內(nèi)容來源：2019年6月27~29日，在首鋼基金參加學(xué)院與弘章資本聯(lián)合主辦的無界消費創(chuàng)新營二期開學(xué)模塊，弘章資本創(chuàng)始合伙人 翁怡諾 進行了以“無界消費的經(jīng)營哲學(xué)思辨”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。
今日筆記達人 | 任筱米
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本文優(yōu)質(zhì)度：★★★★★+ 口感：松鼠桂魚
筆記君邀您，閱讀前先思考：
如何洞察消費者的認(rèn)知？
如何認(rèn)識品類？
企業(yè)成長的4個階段是什么？
我們認(rèn)為品牌就是一種認(rèn)知。其實品牌有很多說法，但我們覺得品牌主要的功能維度就兩點：第一，構(gòu)建信任；第二，彰顯不同。
構(gòu)建認(rèn)知就是強化品牌對消費者的認(rèn)知。營銷的“營”字就是用各種各樣的手段去構(gòu)建這種認(rèn)知。
一、消費者洞察
現(xiàn)在，一個大品牌要覆蓋更多的人群會越來越難，因為有文化、社會等因素的影響，使得人們的信息獲取越來越碎片化，你很難用一個認(rèn)知去覆蓋多個品類。
所以打造品牌，要細分精準(zhǔn)人群。
比如，從年齡層來看，未來的老齡化將帶來巨大的消費變化。
過去兩年，中國輪椅的銷量大幅上升。老人鞋，一個非常細分的品類，也可以做出獨特的品牌。
今天的初老年人這個群體，對于互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不陌生了，他們有大量的時間，而且有很強的社交屬性。
過去很多只講品牌定位的人不看流量不看渠道，因為過去十多年渠道非常集中，流量也比較集中，而制造是分散化的。
但是演化到今天，流量渠道已經(jīng)變得碎片化，而且未來會更加碎片化。
所以在未來，要維護和做大一個品牌的難度更高了。
現(xiàn)在做一個小品牌相對容易，而維護一個大品牌比較困難。所以一定有很多大的快銷公司去收購小品牌，形成多品牌戰(zhàn)略。
在美國、歐洲都發(fā)生過這樣的變化，就是超級品牌去收購很多成長很快的小品牌，用資本的力量去做大。當(dāng)內(nèi)延增長有限時，大品牌往往通過收購來實現(xiàn)外延增長。
中國的新品牌總體上在過去三年是高成長的，從0到1、從1到10的過程都有很多機會。
未來可能是通過運營用戶的方式，通過更多的場景來構(gòu)建品牌。
二、思考品類
調(diào)研完消費者洞察以后，要進行品類上的深度思考。你要制造商品，要切割別人的市場，要找到品類的差異。
比如藍月亮，它當(dāng)年是第一個宣稱自己是洗衣液這個品類的龍頭，用洗衣液替代洗衣粉，所以它的內(nèi)核是一次品類的創(chuàng)新。
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品類的創(chuàng)新本質(zhì)上是存量競爭的結(jié)果。
1.產(chǎn)品路徑
研究產(chǎn)品路徑的一個好方法是構(gòu)建全球視野。
在快銷界，很多品類的成長路徑在國際市場都曾發(fā)生過。
當(dāng)時我們判斷洗衣液替代洗衣粉的依據(jù)是在2009年，美國的洗衣液已經(jīng)占據(jù)了半壁江山，它已經(jīng)替代了大量洗衣粉的市場份額。
用全球視野去看，會發(fā)現(xiàn)有很多有趣的東西，在國際上都有可比的基準(zhǔn)。
做增量很難，但通過品類創(chuàng)新，切一個存量市場進行博弈則比較容易。
比如整個洗滌市場的增長是很慢的，但洗衣液對洗衣粉的替代是很快的。
