企業(yè)在銷(xiāo)售渠道管理中，最頭痛的是渠道價(jià)格管理，因?yàn)榍纼r(jià)格管理是渠道管理的核心，也是難點(diǎn)；最害怕的是喪失對(duì)渠道內(nèi)定價(jià)的控制力，一旦喪失了控制力，渠道一定混亂，惡性竄貨一定發(fā)生，產(chǎn)品贏利能力一定下降，產(chǎn)品的生命周期一定會(huì)人為縮短，甚至在新產(chǎn)品剛上市的時(shí)候就夭折。為害之烈，莫此為甚。

那么，企業(yè)怎么才能加強(qiáng)對(duì)渠道價(jià)格體系的控制力呢？

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，控制力的大小不僅取決于能為渠道成員帶來(lái)多大的利益，同時(shí)取決于是否采用了正確的定價(jià)策略和營(yíng)銷(xiāo)方法。一方面，企業(yè)給渠道成員帶來(lái)的利益越大，則話(huà)語(yǔ)權(quán)就越大。但是另一方面，企業(yè)不能片面地靠輸送利益來(lái)爭(zhēng)取話(huà)語(yǔ)權(quán)，因?yàn)闋?zhēng)取話(huà)語(yǔ)權(quán)的目的就是為了實(shí)現(xiàn)自己的利益最大化。如果缺乏有效管理而片面輸送利益，必然導(dǎo)致飲鴆止渴、南轅北轍，企業(yè)的話(huà)語(yǔ)權(quán)不僅不會(huì)提高，甚至還會(huì)降低。

管理出效率。在實(shí)際運(yùn)作中，企業(yè)完全可以通過(guò)有效的渠道價(jià)格管理，提高自己在渠道內(nèi)定價(jià)的控制力。

我在最近出版的《定價(jià)》一書(shū)中詳細(xì)分析了渠道內(nèi)成員的利益分歧、以及在利益沖動(dòng)下破壞渠道內(nèi)價(jià)格體系的各種原因，并據(jù)此提出了加強(qiáng)渠道內(nèi)定價(jià)的控制力的多種策略。本文將要討論的8種策略最為常見(jiàn)、應(yīng)用最廣。雖然企業(yè)的實(shí)力有強(qiáng)弱、大小之分，各個(gè)行業(yè)也有其特殊性，但是任何一個(gè)企業(yè)都可以把其中的幾種策略組合起來(lái)，達(dá)到加強(qiáng)渠道價(jià)格體系控制力的目的。

 

渠道價(jià)格體系包括出廠價(jià)、各級(jí)批發(fā)價(jià)和零售價(jià)，這是整個(gè)渠道中最重要的三個(gè)關(guān)鍵價(jià)格。相應(yīng)的有三種“作價(jià)法”，即零售價(jià)倒扣法、批發(fā)價(jià)倒扣法、出廠價(jià)順加作價(jià)法。

零售價(jià)倒扣法是以零售價(jià)為基點(diǎn)，以倒扣的方式來(lái)規(guī)定渠道價(jià)格結(jié)構(gòu)中的3個(gè)關(guān)鍵價(jià)格：零售價(jià)格、批發(fā)價(jià)格和出廠價(jià)格。

批發(fā)價(jià)倒扣法是以批發(fā)價(jià)作為基點(diǎn)，來(lái)規(guī)定渠道中的出廠價(jià)、零售價(jià)和各級(jí)批發(fā)價(jià)。

出廠價(jià)順加作價(jià)法是以出廠價(jià)作為渠道定價(jià)的基點(diǎn)，然后規(guī)定批發(fā)價(jià)、零售價(jià)分別是多少。

靜態(tài)的看，這三種描述渠道價(jià)格結(jié)構(gòu)的方法似乎是一樣的，只是作為價(jià)格基點(diǎn)不一樣而已。但是具體到一個(gè)企業(yè)，由于產(chǎn)品和渠道的特性不同，三種作價(jià)法并不是可以相互替代的，選擇不同的作價(jià)法，會(huì)對(duì)渠道價(jià)格體系產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

在渠道結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、渠道狹窄、零售店類(lèi)型單一的情況下，適合采用零售加倒扣法，例如象高級(jí)化妝品、高級(jí)首飾、名表等以連鎖專(zhuān)賣(mài)店作為主要零售終端的產(chǎn)品就適應(yīng)采取零售價(jià)倒扣法。

如果分銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)復(fù)雜、零售店類(lèi)型豐富的情況下，就應(yīng)該采取批發(fā)價(jià)倒扣法，現(xiàn)在這種作價(jià)法比較普遍。

有些企業(yè)的產(chǎn)品流通渠道非常復(fù)雜，渠道寬、覆蓋廣，既有傳統(tǒng)渠道，又有現(xiàn)代渠道，這種企業(yè)很多采取了出廠價(jià)順加法。

