高明的領(lǐng)導者，都懂得用人時須從思考人有什么長處入手，而不是從思考職位有什么要求入手。
作者：朱巖梅（華大集團執(zhí)行董事、執(zhí)行副總裁）
來源：管理進化論（ID：management_evolution）
《園丁與木匠》是一本兒童教育類書，旨在幫助父母走出傳統(tǒng)教養(yǎng)誤區(qū)，作者是加州伯克利發(fā)展心理學教授艾莉森·高普尼克（Alison Gopnik）。培養(yǎng)子女，像園丁種花，而非木匠做家具。高手父母與普通父母的根本分野，就在于是園丁思維，還是木匠思維。
聯(lián)想到職場，領(lǐng)導者也有木匠型和園丁型。
園丁型領(lǐng)導，首先會根據(jù)個人的特點、潛力去任用人，讓人揚長避短，同時還要有生態(tài)意識，配備合適的搭檔，給予合適的土壤、肥水等條件去發(fā)展人。松樹和柳樹，各有所長，需要種在合適的地方。
木匠型領(lǐng)導，則注重按照組織和崗位的需求去選擇人、任用人，甚至期望人因崗位需要而改變，所謂“人是組織的一塊磚，哪里需要哪里搬”。但其實人遠非磚頭，都有個性、天賦、偏好等。這樣用人，往往只是“要我干”，而不是“我要干”，那效果就差得很遠。更糟的是，還會發(fā)生“削足適履”的情況。組織和個人兩敗俱傷，組織損失了時間和資源，人才也用折、用廢了。
高明的領(lǐng)導者，都懂得用人時須從思考人有什么長處入手，而不是從思考職位有什么要求入手。
用人，先得識人。人，不可貌相，可不像松樹柳樹那么容易識別。VUCA時代，崗位的需求、人與崗位的適配性，也不像柳樹適合水邊、松樹適合寒帶那么容易了解。
杜拉克說過：要用人，而不是去改變?nèi)恕?/span>我理解有兩層意思：一是用人所長，揚長避短，對人才不求全責備；二是別試圖改變?nèi)耍耸呛茈y被改變的，只有他本人從內(nèi)改變。換句話說，成人是很難被外人改變的，只能自主改變。
當然，園丁也會修剪多余的枝葉，木匠也會因材而用，大多數(shù)領(lǐng)導都是介于二者之間。
非常時期，更需要“園丁思維”
我們正在從SCSC（Stable穩(wěn)定的，Certain確定的，Simple簡單的，Clear清晰的）時代，走向VUCA（Volatility易變性，Uncertainty不確定性，Complexity復雜性，Aambiguity模糊性）時代，組織及其內(nèi)部的崗位需求也從確定的、機械式的，走向柔性、多變、生長型的。
在《重塑組織》一書中，將統(tǒng)治型、服從型、層級森嚴、嚴格遵循儀式和流程的組織用紅色、琥珀色來定義，比如黑幫、軍隊、天主教會等。這些組織的領(lǐng)導者更像木匠型。組織里的人必須嚴格，甚至僵化地符合組織的需求。
而最具生命力的組織被稱為青色組織，這樣的組織是一個有機的生命系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)自主管理、靈活進化，驅(qū)動真實自我不斷地成長。每個組織內(nèi)的人都被一個內(nèi)在的聲音召喚，根據(jù)他們獨特的潛力做出貢獻。青色組織最突出的例子就是Patagonia（戶外服裝公司）和Burrtzorg（一個7000多人組成的家庭護理組織）。顯然，這樣組織的領(lǐng)導者，更像園丁。
領(lǐng)導者必須要有教練意識，其實就是要有“園丁思維”，而非“木匠思維”。
早在20年前，很多硅谷企業(yè)就引入了教練，來幫助高管團隊成長。教練每天在思考的事情，是如何讓別人變得更好，這就是“園丁思維”。
“園丁思維”是一種稀缺資源。絕大多數(shù)人是不具備這種思維的，通常人們只想拿來就用，這是一種急功近利的思維，只想乘涼，不愿栽樹。
作為領(lǐng)導者，職位越高，就越需要通過成就別人來成就自己，也就越需要“園丁思維”。
引進人才，要有“園丁思維”
引進人才，猶如移栽大樹，職務越高，成功率越低，正如“樹越大。移栽成功的難度越大”。
