管理和諧：企業(yè)感恩文化建設(shè)的六個(gè)層面
突出企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，企業(yè)更應(yīng)該是為在為人類服務(wù)的過(guò)程中獲得利潤(rùn)回報(bào)的社會(huì)組織。企業(yè)有追逐利潤(rùn)的自身屬性，但利潤(rùn)不應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)的終極價(jià)值形式，在利潤(rùn)之上還有社會(huì)責(zé)任。而企業(yè)的感恩文化，則應(yīng)該是企業(yè)以保障企業(yè)共同利益和踐行社會(huì)責(zé)任為根本，通過(guò)有效機(jī)制構(gòu)建企業(yè)與企業(yè)相關(guān)人（老板、員工、顧客等）、社會(huì)之間的回贈(zèng)、反哺的良性互動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展成果共享最大化和企業(yè)價(jià)值最大化的精神價(jià)值觀。企業(yè)營(yíng)造感恩文化的前提是企業(yè)本身要有凝聚力，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層和管理層首先應(yīng)該忠誠(chéng)，然后就是教會(huì)職員熱愛(ài)本企業(yè)和事業(yè)。企業(yè)員工只有把為企業(yè)效力看成是一種幸福和自愿的行動(dòng)，并上升到對(duì)企業(yè)感恩的精神層面，企業(yè)文化才有活水源泉不斷提升，企業(yè)整體風(fēng)貌才會(huì)氣宇軒昂、生機(jī)勃勃；企業(yè)效益才能與時(shí)俱進(jìn)、與日俱增；企業(yè)才能不斷進(jìn)步、發(fā)展、做大、做強(qiáng)、做久、做得有價(jià)值。為此，構(gòu)建企業(yè)感恩文化是中小企業(yè)走出生存泥潭的良藥處方，也是壟斷企業(yè)、高利潤(rùn)企業(yè)、金融企業(yè)有效化解社會(huì)危機(jī)的唯一出路。下面，本文從六個(gè)層面逐級(jí)概述構(gòu)建企業(yè)的感恩文化體系。
一、制度化
感恩文化需要一個(gè)公平公正的制度體系的支撐，完整的制度體系是感恩的前提和保障。企業(yè)感恩文化應(yīng)是一種基于員工自身需要的文化自覺(jué)和行動(dòng)自覺(jué)，意味著平等與尊重、付出與福利回饋。員工是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的主體，企業(yè)要對(duì)員工懷有感恩之心，在感恩情懷下完善各種機(jī)制，通過(guò)有效的途徑和制度保障，對(duì)員工進(jìn)行人道關(guān)懷，使全體員工共享企業(yè)發(fā)展成果。企業(yè)營(yíng)造感恩文化的氛圍中，必須進(jìn)一步梳理有利于企業(yè)與員工之間、員工與社會(huì)之間、企業(yè)與社會(huì)之間和諧相處的反哺文化，這當(dāng)中，反哺文化的形成和建立，不能完全依靠人的主觀意識(shí)，而是取決于相對(duì)公正公平的客觀制度。
營(yíng)銷學(xué)上有則七人分粥的故事，很形象地說(shuō)明了企業(yè)建立一套切實(shí)可行的制度的重要性。有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不夠。一開(kāi)始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來(lái)他們開(kāi)始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開(kāi)始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開(kāi)始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂(lè)樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好。
同樣是七個(gè)人，不同的分配制度，就會(huì)有不同的風(fēng)氣。制定制度的關(guān)鍵是簡(jiǎn)單明了、容易操作，體現(xiàn)效率與公平。所以，企業(yè)營(yíng)造感恩文化氛圍，首先面對(duì)應(yīng)該是機(jī)制和制度，企業(yè)的機(jī)制和制度是否完全公平公正公開(kāi)，員工的“責(zé)、權(quán)、利”是否有機(jī)統(tǒng)一和完美結(jié)合。
二、人情味
“烏鴉有反哺之恩”，“羊羔有跪乳之德”，中華民族是一個(gè)有濃厚人情文化傳統(tǒng)的優(yōu)秀民族。企業(yè)內(nèi)部的感恩文化不單單是指企業(yè)員工共享企業(yè)發(fā)展成果和福利待遇有多高，更多的是整個(gè)企業(yè)的人情味，直接體現(xiàn)在企業(yè)對(duì)員工的尊重程度。學(xué)術(shù)上把企業(yè)文化分為三類:物質(zhì)文化、制度文化和精神文化，而企業(yè)感恩文化應(yīng)納入精神文化的范疇。企業(yè)的精神文化要發(fā)揮作用，首要前提是真正重視員工的尊嚴(yán)，企業(yè)內(nèi)部要保持相對(duì)暢通的信息度，尊重并發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部工會(huì)等組織的權(quán)力，企業(yè)重大決策、利潤(rùn)分配方案必須設(shè)法讓員工共同參與，讓員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，進(jìn)而對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的無(wú)限忠誠(chéng)。