在實(shí)際運(yùn)作中，往往只有作為基點(diǎn)的價(jià)格能夠保證，其他價(jià)格只是“參考價(jià)格”、“建議價(jià)格”而已，實(shí)際價(jià)格有時(shí)甚至?xí)蛥⒖純r(jià)格相差很遠(yuǎn)。

2001年，郎酒曾經(jīng)做了一次營(yíng)銷(xiāo)定價(jià)變革，決定實(shí)施全國(guó)統(tǒng)一的銷(xiāo)售政策,要統(tǒng)一郎酒的“建議零售價(jià)”、“零售毛利潤(rùn)率”、“對(duì)終端的讓利標(biāo)準(zhǔn)”，經(jīng)銷(xiāo)商“對(duì)終端的批發(fā)價(jià)”和“經(jīng)銷(xiāo)商的毛利率”。這個(gè)“五統(tǒng)一”是典型的零售價(jià)倒扣法的作價(jià)模式。酒類(lèi)的銷(xiāo)售終端雖然只有兩大類(lèi)：酒店和商超，但是由于酒店終端千差萬(wàn)別，所以終端情況極其復(fù)雜。再加上地區(qū)差別和產(chǎn)品差別，統(tǒng)一全國(guó)終端的零售價(jià)根本是不可能的。

長(zhǎng)期以來(lái)，酒類(lèi)銷(xiāo)售基本是采取“批發(fā)價(jià)倒扣法”來(lái)設(shè)計(jì)渠道價(jià)差，總經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商利潤(rùn)靠企業(yè)返利，終端零售商則根據(jù)自己的情況加價(jià)銷(xiāo)售，企業(yè)只給建議零售價(jià)。郎酒把原來(lái)的“批發(fā)價(jià)倒扣法”改變?yōu)?#8220;零售價(jià)倒扣法”，違背了酒類(lèi)銷(xiāo)售的基本特性，自亂陣腳。倉(cāng)促實(shí)施了5個(gè)月后，造成了大量的銷(xiāo)售費(fèi)用和更加混亂的渠道價(jià)格，在留下一個(gè)爛攤子后，又很快改了回來(lái)。

所以，企業(yè)要通過(guò)選擇作價(jià)法盡量減少渠道中價(jià)格體系的人為混亂。挑選作價(jià)法時(shí)，要看渠道內(nèi)哪個(gè)環(huán)節(jié)最穩(wěn)定、最單純，就以那個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)格作為基點(diǎn)。零售店單一，就應(yīng)該采取零售價(jià)倒扣法；批發(fā)渠道結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，就應(yīng)該采取批發(fā)價(jià)倒扣法；如果渠道結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，無(wú)法在渠道中找到合適的基點(diǎn)，就應(yīng)該采取出廠價(jià)順加法。

 

商品流通的本性是從低價(jià)格地區(qū)向高價(jià)格地區(qū)流動(dòng)，即商品流通的方向是由價(jià)格決定的，而不是按企業(yè)規(guī)定好的方向進(jìn)行流通的。企業(yè)的價(jià)格政策一旦制定，就會(huì)對(duì)整個(gè)渠道中的貨物流動(dòng)產(chǎn)生巨大影響。這是渠道“動(dòng)力學(xué)”的體現(xiàn)：錢(qián)流向價(jià)格低的地方，貨流向價(jià)格高的地方。如果企業(yè)沒(méi)有制定合理的價(jià)格體系，商品就會(huì)在渠道內(nèi)肆意流竄，追逐利潤(rùn)，完全破壞企業(yè)設(shè)計(jì)好的渠道體系，最終使經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法盈利，企業(yè)也無(wú)法繼續(xù)經(jīng)營(yíng)這個(gè)產(chǎn)品。

渠道內(nèi)的價(jià)格戰(zhàn)，實(shí)質(zhì)就是把應(yīng)該在渠道內(nèi)由各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商和零售商分享的利潤(rùn)，全部轉(zhuǎn)移為零售商或末級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商獨(dú)享。這就造成越靠近零售，利潤(rùn)越高，而一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)不足甚至虧損。企業(yè)為了維護(hù)銷(xiāo)售渠道的繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，只好以各種方式補(bǔ)貼一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商，造成企業(yè)渠道成本的上升。到了最嚴(yán)重的時(shí)候，這些企業(yè)給一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的補(bǔ)貼也被轉(zhuǎn)移到渠道末端，形成惡性循環(huán)，企業(yè)不可能始終不停的加大補(bǔ)貼力度。

給經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)差利潤(rùn)，不能過(guò)低也不能過(guò)高。在決定價(jià)格體系的各級(jí)價(jià)差時(shí)，應(yīng)該考慮表1中的12個(gè)因素。

表1：價(jià)格體系決策要素及其影響

 需要考慮的因素 這些因素對(duì)價(jià)差的影響

1 企業(yè)的新、老產(chǎn)品的價(jià)差水平 新產(chǎn)品的價(jià)差大于老產(chǎn)品；

產(chǎn)品的創(chuàng)新內(nèi)涵越多，價(jià)差越大

2 企業(yè)的品牌形象 品牌形象越好，價(jià)差越小

3 企業(yè)的廣告促銷(xiāo)力度 廣告促銷(xiāo)力度越大，價(jià)差越小

4 企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)中的地位 市場(chǎng)份額越大，價(jià)差越小