以前很多企業(yè)一有困難，喜歡找“空降兵”，這就是”木匠思維“，猶如桌子缺了一條腿，找一塊木頭安上。這些年，領(lǐng)導者們越來越意識到”空降“干部難成功，并不是“空降兵”的能力變差了，而是企業(yè)內(nèi)外的環(huán)境變化，成活率高的“空降”干部都得經(jīng)過內(nèi)部多年的文化浸泡和環(huán)境適應。
猶如每一塊土地都有自己的水土特性，每一家公司有自己獨特的文化價值觀。要想提高人才引進的成功率，領(lǐng)導者必須要有“園丁思維”。
如何提高引進成功率，想想怎么移栽大樹就明白了。
首先，不要急功近利，先存活，再結(jié)果。
移栽大樹，需要傷其根部，砍掉大量樹枝，只留主桿。被破壞的根部系很難吸收養(yǎng)分，只能先消耗養(yǎng)分，維系生存，不要指望次年這棵樹枝繁葉茂、開花結(jié)果。
其次，要注意樹與移栽地的匹配度，并保持良好的水土環(huán)境。
引進人才，尤其是高端人才，公司一定要提供匹配的崗位、包容的氛圍，減少人才融入過程的經(jīng)常會遭遇的文化沖突和水土不服。
做園丁還是木匠，是關(guān)乎組織生命力的選擇
育人，其實從來不是單純的育他人，也是在育己。
正如育兒，每個用心養(yǎng)育孩子的家長都知道，育兒的過程，就是家長與孩子在共同成長。培育員工的過程，也是如此。
培育員工的過程，是管理者與員工共同成長的過程。學習型組織的領(lǐng)導者，一定是“園丁型”領(lǐng)導者。
只有當領(lǐng)導者擁有“園丁思維”，組織才能成為“學習型組織”。
彼得·圣吉在其奠基之作《第五項修煉》中闡述了學習型組織。成為學習型組織的途徑有五種，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習、系統(tǒng)思考（即五項修煉）。
學習型組織，是由那些為他人和組織的愿景而奉獻自己的領(lǐng)導建立的。那些靠自己一人建立組織的領(lǐng)導人形象，不適合學習型組織。真正的領(lǐng)導者，應將權(quán)力、觀念、信息分給大家。學習型組織的領(lǐng)導，本質(zhì)上是將自己奉獻給組織。
只有當領(lǐng)導者擁有“園丁思維”，組織學習才能進入“雙環(huán)學習”模式。
育人的過程，是雙環(huán)學習，而不僅是單環(huán)學習。人畢竟不同于植物，人和人之間有更深層次的互動和溝通。雙環(huán)學習是行為管理大師克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）于1991年在《哈佛商業(yè)評論》上《教聰明人學會學習》一文中提出的。
世界正在越來越VUCA，面臨著系統(tǒng)性變革，傳統(tǒng)的組織和落后的領(lǐng)導力都很難應對這些挑戰(zhàn)。如果CEO們僅關(guān)注財務報表，地方政要僅關(guān)注GDP增長，不可避免會遭到指責。所有這些問題，無法靠不學習的組織去解決，也無法靠僅具“工匠思維”、缺乏“園丁思維”的領(lǐng)導帶領(lǐng)去解決。
雙環(huán)學習，即打破認知障礙，反思習慣的固定模式，從根本上解決問題，同時心智模式也發(fā)生了改變。雙環(huán)學習是從對問題的本質(zhì)開始反思，以開放的質(zhì)疑與討論作為過程，最后通過克服防御性推理（defensive reasoning）造成的認知障礙，從戰(zhàn)略層面對現(xiàn)有問題進行反思，從而取得根本性改善。
杜拉克說過：“追其根本，任何機構(gòu)本質(zhì)上都是一個教育機構(gòu)”，這句話非常耐人尋味，值得所有領(lǐng)導者深思。
正如《基業(yè)長青》的作者吉姆·柯林斯所說：管理者應該“造鐘”而不是“報時”。造鐘與報時，在于解決問題是簡單化還是長遠化，在于治標還是治本，在于曇花一現(xiàn)還是基業(yè)長青。
做園丁還是木匠，也是如此，是關(guān)乎組織生命力的選擇。
