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中國(guó)化工集團(tuán)隸屬于國(guó)務(wù)院國(guó)資委，在世界500強(qiáng)企業(yè)中排行第234位，是中國(guó)最大的化工企業(yè)，在全球化工企業(yè)中位列第6。2016年銷(xiāo)售收入3003億元，其中53%的銷(xiāo)售收入和60%以上的利潤(rùn)來(lái)自于海外。

中國(guó)化工集團(tuán)是一家國(guó)際化的公司。在全球擁有137500多名員工，其中55000名境外員工；在全球150個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立生產(chǎn)、研發(fā)、銷(xiāo)售基地，擁有近5000項(xiàng)產(chǎn)品和6000多項(xiàng)商標(biāo)注冊(cè)。在國(guó)內(nèi)，控股8家A股上市公司，有92家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)、26家科研院所，其中包含9家海外企業(yè)。

中國(guó)化工油氣股份有限公司是中國(guó)化工集團(tuán)公司的控股子公司，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)是石油化工，擁有進(jìn)口原油指標(biāo)1780萬(wàn)噸，原油一次加工能力2500萬(wàn)噸/年，承擔(dān)著為中國(guó)化工集團(tuán)所屬企業(yè)提供化工原料的任務(wù)。2016年?duì)I業(yè)收入1400億元，總資產(chǎn)600億元。

油氣公司曾經(jīng)是中國(guó)化工集團(tuán)100%持股的央企，現(xiàn)在是絕對(duì)控股，成為混合所有制經(jīng)濟(jì)體。以下是公司目前的組織架構(gòu)。該組織架構(gòu)的調(diào)整、變動(dòng)過(guò)程，就是公司組織變革中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

油氣公司和中國(guó)化工集團(tuán)公司一樣，都非常年輕，2004年組建至今共計(jì)13年。但中國(guó)化工集團(tuán)公司的前身--藍(lán)星清洗，成立至今卻有33年，其成立過(guò)程，更可能算是在央企里非常特殊、唯一的。首先，中國(guó)化工集團(tuán)公司的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理任建新，當(dāng)年帶領(lǐng)七個(gè)半共青團(tuán)員、借款一萬(wàn)塊錢(qián)開(kāi)始“創(chuàng)業(yè)”，做的第一單業(yè)務(wù)就是進(jìn)行一個(gè)燒水壺的清洗，利潤(rùn)僅為兩毛錢(qián)；但通過(guò)短短的12年，從1984年到1996年，任總就把企業(yè)做成了上市公司。其次，從1996年到2006年，又通過(guò)一個(gè)10年，在國(guó)內(nèi)重組、并購(gòu)了七八十家不同的化工企業(yè)；之前，這些企業(yè)絕大部分（70-80%）都屬于虧損企業(yè)，經(jīng)過(guò)十年改造，現(xiàn)在70-80%都變成了盈利企業(yè)。再次，從2006年開(kāi)始中國(guó)化工把視野轉(zhuǎn)向海外，通過(guò)第三個(gè)10年，持續(xù)并購(gòu)了九家海外企業(yè)，這些企業(yè)都位于英國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、意大利、以色列、澳大利亞等西方發(fā)達(dá)國(guó)家，包括今年熱議的瑞士先正達(dá)并購(gòu)，它的簽約意味著中國(guó)化工已經(jīng)順利完成了中國(guó)海外并購(gòu)有史以來(lái)最大的一樁并購(gòu)案。

以上是中國(guó)化工三十幾年快速發(fā)展的歷程介紹。接下來(lái)分享一下油氣公司的發(fā)展歷程，大致也是三個(gè)階段：

1. 第一階段：組建之初

油氣公司跟中國(guó)化工集團(tuán)公司一樣，也是從2004年開(kāi)始組建。組建之初，集團(tuán)任總找了五個(gè)人，借給他們五十萬(wàn)塊錢(qián)，布置了一項(xiàng)重要任務(wù)，就是三個(gè)月之內(nèi)把油氣公司組建起來(lái)。這是一項(xiàng)十分艱巨、似乎不可能完成的任務(wù)！而且，組建失敗這五個(gè)人會(huì)是從哪來(lái)，將又回到哪兒去。不幸的是，我是這五個(gè)人之一，但很幸運(yùn)的是，沒(méi)想到經(jīng)過(guò)兩個(gè)多月的努力，我們竟然把這個(gè)公司架構(gòu)搭起來(lái)了，也就是說(shuō)第一家企業(yè)并購(gòu)進(jìn)來(lái)了。