5 新產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣策略 越是進(jìn)攻型策略，價(jià)差越大

6 企業(yè)銷(xiāo)售渠道管理能力 管理能力越強(qiáng)，價(jià)差越大

7 企業(yè)與各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的合作關(guān)系 歷史上的合作關(guān)系越密切，價(jià)差越小

8 企業(yè)為經(jīng)銷(xiāo)商提供的其他服務(wù)或激勵(lì) 其他服務(wù)或激勵(lì)越多，價(jià)差越小

9 企業(yè)產(chǎn)品線(xiàn)長(zhǎng)度 產(chǎn)品線(xiàn)越長(zhǎng)，價(jià)差越小

10 企業(yè)產(chǎn)品是否暢銷(xiāo) 市場(chǎng)容量越大，價(jià)差越小

11 是否有淡旺季的周期性 旺季的價(jià)差應(yīng)該較大

12 產(chǎn)品的生命周期 前期的價(jià)差應(yīng)該較大

再來(lái)看一個(gè)案例。表2中是幾個(gè)制造空調(diào)的企業(yè)制定渠道價(jià)格時(shí)給予批發(fā)商和零售商的毛利情況。

 

企業(yè) 品牌價(jià)值 批發(fā)毛利(%) 零售毛利(%) 渠道毛利總合(%)

海爾 高 4 8 12

美的 較高 6 6 12

格力 較高 11 3 14

志高 低 13 11 24

蘇寧 無(wú) 0 20 20

（上表中的“蘇寧”是指蘇寧公司的貼牌生產(chǎn)）

我們發(fā)現(xiàn)：第一，批發(fā)毛利和渠道毛利總合的大小基本是按照品牌增值而下降；第二，零售毛利沒(méi)有規(guī)律，這是根據(jù)各個(gè)企業(yè)不同的渠道類(lèi)型造成的；第三，蘇寧的貼牌制造把渠道毛利都留給了自己，這是蘇寧渠道模式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。

總之，渠道價(jià)格結(jié)構(gòu)不是企業(yè)單方面就能完全決定的，在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中，企業(yè)、經(jīng)銷(xiāo)商、消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同作用下，會(huì)形成一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的渠道價(jià)差。所以企業(yè)在設(shè)計(jì)流通環(huán)節(jié)的利潤(rùn)空間時(shí)，一定要綜合考慮以上多種因素，首先制定出比較合理的渠道價(jià)格體系，給經(jīng)銷(xiāo)商設(shè)計(jì)合理的利潤(rùn)空間，雖然這種靜態(tài)設(shè)計(jì)的渠道價(jià)格結(jié)構(gòu)很難得到完整執(zhí)行，但是如果渠道價(jià)差結(jié)構(gòu)在設(shè)計(jì)時(shí)就存在先天不足，那會(huì)急劇較大渠道價(jià)格管理的難度，這也正是企業(yè)在制定渠道價(jià)格體系上所需要認(rèn)真考慮、努力避免的。

 

當(dāng)企業(yè)推出新產(chǎn)品或進(jìn)入一個(gè)新的區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，少不了要和經(jīng)銷(xiāo)商做一番討價(jià)還價(jià)的談判。經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)要求更多的返利、人員和其他各種條件，零售商也會(huì)要求各種進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，如果是超市或者大賣(mài)場(chǎng)，則各種進(jìn)場(chǎng)費(fèi)更是名目繁多，對(duì)企業(yè)的壓力很大。在這種情況下，企業(yè)如何才能提高自己的渠道內(nèi)議價(jià)能力呢？

“先做廣告，后鋪貨”是一個(gè)值得考慮的策略。先做廣告有以下幾個(gè)作用：

第一，在尚未鋪貨的時(shí)候就做廣告，顯示開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的決心和實(shí)力，可以打消經(jīng)銷(xiāo)商和零售商的顧慮，使企業(yè)處于一個(gè)非常有利的談判位置，從而獲得比較有利的條件。

第二，在開(kāi)發(fā)新地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)商時(shí)，由于多家經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)找企業(yè)要求經(jīng)銷(xiāo)，企業(yè)可以憑借產(chǎn)品的勢(shì)能，快速地與經(jīng)銷(xiāo)商達(dá)成經(jīng)銷(xiāo)協(xié)議，從而快速形成一個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。

第三，先做廣告后，消費(fèi)者一旦認(rèn)可產(chǎn)品，就會(huì)對(duì)終端形成購(gòu)買(mǎi)壓力，這種壓力又會(huì)傳遞到經(jīng)銷(xiāo)商那里，最終使企業(yè)在與經(jīng)銷(xiāo)商和終端的談判中提高了討價(jià)還價(jià)的能力。