傳統(tǒng)的定位理論告訴你一套方法論，你要強化消費者的心智認(rèn)知，然后進行集中化的媒介轟炸，把想說的簡要快速地反映到消費者的心智中，最后進行集中化的渠道鋪貨。
這是過去非常成功的簡單粗暴的傳播方式。但今天形成購買決策的鏈路變得非常長，你不再容易被一個品牌洗腦，構(gòu)建消費者心智這件事越來越難。
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定位理論整體上不能持續(xù)解釋消費者信任是如何構(gòu)建的，它只是不斷告訴你要快速占領(lǐng)這個心智，你要用更強的方式反復(fù)說，在哪里都說。
現(xiàn)今有大量碎片化的媒介觸點，有大量的內(nèi)容途徑，頭條、小紅書、各種直播都是全新的傳播的路徑。
2.定價的體系
定價體系很重要的點就是性價比，性價比是要有基準(zhǔn)的。
當(dāng)時京東說我們的家電5% 的毛利就敢賣，它是以線下為基準(zhǔn)的。
零售商的競爭往往是以隔壁鄰居做基準(zhǔn)，他們專門有人跑價格，隔壁什么價，我們家什么價。
如何找定位，比如說牙膏領(lǐng)域，5年前的國際大品牌都在往下做定位，都是偏大眾型的，但云南白藥反過來做40塊錢的功能型牙膏，向上定位。
做品牌體系的時候，要思考定價體系的切入點在哪里，要切的點是不是一個成立的點，既可以往上，也可以往下，也可以往中。
貨品在不同平臺上的信息已經(jīng)越來越透明，其他平臺會問你能不能換個包裝，換個規(guī)格，盡可能不要同質(zhì)化。
實在不行，LOGO還是原來的，但是改個規(guī)格，讓消費者不可比。信息太透明了，消費者太容易認(rèn)知這些東西，容易貨比三家，你就很難形成價格的模糊地。
3.平臺博弈
我們都知道流量肯定是碎片化的，目前平臺流量渠道的重構(gòu)太明顯了，幾乎每年規(guī)則都有變化。
新品牌往往要猛攻渠道成本效率的最優(yōu)化的點，這是增長的重要來源。
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做新品牌的一個核心難點，就是如何快速學(xué)習(xí)多個平臺的規(guī)則。
平臺為了終極的競爭都在改各種套路，做品牌也都很辛苦，除了在產(chǎn)品下功夫，還需要學(xué)習(xí)多個平臺的玩法。
從平臺商的邏輯來看，它構(gòu)建了一個巨型虛擬的購物中心，它相當(dāng)于是一個開發(fā)商，根據(jù)商戶的顏值、定位、差異化、流量吸引力等因素決定把什么位置給你。
對于一個平臺商來說，怎么能賺錢，怎么能不斷地收更多的費用？很簡單，不能讓一家“商戶”獨大。
如果一家獨大，就不可能收到更多“壓榨”的錢，所以平臺的邏輯是要維護好生命力，但又要不斷地讓中小商戶交“買路錢”，繳納各種各樣的費用。
品牌商在一個平臺上到十個億是非常困難的，然后要選擇是否再拿一部分精力去做另外一個平臺，但是平臺的邏輯都是一樣的，它要在這些入駐的商家中，找到博弈的力量，這是平臺商的傲慢。
所以在一個大的流量平臺與品牌博弈的過程中，品牌會試圖構(gòu)建自己的私域流量，為今后自己創(chuàng)造場景、直接抓取和經(jīng)營用戶創(chuàng)造一種可能性。
但大家為了維護基礎(chǔ)盤，勢必會在各個流量平臺開店。
整盤博弈的邏輯就是這樣的。
4.視覺識別和設(shè)計感
現(xiàn)在做新品牌很重要的就是顏值和設(shè)計感，顏值和營銷點的可差異化，決定了品牌跟流量平臺博弈的機會。
其實線上平臺和線下購物中心的邏輯都是一樣的簡單，就是我把大家招進來，是品牌要幫平臺帶更多的流量，我們共同營造一個消費者喜歡的氛圍，這是它的角度。
怎么把這個場景打造得更加好，很多都是視覺層面的問題。
5.品類的周期
品牌是品類的結(jié)果，品類決定了你的命，命好不好取決于你選擇哪個跑道。
有些品類天生就很小，從創(chuàng)業(yè)成功的維度來看，肯定是基礎(chǔ)的品類價值更大。
