關(guān)于作者
本書的作者是宗毅和小澤，宗毅是廣東芬尼克茲節(jié)能設備有限公司的創(chuàng)始人兼 CEO，先后在國企和私企工作并有過幾次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。在各種打擊磨礪下，他總結(jié)經(jīng)驗，在實踐中摸索出了裂變式創(chuàng)業(yè)模式。另一位作者小澤是國內(nèi)知名財經(jīng)作家、自媒體人，原創(chuàng)作品《座山雕是一位頂級 CEO》曾獲得超過百萬的閱讀量。
關(guān)于本書
《裂變式創(chuàng)業(yè)：無邊界組織的失控實踐》結(jié)合芬尼公司的成功創(chuàng)新實踐經(jīng)驗，詳細講述了宗毅獨創(chuàng)的裂變式創(chuàng)業(yè)模式，并對傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型擁抱互聯(lián)網(wǎng)提出了解決思路，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展指明了方向。
核心內(nèi)容
裂變、自主進化和混搭是本書內(nèi)容的重點。裂變，是指用人民幣投票的方法選出成長性好的項目、能力強的團隊，并通過創(chuàng)業(yè)團隊投資入股的方式打造出具有狼性的創(chuàng)業(yè)團隊。自主進化是指采用去中心化的分布式組織結(jié)構(gòu)提高管理效率，避免整體危機?；齑钍侵笇⒐蚕砟Ｊ?、社群粉絲以及眼球經(jīng)濟等互聯(lián)網(wǎng)手段運用到傳統(tǒng)企業(yè)管理中，為企業(yè)長久發(fā)展注入創(chuàng)新基因。
點擊查看大圖，保存到手機，也可以分享到朋友圈
一、裂變
裂變創(chuàng)業(yè)模式是一種公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)形式，能夠通過利益綁住公司所有人，并成功調(diào)動員工積極性。
1. 解決項目的來源問題
宗毅首先舉辦了一場裂變創(chuàng)業(yè)大賽，芬妮的員工可以自行組隊，選擇優(yōu)質(zhì)項目參加路演來贏得大賽觀眾的支持。與傳統(tǒng)大賽的投票不同，裂變創(chuàng)業(yè)大賽的票是貨真價實的5萬元人民幣，最終獲得人民幣數(shù)目最多的團隊獲勝。這種方法將個人利益與項目成敗深度綁定，會迫使投票人更加謹慎地對待自己的選票，最后選出的人往往是成長性好的項目、能力強的團隊。
2. 解決股權(quán)分配問題
獲勝的創(chuàng)業(yè)團隊成員必須掏錢持股25%左右，剩下的75%的股份由芬尼的兩位創(chuàng)始人以及其他高管和投票人出資。這樣，所有人就成為一根繩上的螞蚱，為了共同的利益共同前進。而芬尼的兩位創(chuàng)始人各持股25%是為了承擔大部分風險，抵消創(chuàng)業(yè)失敗的損失。通過這種持股方式，裂變式創(chuàng)業(yè)打造了一個利益共同體，用利益捆綁住了所有人。
3. 解決權(quán)力更替問題
設立《芬尼基本法》對公司總經(jīng)理的任期進行了明確。該辦法的核心內(nèi)容是：公司總經(jīng)理為五年一大選，大選獲勝可連任，但最多連任一屆，卸任的總經(jīng)理可以參加其他裂變公司的競選。定期更換總經(jīng)理的制度設計，減少了不必要的內(nèi)斗，讓管理層能夠聚焦企業(yè)發(fā)展，確保企業(yè)跟得上時代的步伐。
二、自主進化
主要是指打破原有“科層制”組織的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，采用自組織的方式讓企業(yè)的組織形式能夠具備自主進化的能力。
1. 去中心化的分布式的組織結(jié)構(gòu)
宗毅所采取的是分布式結(jié)構(gòu)，每個裂變的子公司和總公司之間的關(guān)系是并列的，就像網(wǎng)上的結(jié)，彼此之間并不存在直接隸屬關(guān)系。即使某個公司出現(xiàn)問題，不會因為個體的滅亡而導致整體的癱瘓。而且，裂變大賽的獲勝者成立的子公司，也都采取單品策略，只做一個細分市場的產(chǎn)品，極大地降低了市場風險。
2. 最大限度地規(guī)避風險