第四，先期做的廣告起到了預(yù)熱市場(chǎng)的作用，只要鋪貨滯后不要太長(zhǎng)，廣告效果的浪費(fèi)很少。

很多企業(yè)都采取了先做廣告的方式來(lái)啟動(dòng)市場(chǎng)和發(fā)展銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。例如“腦白金”。腦白金每到一個(gè)新地區(qū)，都會(huì)先做廣告，然后再與經(jīng)銷(xiāo)商聯(lián)絡(luò)，從中選擇符合條件的經(jīng)銷(xiāo)商。華帝熱水器在開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的初期，通過(guò)在京廣鐵路兩側(cè)做墻體廣告，吸引了全國(guó)很多省份的經(jīng)銷(xiāo)商前來(lái)洽談經(jīng)銷(xiāo)生意，使華帝熱水器的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)快速延伸到全國(guó)。

為了把先期廣告可能產(chǎn)生的浪費(fèi)降至最低點(diǎn)，先期投放的廣告量不能太大，點(diǎn)到即止。企業(yè)必須謹(jǐn)慎選擇媒體，原則上是要進(jìn)入哪個(gè)地區(qū)，就在哪個(gè)地區(qū)做廣告，盡量少用價(jià)格昂貴的、覆蓋面太廣的大媒體。廣告覆蓋的地區(qū)如果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于將要進(jìn)入的市場(chǎng)區(qū)域的大小，必然會(huì)造成極大的浪費(fèi)。

企業(yè)如果要先做廣告，先期的廣告量不能太大，做廣告的目的主要是引起注意，尤其是經(jīng)銷(xiāo)商的注意，以利談判；鋪貨滯后廣告的時(shí)間不能太長(zhǎng)。2002年世界杯足球賽期間，健力寶集團(tuán)“第五季”的廣告如火如荼，據(jù)說(shuō)花費(fèi)了3000萬(wàn)元，稱(chēng)得上是“一擲千金”，但是在商店里卻幾乎看不到“第五季”的影子。“第五季”從2002年5月開(kāi)始做廣告，但是到11月份才開(kāi)始在市面上出現(xiàn)，而且鋪貨率也不高。“第五季”白白錯(cuò)失了夏季的銷(xiāo)售旺季，還浪費(fèi)了巨額廣告費(fèi)。廣告投放之前預(yù)先做好市場(chǎng)調(diào)查，以加快談判速度。

并非所以類(lèi)型新產(chǎn)品都適合使用“先做廣告，后鋪貨”的策略。如果產(chǎn)品屬性中包含神秘、懸念的因素，可以先做廣告來(lái)刻意制造這種神秘性，這樣做，不僅有利于在銷(xiāo)售渠道中的推廣，也有利于最終銷(xiāo)售，例如高檔汽車(chē)、電影等。但是如果產(chǎn)品屬性中沒(méi)有這種特性，例如家電產(chǎn)品，先做廣告只能有助于渠道內(nèi)的推廣，對(duì)于最終銷(xiāo)售的益處不大，此時(shí)就要嚴(yán)格控制先期廣告的投入，避免浪費(fèi)。

 

很多時(shí)候，一個(gè)企業(yè)推出的新產(chǎn)品，與老產(chǎn)品并沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)性的差別。有的產(chǎn)品甚至只是老產(chǎn)品換了一個(gè)新包裝而已。那為什么還要推出新產(chǎn)品呢？

答案是：利用新產(chǎn)品理順渠道價(jià)格。

在消費(fèi)品行業(yè)，經(jīng)常能夠看到這樣的現(xiàn)象：很多企業(yè)的出廠價(jià)比經(jīng)銷(xiāo)商的批發(fā)價(jià)高，一級(jí)批發(fā)價(jià)比二級(jí)批發(fā)價(jià)高。這種“高買(mǎi)低賣(mài)”的現(xiàn)象叫做“價(jià)格穿底”。

產(chǎn)生價(jià)格穿底的原因是渠道中價(jià)格管理混亂，經(jīng)銷(xiāo)商之間惡性競(jìng)爭(zhēng)，為了搶奪客戶(hù)，人為破壞企業(yè)制定的價(jià)格體系。一旦價(jià)格穿底，就很難再挽回。

在價(jià)格穿底之后，經(jīng)銷(xiāo)商如何盈利呢？他們一定會(huì)向企業(yè)轉(zhuǎn)嫁危機(jī)。向企業(yè)索要各種形式的返利。這時(shí)，企業(yè)就會(huì)非常難辦。如果不給，銷(xiāo)售渠道就會(huì)癱瘓；如果給，無(wú)異于飲鴆止渴，因?yàn)榻o出的各種返利，又會(huì)成為新一輪價(jià)格戰(zhàn)的“子彈”。很多企業(yè)受這種循環(huán)往復(fù)的價(jià)格戰(zhàn)之苦，產(chǎn)品過(guò)快死亡。

