chǔ)服務(wù)平臺(tái)，在一個(gè)大平臺(tái)下充分發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)透明、開(kāi)放、協(xié)同及分享，發(fā)揮團(tuán)結(jié)合作優(yōu)勢(shì)，消除人浮于事的官僚作風(fēng)。
在組織變革過(guò)程中，需要多措并舉，合力推進(jìn)，各種方法互相配合運(yùn)用。如“矩陣式”“SUB”混合應(yīng)用?！熬仃囀健迸c“SBU”的結(jié)合形成了開(kāi)放協(xié)同、產(chǎn)業(yè)共贏的事業(yè)平臺(tái)。增加了各SUB的自主權(quán)，也增強(qiáng)了各自的進(jìn)取精神，激發(fā)激情、快速響應(yīng)，更具分立化和獨(dú)立性，形成內(nèi)部組織外部化和內(nèi)部市場(chǎng)化。同時(shí)“矩陣式”可以彌補(bǔ)事業(yè)部制重復(fù)設(shè)置職能部門(mén)的缺點(diǎn)，使結(jié)構(gòu)更扁平化，減少冗余職能，撤除事業(yè)部下職能結(jié)構(gòu)，以形成內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。
同時(shí)需要配套改革體制支撐，進(jìn)行一系列配套改革，如構(gòu)建阿米巴組織。各SUB之間可以形成內(nèi)部交易，由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展。各個(gè)阿米巴組織承擔(dān)自己的利益責(zé)任，阿米巴組織內(nèi)員工的工資和福利，要通過(guò)阿米巴組織自己的經(jīng)營(yíng)來(lái)獲取，在集團(tuán)總定價(jià)策略下，各阿米巴組織有設(shè)定內(nèi)部交易價(jià)格的權(quán)限。每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都是一個(gè)獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心，把前一個(gè)節(jié)點(diǎn)作為它的供應(yīng)商，后一個(gè)節(jié)點(diǎn)作為它的市場(chǎng)，提高每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的運(yùn)作效率。
阿米巴組織的實(shí)質(zhì)就是量化分權(quán)，實(shí)現(xiàn)全員主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在明確的經(jīng)營(yíng)理念、原則指導(dǎo)下，以計(jì)劃為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)權(quán)利、責(zé)任的同時(shí)下放，要求員工“對(duì)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果真正負(fù)責(zé)任”。量化分權(quán)給予了員工更大的過(guò)程決策空間，是真正的授權(quán)，是實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才的經(jīng)營(yíng)模式。應(yīng)用“阿米巴小集體”理念進(jìn)行組織中SBU劃分，把SBU細(xì)化到最小經(jīng)營(yíng)單位，進(jìn)行逐級(jí)“SBU量化分權(quán)”。整個(gè)公司可以看做一個(gè)最大的“阿米巴單位”，公司各S級(jí)SBU（事業(yè)部）是小一點(diǎn)的“阿米巴單位”，在S級(jí)SBU內(nèi)部繼續(xù)細(xì)分成B級(jí)SBU，得到更小的“阿米巴單位”，即“Min-SBU”（微事業(yè)經(jīng)營(yíng)單位），繼續(xù)細(xì)分到U級(jí)SBU，得到更加微小的“阿米巴單位”，即“Cell-SBU” （細(xì)胞經(jīng)營(yíng)單位）。
新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施需要很多支持條件才能得以保障。
首先是信息化，推行業(yè)務(wù)流程重組及內(nèi)部市場(chǎng)化所需的計(jì)量體系，需要通過(guò)不斷的信息化升級(jí)。決策所準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，而準(zhǔn)確數(shù)據(jù)則需要信息化系統(tǒng)的支撐，整個(gè)組織變革需要建立在信息系統(tǒng)的平臺(tái)上。
第二是制度流程，上下管控的制度流程，SBU之間平行協(xié)同制度流程，內(nèi)部市場(chǎng)化的制度流程，阿米巴組織的制度流程，新組織結(jié)構(gòu)的實(shí)施需要完善的制度流程的支持才能順利的得以實(shí)現(xiàn)。
第三是創(chuàng)新意識(shí)，創(chuàng)新成為企業(yè)文化的一環(huán)。不管是SBU的自主經(jīng)營(yíng)還是阿米巴，利潤(rùn)與員工個(gè)人收入掛鉤，每個(gè)SBU又直接面對(duì)市場(chǎng)，這就促使員工不斷創(chuàng)新來(lái)迎合市場(chǎng)的需求，企業(yè)需要有自己的企業(yè)文化，熏陶員工，使員工始終保持激情，不斷推陳出新。
第四是強(qiáng)悍的人才梯隊(duì)，集團(tuán)沒(méi)有非常精干彪悍的隊(duì)伍，是很難對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元實(shí)行合理的資源分配，集團(tuán)各職能部門(mén)專業(yè)能力必須要求非常高，否則很難實(shí)現(xiàn)組織有效性。
第五是國(guó)企必須進(jìn)行體制機(jī)制改革，體制是前提問(wèn)題，如果不改變國(guó)企體制，不改變員工的意識(shí)，新的組織變革很難推行。
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