職能部門績效難以考核早已是困擾企業(yè)人力資源部的老大難題，往往考核結(jié)果沒有說服力，導(dǎo)致形式化，出現(xiàn)“考了無意義，不考又不行”，成為績效考核工作中的“雞肋”。
當(dāng)前，職能部門考核的問題主要集中在以下兩個(gè)方面：
第一、考核指標(biāo)難以量化。由于職能部門的工作性質(zhì)都是輔助性、服務(wù)性或者持續(xù)性的，不像業(yè)務(wù)部門直接用銷量、產(chǎn)量、合格率等指標(biāo)就可以直接量化；
第二、績效數(shù)據(jù)難以記錄和稽核?？己巳烁鶕?jù)績效數(shù)據(jù)進(jìn)行評分或評語、評級，但是由于職能部門績效目標(biāo)達(dá)成情況往往未以數(shù)據(jù)形式記錄、確認(rèn)，使得績效評分或評語、評級難以進(jìn)行。
針對考核指標(biāo)難以量化的問題，我們可以采用4321法加以解決，即：4個(gè)維度——數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間，3個(gè)步驟——量化、細(xì)化、流程化，2個(gè)答案——結(jié)果和行動，1個(gè)原則——SMART原則。有些工作內(nèi)容、流程塊、工作要項(xiàng)可以直接量化，我們便直接量化。對于不能直接量化的，HR們便要遵循以下的量化步驟：首先將職能部門工作內(nèi)容劃分為若單流程塊，然后對每項(xiàng)流程塊的具體工作內(nèi)容進(jìn)行盤點(diǎn)并區(qū)分出工作要項(xiàng)和一般項(xiàng)，之后須確定工作要項(xiàng)由哪些工作過程及工作結(jié)果構(gòu)成，最后各項(xiàng)工作過程或結(jié)果均從四個(gè)維度進(jìn)行衡量，便得到量化的考核指標(biāo)庫，根據(jù)需要挑選合適的考核指標(biāo)使用。
針對績效數(shù)據(jù)難以記錄和稽核的問題，我們可以采用工作日志、周報(bào)、網(wǎng)絡(luò)共享平臺等工具予以解決。績效數(shù)據(jù)記錄有兩個(gè)方面，一是職能部門內(nèi)部數(shù)據(jù)記錄，二是關(guān)聯(lián)部門的數(shù)據(jù)記錄。
職能部門內(nèi)部績效數(shù)據(jù)可以采用工作日志、周報(bào)將每日、每周的工作完成情況、臨時(shí)雜項(xiàng)、工作總結(jié)和計(jì)劃等予以記錄，上級主管可以審閱并有針對性進(jìn)行指導(dǎo)，也可以將關(guān)鍵事件在這里予以記錄，并進(jìn)行評定。由于職能部門通常人數(shù)較少，因此工作量不大。這既是員工績效數(shù)據(jù)記錄的過程，更是員工和主管關(guān)于提高績效水平所進(jìn)行的正式溝通與確認(rèn)的方式。
職能部門基本跟各部門聯(lián)系較頻繁，工作績效好壞直接對關(guān)聯(lián)部門造成影響，績效考核委員會可以建立一個(gè)每周提交信息反饋表的機(jī)制，各關(guān)聯(lián)部門可以在信息反饋表上提交對職能部門的投訴和建議，而由職能部門則在規(guī)定時(shí)間內(nèi)給予回復(fù)。一旦我們建立公司或部門內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)共享文件夾，上述的操作將具備可操作性，績效數(shù)據(jù)可獲得及時(shí)的記錄，問題也得到及時(shí)的反饋。
采用以上方法解決職能部門考核指標(biāo)量化和數(shù)據(jù)記錄意義重大，績效指標(biāo)量化可以使得我們績效好壞的標(biāo)準(zhǔn)明確無誤，從而主管和員工可以明確知曉“有所為，有所不為”，績效數(shù)據(jù)記錄和確認(rèn)的準(zhǔn)確無誤是考核評分具備操作性的充要條件?？冃е笜?biāo)量化實(shí)質(zhì)上是考核標(biāo)準(zhǔn)體系的客觀、公正，而績效數(shù)據(jù)記錄及確認(rèn)的準(zhǔn)確無誤則是為保證評分結(jié)果的客觀、公正。
總之，只有考核標(biāo)準(zhǔn)體系和考核評分的客觀、公正，考核結(jié)果才具備有效性，符合正態(tài)分布規(guī)律，具有說服力，才能激勵廣大員工提高績效水平。