在這種情況下，為了重新梳理渠道價(jià)格，企業(yè)的一個(gè)對(duì)策就是推出新產(chǎn)品。在推出新產(chǎn)品時(shí)，重新制定新的價(jià)格體系，制定新的銷(xiāo)售政策。新產(chǎn)品進(jìn)入渠道之后，會(huì)有一個(gè)“老化”的過(guò)程，在初期，價(jià)格會(huì)保持穩(wěn)定，不會(huì)立即穿底。企業(yè)可以利用這個(gè)契機(jī)，加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售渠道管理、防止惡性竄貨、規(guī)范經(jīng)銷(xiāo)商行為，盡量穩(wěn)定新產(chǎn)品的渠道價(jià)格。

推出新產(chǎn)品所需要的市場(chǎng)推廣成本也非?？捎^，既然推出新產(chǎn)品，就必須利用好這個(gè)機(jī)會(huì)，如果企業(yè)不能解決銷(xiāo)售渠道中的價(jià)格管理問(wèn)題，新產(chǎn)品也會(huì)很快遭遇老產(chǎn)品的命運(yùn)，如果新產(chǎn)品的價(jià)格穩(wěn)定期太短，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)災(zāi)難。

 

推出新產(chǎn)品時(shí)，無(wú)論對(duì)于企業(yè)還是商家，都需要做更多的工作，需要培訓(xùn)、需要向客戶(hù)推銷(xiāo)、需要占?jí)嘿Y金或騰出貨架。而這些工作是否能得到回報(bào)、能得到多少回報(bào)，大家都沒(méi)有把握，因?yàn)樾庐a(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)很大。所有合作伙伴都希望一個(gè)更好的激勵(lì)政策。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)的老產(chǎn)品銷(xiāo)售不佳時(shí)，推出新產(chǎn)品更需要經(jīng)銷(xiāo)商的信心和配合，所以，企業(yè)應(yīng)該給予更多的激勵(lì)。從根本上說(shuō)，新產(chǎn)品的激勵(lì)政策是對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的補(bǔ)償。更多的激勵(lì)，是為了保護(hù)合作伙伴嘗試風(fēng)險(xiǎn)的回報(bào)。

新產(chǎn)品上市階段是產(chǎn)品最脆弱的階段，在這個(gè)階段，決不能因小失大，即使是市場(chǎng)上的王牌企業(yè)，也不能因?yàn)樽约盒酆駥?shí)力和長(zhǎng)期的成功經(jīng)歷，就無(wú)視新產(chǎn)品上市時(shí)期“得道多助”的重要性。

納愛(ài)斯、寶潔等著名企業(yè)，都曾經(jīng)由于在新產(chǎn)品的激勵(lì)政策缺乏力度而導(dǎo)致新產(chǎn)品的夭折。作為市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，這些企業(yè)一直擁有渠道中定價(jià)的控制力，所以經(jīng)常片面制定各種銷(xiāo)售政策，經(jīng)銷(xiāo)商幾乎沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的能力。但是由于近年來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)已經(jīng)大不如前，這些經(jīng)銷(xiāo)商都面臨很大的經(jīng)營(yíng)壓力。經(jīng)銷(xiāo)商希望企業(yè)在推出新產(chǎn)品時(shí)能夠給予更多的激勵(lì)，這種要求實(shí)際是合情合理的。當(dāng)這種要求沒(méi)有得到應(yīng)有的重視時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商就消極怠工，把主要資金和銷(xiāo)售力量都投入到更加穩(wěn)健的老產(chǎn)品上。寶潔的“潤(rùn)妍”洗發(fā)水、納愛(ài)斯的洗發(fā)水、沐浴露，都是這么失敗的。這些新產(chǎn)品的失敗，固然有產(chǎn)品定位不準(zhǔn)等其他方面的原因，但是經(jīng)銷(xiāo)商消極應(yīng)付也是一個(gè)不容忽視的關(guān)鍵因素。

所以，如果新產(chǎn)品激勵(lì)政策過(guò)弱，企業(yè)單方面制定的渠道各級(jí)價(jià)格就失去了驅(qū)動(dòng)力，無(wú)法驅(qū)動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商和零售商積極推廣，無(wú)法推動(dòng)新產(chǎn)品順暢地從企業(yè)走向終端、走向消費(fèi)者，整個(gè)的渠道價(jià)格實(shí)際上失效了。企業(yè)必須為新產(chǎn)品制定新的激勵(lì)政策，制定激勵(lì)政策的依據(jù)應(yīng)該是整個(gè)行業(yè)的常規(guī)做法，而不是本企業(yè)的常規(guī)做法。

 