| 世界知名企業(yè)麥當(dāng)勞通過(guò)“尊重人權(quán)”，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，使員工個(gè)體的目標(biāo)與企業(yè)的總體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。在麥當(dāng)勞，職工不論職位高低一律以大哥、大姐相稱，不準(zhǔn)加任何頭銜，甚至可直呼職員的名字，使員工感到公司有人情味，有種歸屬感。人情味在中國(guó)企業(yè)內(nèi)部是相對(duì)缺失的，特別是國(guó)有企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)，權(quán)力意識(shí)和家族觀念根深蒂固、尤為突出。 世界“零售之王”沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化崇尚“尊重個(gè)人”，彰顯企業(yè)感恩文化的人情味，沃爾瑪不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，為顧客提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)員工。在沃爾瑪，不把員工當(dāng)作“雇員”來(lái)看待，而是視為“合伙人”和“同事”，公司規(guī)定對(duì)下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。沃爾瑪?shù)墓芾碚弑仨氁哉嬲\(chéng)的尊敬和親切對(duì)待下屬，了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和需求，尊重和贊賞下屬，幫助他們成長(zhǎng)和發(fā)展。包括沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓在內(nèi)，沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系，顧客放在首位，員工居中，領(lǐng)導(dǎo)則置于底層，員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則為員工服務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是給予員工足夠的指導(dǎo)、關(guān)心和支援，以讓員工更好地服務(wù)于顧客。公司內(nèi)部沒(méi)有上下級(jí)之分，下屬對(duì)上司也直呼其名，營(yíng)造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識(shí)到，自己和上司都是公司內(nèi)平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。 三、合理性 合理的核心是公平，公平合理是員工工作自主性的原動(dòng)力，通俗說(shuō)，就是員工的努力付出程度和努力所得到的回饋是企業(yè)內(nèi)部約定俗成的正比關(guān)系，這種回饋包括物質(zhì)報(bào)酬和精神激勵(lì)兩個(gè)層面。如果員工認(rèn)為自己的努力和付出與得到回報(bào)價(jià)值不公平、不合理的時(shí)候，他就會(huì)降低工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性；如果員工覺(jué)得自己所得與付出之比不及別人，同樣會(huì)降低積極性。 下面這則獵狗與兔子的故事，形象地說(shuō)明了企業(yè)效益分配合理性對(duì)員工具有多么重要的激勵(lì)作用。一只獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒(méi)有捉到。牧羊人看到此種情景，譏笑獵狗說(shuō)：“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多。”獵狗回答說(shuō)：“你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！” 這話被獵人聽(tīng)到了，獵人想：獵狗說(shuō)的對(duì)啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。于是，獵人又買來(lái)幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒(méi)有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒(méi)的吃。就這樣過(guò)了一段時(shí)間，問(wèn)題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的獎(jiǎng)賞差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。