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所以大生意就是把基礎(chǔ)的品類做得有差異化。比如，誰能夠把水做得有差異化？特別難。
其實越基礎(chǔ)的生意越難做，因為構(gòu)建消費者認(rèn)知這件事本身特別難。
而越小眾、越細分的品類越容易流行，越是具有創(chuàng)意越容易引起消費者的敏感和關(guān)注，這類生意自然就比較容易做起來。
品類都有周期，需要研判這個品類的周期是什么樣的。
流行和休閑的好處都是增長得快，反面就是下降也快。
基礎(chǔ)的東西很難形成差異化，但是如果你能賦予它差異，就會有很大的機會。
但是要小心競爭，基礎(chǔ)品類是天生的巨獸，往往有超級老大。
超級老大不會選擇在0到1的階段打你，因為它的博弈方法就是后發(fā)制人，它不去測新品類，不賭0到1，它關(guān)心的是，等你把這個品類做到8到10個億的規(guī)模再出手。
簡單說，他開始模仿，你做這個品類我也做這個品類，然后用成熟的營銷渠道猛推。
在巨人的狙擊下，很多新品牌就會停止在10億體量，甚至還會往下掉。
新品牌只有經(jīng)得住巨頭的狙擊，才能闖到下一個境界。
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只要抗住進攻，巨頭就會向品牌伸出橄欖枝——我出個高價把你收購了——如果你不想被它收購，還要跟它繼續(xù)博弈，也有機會。
所以這個時候我們會看到一個大概在二三十億的品牌誕生了，已經(jīng)是一個小巨人了。
國潮是一個最近比較火的概念，反映的是一個文化層面的問題。
今天最信任外資品牌的往往是70后，那是被外資品牌洗腦最深的一代人；最有本土品牌認(rèn)知就是今天的00后，大國崛起以后，年輕人對本土制造的認(rèn)知開始提升。
國潮的崛起，也是本土文化的再發(fā)揮，我們現(xiàn)在比較想做的事情是把更多的老字號文化的內(nèi)核做進一步提升和傳播。
老品牌復(fù)興本身就是在做一個新品牌，最成功的案例是百雀羚。
本來它是爺爺奶奶輩的品牌，但在化妝品里，它重新守住自己的品牌調(diào)性，也教育消費者形成了全新的認(rèn)知，這是文化潮流的體現(xiàn)。
品牌可以相互賦能，因為品牌都是在經(jīng)營消費者的信任，所以大量的品牌進行聯(lián)名，相互帶流量，出現(xiàn)了很多跨界co-brand現(xiàn)象。
做品牌的人越來越喜歡新的營銷渠道，因為在解決認(rèn)知問題之后，就要解決路徑問題，也就是低成本運作。
你要用比較低的成本找到你要的那個人群，去鏈接他們，構(gòu)建更多的觸點。
數(shù)字化營銷是一個非常重要的學(xué)問，能夠相對低成本地找到更精準(zhǔn)的用戶，比如抖音、快手、小紅書，就是在內(nèi)容維度建立鏈接。
大家都在摸索，但很多傳統(tǒng)品牌商基本不了解這些流量內(nèi)容的玩法。
新品牌的成長路徑，起點是品類創(chuàng)新，但依賴于當(dāng)年的流量紅利，這是我們弘章資本流派的觀點。
任何成功一定是多因素的，我們不希望一個理論的核心角度是把所有成功因素都歸因為定位這一單一因素。
一個理性的角度是，一個企業(yè)的成功是多因素的，但是權(quán)重是不同的。
我們的理論會把渠道紅利放得比較重，因為一旦進入到某一個渠道的紅利期，只要你的產(chǎn)品確實不錯，起量時賣得是很厲害的。
6.零售商自有品牌的邏輯
零售商自有品牌的邏輯是，以結(jié)果為起點，倒推商品的引入流程，確定目標(biāo)是什么，要和第一品牌如何區(qū)隔定價，通過這些問題來倒推成本項，倒推利潤空間大概是多少。
然后再去找OEM（代工生產(chǎn)）工廠，再看供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。