制定返利政策既要重結(jié)果，也要重過(guò)程；要結(jié)合本公司具體情況，突出重點(diǎn)：品牌，產(chǎn)品銷(xiāo)量，產(chǎn)品生命周期；返利數(shù)額或級(jí)差不能過(guò)大。快速消費(fèi)品的返利應(yīng)控制在價(jià)款的10%以?xún)?nèi)，一味追求擴(kuò)大返利來(lái)刺激和維持銷(xiāo)售，不僅會(huì)擠壓企業(yè)的利潤(rùn)空間，還會(huì)使整個(gè)價(jià)格體系混亂，導(dǎo)致降價(jià)、竄貨頻繁發(fā)生。

有些公司制定的返利政策是按照銷(xiāo)量累進(jìn)的，銷(xiāo)量越大，返利的比例越高。在這種返利政策的引導(dǎo)下，經(jīng)銷(xiāo)商為了能夠獲得大量返利，急切地要使銷(xiāo)量上一個(gè)臺(tái)階，因?yàn)檫@意味著多出很多的返利。而渠道內(nèi)銷(xiāo)售的潛力是有限的，所以各種招數(shù)都用出來(lái)了：有的低價(jià)銷(xiāo)售，有的竄貨，最比較負(fù)責(zé)任的經(jīng)銷(xiāo)商則把貨壓在倉(cāng)庫(kù)里慢慢消化。這些做法給市場(chǎng)秩序造成嚴(yán)重的沖擊。所以，如果采取累進(jìn)制的返利政策，各級(jí)之間的差額不能過(guò)大。否則，對(duì)那些小經(jīng)銷(xiāo)商或者市場(chǎng)容量小的經(jīng)銷(xiāo)商非常不公平。

制定返利政策，還要考慮產(chǎn)品生命周期的影響，在不同階段的返利大小要有所區(qū)別。通常情況下，產(chǎn)品導(dǎo)入期的返利的利潤(rùn)比例應(yīng)該比渠道價(jià)差的利潤(rùn)比例要小，而在成熟期，返利的利潤(rùn)比例應(yīng)該大于價(jià)差的利潤(rùn)比例，這么做的原因是因?yàn)樵趯?dǎo)入期，價(jià)差本來(lái)已經(jīng)較大，同時(shí)渠道中的價(jià)格體系還沒(méi)有亂，所以經(jīng)銷(xiāo)商可以通過(guò)價(jià)差穩(wěn)定地得到利潤(rùn)，所以應(yīng)該減少返利在經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)中的比例，這時(shí)經(jīng)銷(xiāo)商的主要利潤(rùn)來(lái)源應(yīng)該是價(jià)差而不是返利。而到了成熟期，特別是到了成熟期后期，渠道價(jià)格體系一般已經(jīng)比較混亂，經(jīng)銷(xiāo)商很難從價(jià)差里獲利，所以返利的重要性就提高了，企業(yè)應(yīng)該給予經(jīng)銷(xiāo)商較高返利來(lái)幫助其實(shí)現(xiàn)一定水平的利潤(rùn)。

物質(zhì)激勵(lì)是企業(yè)構(gòu)筑渠道動(dòng)力的主要方法。企業(yè)通過(guò)增加物質(zhì)激勵(lì)，可以使渠道中的各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商或零售商“動(dòng)”起來(lái)，加大對(duì)產(chǎn)品的推銷(xiāo)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品快速的鋪貨、迅速挖掘渠道潛力、在短期內(nèi)完成大量銷(xiāo)售。

 

由于渠道中的價(jià)格體系總是在事實(shí)上被破壞，這種現(xiàn)象普遍地存在于各種行業(yè)的渠道中，所以經(jīng)銷(xiāo)商的盈利問(wèn)題就變得格外突出。如果經(jīng)銷(xiāo)商不能盈利，或盈利太少，對(duì)企業(yè)非常不利，所以企業(yè)不能不采取一些措施使經(jīng)銷(xiāo)商增加盈利。在臺(tái)面上，可以采取一些公開(kāi)的鼓勵(lì)和激勵(lì)措施，幫助經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型或者提高增值服務(wù)的能力，通過(guò)這種方法使經(jīng)銷(xiāo)商多賺一些錢(qián)。但是這還不夠，企業(yè)還需要設(shè)法提高核心經(jīng)銷(xiāo)商在批發(fā)業(yè)務(wù)中的盈利水平，這就產(chǎn)生了下列四種“隱性利潤(rùn)”。

“特價(jià)漏單”是最早產(chǎn)生的“隱性利潤(rùn)”之一，常見(jiàn)于IT產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道中。經(jīng)銷(xiāo)商可以通過(guò)這種特價(jià)的訂單獲得較高利潤(rùn)，但是由于這種特價(jià)訂單通常會(huì)擾亂整體的渠道價(jià)格體系，因此越來(lái)越多的供應(yīng)商對(duì)“漏單”持謹(jǐn)慎態(tài)度。