慢慢地，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。獵人對(duì)獵狗說(shuō)：“最近你們捉的兔子越來(lái)越小了，為什么？”獵狗們說(shuō)：“反正沒(méi)有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？” 獵人經(jīng)過(guò)思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過(guò)一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來(lái)評(píng)價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開(kāi)心。但是過(guò)了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得就越利害。 五、留人 員工是企業(yè)的主體和企業(yè)效益的創(chuàng)造者，員工本身也就是企業(yè)最大的財(cái)富。如果把企業(yè)看成一個(gè)有機(jī)體，那么員工就是構(gòu)成這個(gè)有機(jī)體的活細(xì)胞，企業(yè)就是由一個(gè)個(gè)的活細(xì)胞組織而成。企業(yè)員工流失是企業(yè)感恩文化負(fù)面效應(yīng)的集中反映，營(yíng)造企業(yè)感恩文化氛圍也是留住員工和使已流失的員工再主動(dòng)回來(lái)的有效途徑。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)除了事業(yè)留人、待遇留人、工作環(huán)境留人外，更重要的還是文化留人，使人才在企業(yè)感恩文化氛圍中能充分感受到受到尊重、心理滿足和榮譽(yù)感。 一般而言，企業(yè)員工流失大致有三類，有一類優(yōu)秀員工是被其他企業(yè)挖走的，因?yàn)閷?duì)方給的那個(gè)條件、機(jī)會(huì)各方面實(shí)在太好了。好的公司在優(yōu)秀員工離職前，給即將離職的優(yōu)秀員工開(kāi)一個(gè)歡送會(huì)送他走，希望他跟企業(yè)是合作伙伴或者再回來(lái)，這種文化在惠普就很普遍，1997年10月，中國(guó)惠普公司助理總裁高建華突然要求離開(kāi)惠普，去了蘋果公司。高建華走之前，中國(guó)惠普公司老總請(qǐng)他吃飯，當(dāng)時(shí)，高建華說(shuō)了很多惠普的不當(dāng)之處，老總不但不介意，反而對(duì)他說(shuō)：“你在外面闖闖，鍛煉鍛煉沒(méi)啥，如果有朝一日當(dāng)你感到不舒服，想回來(lái)的話，我給你最后的offer（幫助），隨時(shí)隨地你只要打一個(gè)電話，馬上就可以回來(lái)”。這番話很有人情味，實(shí)際上，高建華在蘋果公司僅僅兩年，又回到了惠普。 另外一類員工是做了一段時(shí)間以后，他不認(rèn)同這個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀念，他有各種各樣的考慮，有的人可能認(rèn)為福利待遇不夠理想，有的人覺(jué)得這個(gè)環(huán)境、個(gè)性、價(jià)值觀念跟他本人不一樣，以致在一到兩年的短時(shí)間內(nèi)員工流失的比率通常比較高。作為企業(yè)，一方面可以加強(qiáng)員工認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的引導(dǎo)、培訓(xùn)，另一方面也要接受員工和企業(yè)之間是雙向選擇的事實(shí)，企業(yè)在一開(kāi)始招聘引進(jìn)員工的時(shí)候就要開(kāi)宗明義，闡明核心價(jià)值觀，使留下來(lái)的盡量都是認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀念的一批人。 |
五、留人
員工是企業(yè)的主體和企業(yè)效益的創(chuàng)造者，員工本身也就是企業(yè)最大的財(cái)富。如果把企業(yè)看成一個(gè)有機(jī)體，那么員工就是構(gòu)成這個(gè)有機(jī)體的活細(xì)胞，企業(yè)就是由一個(gè)個(gè)的活細(xì)胞組織而成。企業(yè)員工流失是企業(yè)感恩文化負(fù)面效應(yīng)的集中反映，營(yíng)造企業(yè)感恩文化氛圍也是留住員工和使已流失的員工再主動(dòng)回來(lái)的有效途徑。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)除了事業(yè)留人、待遇留人、工作環(huán)境留人外，更重要的還是文化留人，使人才在企業(yè)感恩文化氛圍中能充分感受到受到尊重、心理滿足和榮譽(yù)感。
一般而言，企業(yè)員工流失大致有三類，有一類優(yōu)秀員工是被其他企業(yè)挖走的，因?yàn)閷?duì)方給的那個(gè)條件、機(jī)會(huì)各方面實(shí)在太好了。好的公司在優(yōu)秀員工離職前，給即將離職的優(yōu)秀員工開(kāi)一個(gè)歡送會(huì)送他走，希望他跟企業(yè)是合作伙伴或者再回來(lái)，這種文化在惠普就很普遍，1997年10月，中國(guó)惠普公司助理總裁高建華突然要求離開(kāi)惠普，去了蘋果公司。高建華走之前，中國(guó)惠普公司老總請(qǐng)他吃飯，當(dāng)時(shí)，高建華說(shuō)了很多惠普的不當(dāng)之處，老總不但不介意，反而對(duì)他說(shuō)：“你在外面闖闖，鍛煉鍛煉沒(méi)啥，如果有朝一日當(dāng)你感到不舒服，想回來(lái)的話，我給你最后的offer（幫助），隨時(shí)隨地你只要打一個(gè)電話，馬上就可以回來(lái)”。這番話很有人情味，實(shí)際上，高建華在蘋果公司僅僅兩年，又回到了惠普。