2. 第二階段：持續(xù)重組擴(kuò)張

公司組建成功后，我們未來(lái)的發(fā)展就是持續(xù)進(jìn)行重組擴(kuò)張。在隨后的兩年里，我們又陸續(xù)重組了幾家大型石化企業(yè)，奠定了油氣公司的基礎(chǔ)。重組第一家企業(yè)的時(shí)候，任總對(duì)我們工作給予了充分肯定。但集團(tuán)就只借五十萬(wàn)錢(qián)，其他作為一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的資金、技術(shù)、人才等問(wèn)題，要靠我們自己想方設(shè)法解決。其實(shí)，這些問(wèn)題如果一家企業(yè)在創(chuàng)立之初就不能獨(dú)立解決的話，后面想健康發(fā)展，會(huì)面臨更大的挑戰(zhàn)，這正是我們?cè)谥亟M合并期間做的一些工作。

3. 第三階段：管理變革與國(guó)際化

（1）持續(xù)開(kāi)展管理變革

為進(jìn)一步做大做強(qiáng)和國(guó)際化，油氣公司持續(xù)開(kāi)展的管理變革包括：組織架構(gòu)調(diào)整、管理干部調(diào)整、人力資源管理體系優(yōu)化等。

（2）三個(gè)大力改進(jìn)

根據(jù)集團(tuán)的相關(guān)指示，油氣公司實(shí)行“三個(gè)大力引進(jìn)”：第一個(gè)是大力引進(jìn)全球最佳實(shí)踐，第二個(gè)是大力引進(jìn)和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，第三個(gè)是大力引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。

（3）走向國(guó)際化

伴隨著中國(guó)化工集團(tuán)國(guó)際化步伐，油氣公司也逐漸走向了海外，先后組建了新加坡、英國(guó)、迪拜等海外公司，目前正在跟俄石油進(jìn)行戰(zhàn)略合作。

所謂組織變革，指的是組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況變化，及時(shí)調(diào)整和改善自身的結(jié)構(gòu)和功能，以提高其適應(yīng)環(huán)境、求得生存的應(yīng)變能力。對(duì)組織而言是一種必要的能力，是組織發(fā)展的一種策略！

達(dá)爾文曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句話，最終存活下來(lái)的不是最強(qiáng)壯的物種，也不是最智慧的物種，而是那些對(duì)環(huán)境變化能夠做出最快反應(yīng)的物種，大自然是這樣，企業(yè)公司也是這樣，也是通過(guò)這樣的一個(gè)規(guī)律來(lái)演化、發(fā)展。

組織變革的動(dòng)力包括外部動(dòng)力和內(nèi)部動(dòng)力。外部動(dòng)力包括經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步、社會(huì)和政治變革、就業(yè)人口的改變等。內(nèi)部動(dòng)力包括組織目標(biāo)的改變、管理?xiàng)l件的變化、組織發(fā)展階段的變化、組織成員社會(huì)心理及價(jià)值觀改變、組織內(nèi)部的矛盾與沖突等。

1. 油氣公司的變革動(dòng)力：夾縫中求生存

眾所周知，油氣公司處在“三桶油”之下，同時(shí)又處在地方煉廠之上，長(zhǎng)在這樣一個(gè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，你不變你就無(wú)法生存。

我們當(dāng)年變革的動(dòng)力，即在2008年，北京成功舉辦了奧運(yùn)會(huì)之后，接下來(lái)就是席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，最顯著的特點(diǎn)就是原油價(jià)格從147美元/桶斷崖式掉到了40幾美元/桶，一桶原油掉了一百美金。在這樣惡劣的外部環(huán)境下，我們又是非典型性國(guó)有企業(yè)，仍然因資源的壟斷、市場(chǎng)的壟斷飽受不平等的競(jìng)爭(zhēng)之苦，所以跟很多民營(yíng)企業(yè)、股份制公司一樣，我們需要變革，要從改革上下工夫。企業(yè)自身要改革，企業(yè)生存的制度環(huán)境也呼吁改革，不改革就沒(méi)有出路。

2. 油氣公司的變革動(dòng)力：變革中謀發(fā)展

油氣公司從2004年開(kāi)始組建，到目前為止經(jīng)歷了四個(gè)階段，即擴(kuò)張期、轉(zhuǎn)型期、建設(shè)期、成熟期。每個(gè)期間的階段，企業(yè)和我們總部之間的控制力都不一樣。剛開(kāi)始組建進(jìn)行的是戰(zhàn)略管控，現(xiàn)在逐步逐步的向運(yùn)營(yíng)管控進(jìn)行轉(zhuǎn)移。