“短促低價(jià)”經(jīng)常見(jiàn)于消費(fèi)品銷(xiāo)售中，企業(yè)在非常短的2－3天內(nèi)以較低的出廠價(jià)向特別選定的部分經(jīng)銷(xiāo)商出貨。企業(yè)一般選擇銷(xiāo)量較大或者與企業(yè)最為配合的少數(shù)經(jīng)銷(xiāo)商，臨時(shí)通知他們，如果在2－3天內(nèi)提貨，價(jià)格比平時(shí)低很多。這些經(jīng)銷(xiāo)商可以從這種提貨中獲得比較高的利潤(rùn)，由于這種低價(jià)持續(xù)的時(shí)間短，面對(duì)的經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量少，所以不會(huì)對(duì)市場(chǎng)造成什么沖擊，不會(huì)破壞原有的價(jià)格體系，卻又激勵(lì)了部分重要經(jīng)銷(xiāo)商，所以效果比較好。

“老產(chǎn)品退市包銷(xiāo)”一般出現(xiàn)在IT產(chǎn)品、手機(jī)等消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品。由于這些產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，新產(chǎn)品頻繁上市，而在新產(chǎn)品即將上市之前，企業(yè)或總代理急于清空現(xiàn)有老產(chǎn)品庫(kù)存，避免新產(chǎn)品上市之后的降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。因此最后一批老產(chǎn)品的出貨價(jià)格偏低，經(jīng)銷(xiāo)商如果處理得好則獲利空間較大。

“額外獎(jiǎng)勵(lì)”是企業(yè)對(duì)關(guān)鍵經(jīng)銷(xiāo)商的特殊獎(jiǎng)勵(lì)，是所有“隱性利潤(rùn)”中最為隱秘的一種，而且利潤(rùn)空間大。“額外獎(jiǎng)勵(lì)”是企業(yè)重新分配其既得利潤(rùn)的一種表現(xiàn)方式，因此只有表現(xiàn)優(yōu)秀、銷(xiāo)量大、高度服從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要經(jīng)銷(xiāo)商才能取得。這種獎(jiǎng)勵(lì)不出現(xiàn)在企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商的合同中，一般以口頭約定或君子協(xié)定的方式存在。“額外獎(jiǎng)勵(lì)”大多通過(guò)在年終以現(xiàn)金形式獎(jiǎng)勵(lì)給經(jīng)銷(xiāo)商，有時(shí)也通過(guò)優(yōu)惠新產(chǎn)品提貨價(jià)進(jìn)行兌現(xiàn)，隱蔽性極大，既減少渠道矛盾的產(chǎn)生，又提高了核心經(jīng)銷(xiāo)商的忠誠(chéng)度，從而維護(hù)了整個(gè)銷(xiāo)售渠道的穩(wěn)定性。

“特價(jià)漏單”、“短促低價(jià)”、“老產(chǎn)品退市包銷(xiāo)”和“額外獎(jiǎng)勵(lì)”這四種“隱性利潤(rùn)”的存在豐富了渠道獲利的來(lái)源，但這些隱性利潤(rùn)都取決于企業(yè)的資源、態(tài)度和政策，本質(zhì)上是企業(yè)對(duì)現(xiàn)有渠道價(jià)格體系的補(bǔ)充，可以提高經(jīng)銷(xiāo)商的獲利水平。為了防止隱性利潤(rùn)給渠道內(nèi)的價(jià)格體系造成振動(dòng)，隱性利潤(rùn)注定只能給予少量關(guān)鍵經(jīng)銷(xiāo)商，以維護(hù)銷(xiāo)售渠道的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

 

企業(yè)越早把貨款拿到手就越主動(dòng)，對(duì)渠道內(nèi)定價(jià)的控制力就越強(qiáng)。另一方面，企業(yè)對(duì)渠道內(nèi)定價(jià)的控制力越強(qiáng)，就越有能力盡早拿回貨款。

由于在我國(guó)普遍存在的信用危機(jī)，大多數(shù)企業(yè)都希望經(jīng)銷(xiāo)商能夠現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)、甚至預(yù)付款，因?yàn)檫@樣做財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為零，是許多企業(yè)孜孜追求的理想狀態(tài)。對(duì)于一個(gè)利潤(rùn)率高、經(jīng)營(yíng)難度小、企業(yè)支持力度大、控制能力強(qiáng)的品牌，作到現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)不是一件難度大的事。例如娃哈哈、海爾集團(tuán)等大公司堅(jiān)持現(xiàn)款政策，但前提是他們的產(chǎn)品非常暢銷(xiāo)。在“現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)”政策下，企業(yè)不承擔(dān)資金風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)銷(xiāo)商卻要承擔(dān)全部的資金風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的資金實(shí)力提出了很高的要求。

與“現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)”相對(duì)立的是另一個(gè)極端：售后付款，也就是賒銷(xiāo)?，F(xiàn)款現(xiàn)結(jié)與售后付款（賒銷(xiāo)）是兩個(gè)極端，真正采取這兩個(gè)極端的付款方式的企業(yè)數(shù)量不多，大多數(shù)企業(yè)的付款方式在兩個(gè)極端之間，他們?cè)谂ふ易罴训钠胶恻c(diǎn)，既保證企業(yè)利益，又能讓經(jīng)銷(xiāo)商接受。這是渠道中，廠商之間博弈的重要內(nèi)容。