這是從零售商的維度去看自有品牌的基礎(chǔ)邏輯。
我們從歐洲零售自有品牌協(xié)會課程中學(xué)習(xí)到的一句話：
自有品牌的戰(zhàn)略定位是緊跟第一品牌，是流量端和第一品牌的一次合謀，一起把后面的小品牌干掉。
這個情況在歐洲特別明顯。
一個零售終端從多SKU（庫存量單位）到精簡，就是告訴消費者，你不要選了，零售自有品牌替你把性價比都選好了，實際是對小品牌的擠出作用，并且往往倒逼一線品牌投入更多資源給零售商平臺。
品牌商去占領(lǐng)認(rèn)知，自有品牌來做高性價比。
這是一個有意思的視角，零售商最后獲得更大的利潤空間。
發(fā)展歷史上PB（自有品牌）的增速是快過品牌商的成長路徑的。
很多市場的真實容量比大家想的都要小，我們最怕的是商業(yè)計劃書說要做的是萬億市場。真的沒有多少個萬億市場，如果你是品牌商，能過十億都是非常非常困難的，能夠到30-50億，基本上這個老板的格局已經(jīng)是個大企業(yè)家的格局了。
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所以大部分行業(yè)的天花板是由品類決定的。
那什么能做自有品牌，什么不能做？
簡單說就是物理上沒有變化的東西容易被零售商做PB（自有品牌），比如說水、紙巾。
很多有風(fēng)味的則特別難做PB（自有品牌），比如說調(diào)味品，很難做自有品牌，因為消費者的認(rèn)知敏感度非常高，對口味還是有很強的分辨的。
我們喜歡投資調(diào)味品，原因是調(diào)味品的口味記憶清晰，時間周期長，有一定的成癮性，成癮機制是我們做快銷時很重要的底層思考。
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三、品牌企業(yè)的成長路徑
1.四個階段
消費品企業(yè)的成長路徑有四個階段。
第一階段：一個億到五個億的規(guī)模，特點是單品牌、單業(yè)態(tài)區(qū)域的大單品，核心能力是產(chǎn)品力，進階的要點是創(chuàng)始人有殺手般的直覺，沒有出現(xiàn)重大的策略失誤。
第二階段：五到十億的體量規(guī)模，往往是一個區(qū)域一個平臺已經(jīng)不能夠滿足你的擴張了，比如做淘系+京東，再往上也很難了，這時候就需要考慮跨平臺，如果是線下就要開始考慮跨區(qū)域。
第三階段：十到三十億的體量，這個時候考慮的是多品牌策略，因為單一品牌的張力開始受到挑戰(zhàn)，但品牌認(rèn)同度沒有問題，已經(jīng)躲過了老大的狙擊。
七到十億是老大出手的經(jīng)典時刻，只要能夠度過這個階段，就能做到二三十億的規(guī)模。
我們弘章資本喜歡在這個時候出手，幫你躲過老大的致命一擊，讓你跟它競爭，然后跑到二三十億。
這時你的核心能力也就是品牌力已經(jīng)形成了，你的消費者也在你的長期教育下固定了認(rèn)知，然后構(gòu)建一個完備的銷售和服務(wù)體系。
你已經(jīng)從一個高手向組織領(lǐng)袖進化，管理體系日趨龐大，如果自己管不過來，就要把自己往上拔，去鏈接更多的人。
第四階段：三十億規(guī)模以上，多品牌多業(yè)態(tài)系統(tǒng)性已經(jīng)形成，叫做全國化。
這時期的老板由實入虛，開始講文化構(gòu)建，把組織鏈接在一起。真正能走到這個格局的企業(yè)，大部分在文化認(rèn)知上是很深刻的，長期價值觀特別重要。
不同品類的成長路徑，擁有不同的拐點，比如說調(diào)味品，單體品類的收入在一個億以上，休閑食品的拐點大概在三個億，飲料要在八到十億。
品類研究到底在干什么，就是研究成長路徑中的不同拐點。品牌不是投了多少營銷費用就有效，品牌是長期的構(gòu)建過程。