每個裂變大賽的勝利者首先要成立的不是子公司，而是項目事業(yè)部，由總公司和其他公司給予強力支持。當銷售額突破2000萬元時，該事業(yè)部才能夠脫離孵化期，由事業(yè)部變成公司，徹底獨立。這種模式最大的好處在于能夠有效控制風險，如果在孵化期內(nèi)項目運轉(zhuǎn)不成功，就可以及時止損把損失降到最低。這種大膽假設、小心求證的方式，能夠保持機動性，最大限度地規(guī)避風險。
更重要的是，裂變模式產(chǎn)生的子公司大多都是沿著芬尼公司的產(chǎn)業(yè)鏈向上、向下延伸，形成了較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈，整體呈現(xiàn)做強做大的趨勢。
3. 打破管理的邊界
一是打破等級的界限。裂變式創(chuàng)業(yè)打破了層級之間的界限，只要有能力，誰都可以當老板。為了深化這種平等，宗毅還在公司內(nèi)部組織過“扯淡大會”，參加這個會議的人員是具有創(chuàng)新能力和思維活躍的年輕員工以及產(chǎn)品粉絲，要求在6小時之內(nèi)，運用頭腦風暴討論超過20個議題，最后提出方案，落地執(zhí)行。這種模式打破了以往的不平等界限，讓年輕員工無所顧忌、竭盡全力地參與到了企業(yè)的成長之中。二是打破監(jiān)督的界限。裂變公司的每個人都是股東，自然也就會互相監(jiān)督，也就不需要更多的監(jiān)督組織。
三、混搭
混搭是指借用共享模式、社群粉絲以及眼球經(jīng)濟等互聯(lián)網(wǎng)手段，幫助傳統(tǒng)制造業(yè)向新型互聯(lián)網(wǎng)制造業(yè)轉(zhuǎn)變。
1. 共享模式
利用互聯(lián)網(wǎng)整合思維，通過天使客戶的共享，減少門店投入，縮短生產(chǎn)廠家與消費者之間的距離。
2015年，芬尼的裂變團隊復制了優(yōu)步模式，設計出一套全新的營銷模式：發(fā)展天使用戶，讓房子成為體驗店，讓用戶成為粉絲和銷售員。芬尼首先將原來的渠道成本補貼給用戶，大幅降低了產(chǎn)品價格，從而吸引到第一批天使用戶。之后，他們開發(fā)出的 App 就可以發(fā)揮作用了，能夠像打車軟件一樣打開搜索界面，附近使用本產(chǎn)品的家庭就會全部顯示出來。如果對方在線，你就可以跟他進行交流。只要打開 App，就總會有一家體驗展示店在你身邊。
2. 社群粉絲
要做好社群經(jīng)濟，首先要學會經(jīng)營粉絲。宗毅策劃了一個叫做“芬尼粉絲走天下”的活動，把回饋用戶的體驗旅行做成廣告。參與的人群包括用戶、經(jīng)銷商、員工、媒體以及攝影師，由于挑人的時候規(guī)定，參加活動的人必須喜歡發(fā)朋友圈和寫微博，所以花的每一分錢都是廣告的成本，都會為企業(yè)帶來價值。按照這個思路，宗毅親自帶隊，自駕穿越了美國66號公路，經(jīng)過七天的極致旅行，所有人都成了芬尼的鐵桿粉絲，而且得到了媒體自動自發(fā)的傳播，為芬尼做了一次有效宣傳。
3. 眼球經(jīng)濟
關(guān)鍵在于制造事件，吸引眼球。宗毅采用發(fā)動粉絲捐建充電樁的方式，途徑17個縣市，行使5750公里，舉辦了6場大型公益講演，修建了21個充電站，打通了從北京到廣州的電動汽車充電之路。這件事情還被拍成了電影，達到了非常好的宣傳效果。此外，宗毅還策劃了“互聯(lián)網(wǎng)大篷車東南行”、超級幼兒園等等吸引眼球的事件，通過這些事件，大大提高了芬尼的曝光量。
金句
1. 用人民幣投票會讓投票人多方考察，慎重選擇，挑選出成長性好的項目和能力強的團隊下注。
2. 定期更換總經(jīng)理的制度設計減少了不必要的內(nèi)斗，讓管理層能夠聚焦企業(yè)發(fā)展。
3. 創(chuàng)業(yè)能否成功，關(guān)鍵是看創(chuàng)業(yè)團隊成員是否自己掏錢出來創(chuàng)業(yè)。
4. 沒有層級的約束，信息可以快速流動，實現(xiàn)資源合理配置。
5. 對企業(yè)來說，平衡就意味著沒有能量的流動，組織就會崩潰、死亡。
6. 分布式組織形式最大的特點是不會因為個體的消亡而引起整個系統(tǒng)的癱瘓。
7. 打動人心的往往只是精準的一點，而不是盡善盡美。
8. 產(chǎn)品是1，社群是0，社群可以給企業(yè)帶來倍數(shù)的增長。
撰寫：御風而來
腦圖：摩西
轉(zhuǎn)述：江寧