雖然付款方式很多，但是企業(yè)的目標(biāo)卻是一樣的：根據(jù)自己的產(chǎn)品力和品牌力，盡量收縮付款政策的力度。

華旗資訊在初期實(shí)力很弱，一直是賒銷(xiāo)，就像中關(guān)村的其他企業(yè)一樣。但是當(dāng)華旗資訊的實(shí)力增長(zhǎng)之后，華旗毅然地改用“現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)”的付款政策?？蛻?hù)們?cè)诮?jīng)過(guò)初期的不適應(yīng)之后，最終還是做出了理性的選擇，因?yàn)槿A旗的產(chǎn)品和服務(wù)確實(shí)比其他企業(yè)要好。緊接著，華旗把“現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)”推行到經(jīng)銷(xiāo)商那里。“現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)”政策加大了華旗在渠道內(nèi)的發(fā)言權(quán)。在“現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)”政策實(shí)施之后，如果經(jīng)銷(xiāo)商竄貨，華旗就減少返利，甚至不返利，加大了對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商竄貨的約束力，維護(hù)了渠道的價(jià)格體系，降低了渠道沖突的成本。

如果企業(yè)的付款政策的力度超過(guò)了企業(yè)的產(chǎn)品力和品牌力，就會(huì)陷入“無(wú)人喝彩”的尷尬處境。2002年，樂(lè)華經(jīng)歷了一場(chǎng)快速的渠道變革，核心內(nèi)容是把原來(lái)的30多家分公司以及辦事處撤銷(xiāo)，完全改變成代理制，并推行“現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)”政策。但樂(lè)華作為二線(xiàn)彩電品牌，缺乏足夠的品牌影響力，無(wú)法讓經(jīng)銷(xiāo)商接受“現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)”的條件。樂(lè)華一廂情愿地推廣“現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)”制度很快就失敗了。

從“現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)”到“賒銷(xiāo)”的多種付款方式中，企業(yè)要有彈性地選擇、有彈性地變革。選擇了一種付款政策，還需要根據(jù)自己實(shí)力的變化而及時(shí)修改付款政策。至于具體選擇哪種付款政策、以及何時(shí)修改、如何修改，則要從本企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)本企業(yè)的品牌、產(chǎn)品的吸引力和行業(yè)通常做法，因地制宜來(lái)制定出適用的政策。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還可以根據(jù)經(jīng)銷(xiāo)商提貨量的大小以及回款時(shí)間的早晚給予一定價(jià)格折扣或較大的信用額度，以鼓勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商大量提貨，盡快回款。這些富有彈性的措施都能提高企業(yè)對(duì)渠道價(jià)格體系的控制力。

 

這八種策略的作用各有側(cè)重，如圖1所示。策略1、2、4、5這四種策略主要是為了理順渠道內(nèi)的價(jià)格關(guān)系、增強(qiáng)渠道內(nèi)的動(dòng)力，發(fā)揮推動(dòng)作用，使產(chǎn)品能夠順利、有效地從企業(yè)流動(dòng)到消費(fèi)者那邊；策略3則是發(fā)揮拉動(dòng)作用，通過(guò)消費(fèi)者、零售商來(lái)逐級(jí)拉動(dòng)渠道內(nèi)成員對(duì)產(chǎn)品的需求，從而強(qiáng)化企業(yè)在渠道內(nèi)的價(jià)格談判能力；策略6、7、8這三種策略則是為了穩(wěn)定、激勵(lì)核心經(jīng)銷(xiāo)商，強(qiáng)化和優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍。

企業(yè)可以根據(jù)各自行業(yè)的情況，創(chuàng)新出其他的策略，例如扁平化渠道、貼近終端，但是企業(yè)采取這種做法又要防止被大型終端所“綁架”。此外，企業(yè)還可以強(qiáng)化產(chǎn)品的差別化優(yōu)勢(shì)、推出全系列產(chǎn)品等。

無(wú)論采取哪種策略，企業(yè)必須認(rèn)清，加強(qiáng)渠道內(nèi)價(jià)格體系的控制力，是一件長(zhǎng)期的管理任務(wù)，是連續(xù)的博弈，不可能一勞永逸，企業(yè)切忌簡(jiǎn)單化、理想化。

我國(guó)企業(yè)普遍在研發(fā)方面缺乏創(chuàng)新能力，所以，提高渠道管理能力就變得尤為重要。聯(lián)想、TCL等企業(yè)的成長(zhǎng)，其優(yōu)良的渠道發(fā)揮了關(guān)鍵性作用；三株的垮臺(tái)，則是由于渠道管理失控。企業(yè)加強(qiáng)對(duì)渠道價(jià)格體系的控制力，能夠在現(xiàn)有資源、不增加成本的條件下，提高贏利能力、延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期，這無(wú)疑是非常有價(jià)值的。