我們在選擇的時候，會考慮一些已經(jīng)形成天然認(rèn)知的生意。比如說老字號的價值非常大，因為是流傳下來的，不需要去教育市場。
再比如，健康食品的五谷雜糧，是內(nèi)嵌在中國人內(nèi)心的一個消費認(rèn)知，夏天綠豆百合清熱解暑，祛濕吃薏米仁，是天然的認(rèn)知，教育成本非常低，我們投資的健康膳食品牌燕之坊就屬于這一類型。
2.新品牌的機會是構(gòu)建私域流量
相對傳統(tǒng)的定位理論，過去的營銷體系的整體效率在下降，因為媒介發(fā)生了很大的變化，消費者獲得信息的方式發(fā)生了很大的變化。
所以我們認(rèn)為傳統(tǒng)營銷體系在逐步失效以后，更多的是通過運營用戶來做品牌。
有沒有可能通過構(gòu)建私域流量這種方式形成品牌？
當(dāng)然我不認(rèn)為構(gòu)建認(rèn)知效率這件事本身有問題，但從經(jīng)營的實際效果來看，構(gòu)建私域流量也是做品牌的一種重要方式。
比如說瑞幸是從無到有的新品牌，它讓用戶形成流量池，形成體驗感，配合它的一整套營銷方式，最終把用戶籠在手里，構(gòu)建了自己的私域流量。
消費品有三個長期壁壘。
第一個是產(chǎn)品力，就是你東西好不好，這是起點。
第二個是流量網(wǎng)絡(luò)，你通過什么渠道賣這些東西，你的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建成本如何。
第三個是如何構(gòu)建品牌認(rèn)知，如何低成本獲得消費者的認(rèn)知體驗。
場景的構(gòu)建是一個相對低成本的做品牌的方式，比如很多連鎖品牌根本沒有做廣告的意愿和認(rèn)知，但是它做得很大，因為門店即場景，門店即廣告。
有沒有可能構(gòu)建虛擬的場景？用很多內(nèi)容視頻構(gòu)建虛擬的場景，鏈接人的認(rèn)知。
所以我們喜歡的是什么？是那種有場景特質(zhì)的快銷品，而且最好這個場景本身是生意——我開個店，本身是帶流量的，進行消費者教育并且能承擔(dān)費用，甚至是這個場景還不虧錢，然后把場景構(gòu)建的信任賦予了爆款，能夠在多種渠道里進行分銷，這就是一個大生意。
海底撈就是典型的有場景特質(zhì)的，最后調(diào)味品還做成了快銷品牌。
它用門店、場景教育消費者，形成了心智的構(gòu)建，同時賦能給海底撈的火鍋底料，上市增長了十倍市值。
這是我們看到的做新品牌的一個思路，日本已經(jīng)在線下的地標(biāo)創(chuàng)設(shè)典型的場景，因為一棟樓本身就是品牌，然后用這種品牌認(rèn)知和社交傳播來尋找機會。
所以品牌有很多維度，我們看到的東西還不夠多，希望大家有更多的嘗試，謝謝大家。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
參加學(xué)院要做一家真正以學(xué)員為中心的、有溫度的學(xué)院，以“教育+資本+資本”三位一體的賦能體系為抓手，真正為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者賦能。
截至2019年7月，參加學(xué)院已開設(shè)自學(xué)社、無界消費創(chuàng)新營、新空間地產(chǎn)創(chuàng)新營三大課程。未來兩年參加學(xué)院還計劃在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療、智能制造等領(lǐng)域開設(shè)新的課程。
此外，參加學(xué)院正在加快資本賦能體系的搭建，目前已籌備與上海金山區(qū)政府共同發(fā)起設(shè)立基金，專門投資參加學(xué)院的校友和現(xiàn)任學(xué)員創(chuàng)辦的企業(yè)，目標(biāo)總規(guī)模為6億元。