另外一類員工是做了一段時(shí)間以后，他不認(rèn)同這個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀念，他有各種各樣的考慮，有的人可能認(rèn)為福利待遇不夠理想，有的人覺(jué)得這個(gè)環(huán)境、個(gè)性、價(jià)值觀念跟他本人不一樣，以致在一到兩年的短時(shí)間內(nèi)員工流失的比率通常比較高。作為企業(yè)，一方面可以加強(qiáng)員工認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的引導(dǎo)、培訓(xùn)，另一方面也要接受員工和企業(yè)之間是雙向選擇的事實(shí)，企業(yè)在一開(kāi)始招聘引進(jìn)員工的時(shí)候就要開(kāi)宗明義，闡明核心價(jià)值觀，使留下來(lái)的盡量都是認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀念的一批人。
第三種員工是被企業(yè)淘汰的，無(wú)論是工作態(tài)度不符合企業(yè)的
六、反哺社會(huì)
中華民族是一個(gè)尊倫理、重孝道、講情義的民族，“知恩圖報(bào)”、“滴水之恩當(dāng)涌泉相報(bào)”、“誰(shuí)言寸草心，報(bào)得三春暉”、“感恩報(bào)德，至死不忘”，一直被認(rèn)為是中華民族引以為豪的傳統(tǒng)美德。“投桃報(bào)李”源自春秋《詩(shī)經(jīng)》、“結(jié)草”典故見(jiàn)于《左傳.宣公十五年》，“銜環(huán)”典故見(jiàn)于《后漢書(shū)﹒楊震傳》中的注引《續(xù)齊諧記》，后世將“銜環(huán)”和“結(jié)草”合在一起，流傳至今，比喻感恩報(bào)德，至死不忘。本文認(rèn)為，在構(gòu)建和諧社會(huì)和呼喚企業(yè)社會(huì)責(zé)任回歸的當(dāng)下，把感恩情節(jié)運(yùn)用到企業(yè)文化建設(shè)上具有非常重要的意義。從企業(yè)的社會(huì)使命上看，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值更多地取決于其對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)的大小。企業(yè)要以擔(dān)負(fù)社會(huì)責(zé)任來(lái)打造企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)文化，不斷做大、做強(qiáng)、做長(zhǎng)久，進(jìn)而打造人民群眾廣泛接受和受益的強(qiáng)勢(shì)品牌。相反，一個(gè)喪失社會(huì)責(zé)任或者社會(huì)責(zé)任感不強(qiáng)的企業(yè)一味地攫取高利潤(rùn)和物質(zhì)財(cái)富，其行徑和一個(gè)立足于社會(huì)唯利是圖的自然人本質(zhì)上是類同的。
企業(yè)構(gòu)建感恩文化的重要體現(xiàn)就是企業(yè)自覺(jué)履行社會(huì)責(zé)任；而企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，最直接的表現(xiàn)就是成功創(chuàng)造巨額利潤(rùn)后反哺社會(huì)，比如有財(cái)務(wù)預(yù)算的捐贈(zèng)、捐助，參與和支持公益事業(yè)，修筑公共設(shè)施，持續(xù)性地資助希望工程和社會(huì)弱勢(shì)群體等等。
世界知名企業(yè)殼牌是經(jīng)營(yíng)石油、天然氣、化工和其他特定業(yè)務(wù)的能源企業(yè)，能源企業(yè)和高耗能、污染是分不開(kāi)的，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之后，殼牌非常注重環(huán)保、教育等公益活動(dòng)，對(duì)環(huán)境和社會(huì)負(fù)責(zé)任的方式盈利地開(kāi)發(fā)和提供資源，推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。殼牌有一個(gè)全球通用的行為準(zhǔn)則是《殼牌商業(yè)原則》，明確規(guī)定可持續(xù)發(fā)展是殼牌核心理念之一。殼牌企業(yè)對(duì)可持續(xù)發(fā)展的實(shí)踐就是要在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境三者之間尋求平衡，在尊重社會(huì)和保護(hù)環(huán)境的前提下，追求商業(yè)上的成功。殼牌把公益活動(dòng)當(dāng)成是社會(huì)投資，把開(kāi)展公益活動(dòng)作為尊重社會(huì)和環(huán)境的表現(xiàn)形式之一，把公益活動(dòng)作為企業(yè)的社會(huì)責(zé)任或者社會(huì)表現(xiàn)，而不是簡(jiǎn)單地捐助，更不是為了表現(xiàn)而表現(xiàn)，這就是一個(gè)企業(yè)踐行感恩文化的全部?jī)?nèi)涵。