組織變革的類(lèi)型有技術(shù)變革、產(chǎn)品服務(wù)變革、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)變革和人員與文化的變革。

其一是技術(shù)變革 ，主要指組織生產(chǎn)過(guò)程的變革，包括產(chǎn)品技術(shù)變革、管理技術(shù)變革。

其二是產(chǎn)品與服務(wù)變革，主要指組織輸出的產(chǎn)品或服務(wù)的變化 ；

其三是戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)變革 ，主要指組織管理領(lǐng)域的變革，涉及組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略管理、政策、薪酬、勞資關(guān)系、管理與控制系統(tǒng)等多個(gè)方面，這些變革發(fā)生頻率不如技術(shù)變革發(fā)生頻率高，目的是為了適應(yīng)不同的環(huán)境并遵循不同的內(nèi)部流程 ，一般由高層管理者負(fù)責(zé)，自上而下進(jìn)行 。

其四是人員與文化變革，主要指員工價(jià)值觀、態(tài)度、期望、信念、能力、行為的改變。人員變革的目標(biāo)是員工的價(jià)值觀、技能以及態(tài)度；文化變革涉及員工思考方式的變革  ；通常文化的形成需要很長(zhǎng)時(shí)間，一旦形成則難以改變，因此在此項(xiàng)變革中可能遇到巨大的阻力。

油氣公司主要進(jìn)行的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)和人員與文化的變革。變革主要內(nèi)容是組織架構(gòu)、戰(zhàn)略管理、政策、薪酬、勞資關(guān)系和管理與控制體系變革，還有一些是員工價(jià)值觀、態(tài)度、期望、信念、能力和行為的改變。從管理實(shí)際看，這些變革在所有的變革里是最難的，這是當(dāng)年變革的主要內(nèi)容。

我們首先在對(duì)公司進(jìn)行了全面分析后，對(duì)組織架構(gòu)提出了調(diào)整方向，接下來(lái)就把職能定位和部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)進(jìn)行了全面梳理。這些變革活動(dòng)，都是在中介機(jī)構(gòu)的支持和指導(dǎo)下進(jìn)行的。因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)初創(chuàng)公司，我們?cè)谶@方面缺乏很多的經(jīng)驗(yàn)，而引進(jìn)一個(gè)成熟的中介機(jī)構(gòu)對(duì)我們的變革會(huì)縮短很多時(shí)間，特別是能夠幫助我們提高成功的概率。變革的目的之一是要統(tǒng)一、規(guī)范。因?yàn)楫?dāng)年我們變革的這些企業(yè)類(lèi)型五花八門(mén)，有鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、股份制公司、地方國(guó)有企業(yè)，這些企業(yè)的文化、性質(zhì)、管理手段完全不一樣，要把這些企業(yè)捏合在一起是很難的事情。但再難也得干，既然已經(jīng)把它們召集到化工集團(tuán)公司旗下了，那我們油氣公司就要承擔(dān)對(duì)他們的責(zé)任。

1. 如何統(tǒng)一、規(guī)范

統(tǒng)一、規(guī)范的難點(diǎn)很多：其一是不同的企業(yè)性質(zhì)，其二是不同的管理架構(gòu)，其三是不同的業(yè)務(wù)流程，其四是不同的企業(yè)文化。

2. 依靠三個(gè)大力改進(jìn)

采取的手段是依靠“三個(gè)大力引進(jìn)”：其一是大力引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，其二是大力引進(jìn)和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，其三是大力引進(jìn)中介機(jī)構(gòu)。

變革的阻力包括個(gè)體阻力和組織阻力，個(gè)體阻力包括習(xí)慣、對(duì)未知的恐懼、經(jīng)濟(jì)原因、選擇性知覺(jué)、個(gè)性、個(gè)人價(jià)值觀相沖突。組織阻力包括組織惰性、有限的變革關(guān)注、資源限制、固定投資、群體因素、對(duì)權(quán)力關(guān)系的威脅。

油氣公司當(dāng)時(shí)面臨的變革阻力來(lái)自多方面。其一是部分人對(duì)變革有誤解；其二是多數(shù)人對(duì)未知事物有恐懼；其三是絕大多數(shù)人習(xí)慣于遵循既定行為模式，不愿意改變；其四是小部分人懷疑變革成功的可能性及其意義；其五是變革時(shí)機(jī)的選擇；其六是變革程序的策劃；其七是員工心理疏導(dǎo)及文化宣貫；其八是變革管理者本身的能力水平。

1. 準(zhǔn)備工作1：股權(quán)變革

要點(diǎn)有三：其一是核心下屬企業(yè)仍處于控股，對(duì)管控手段實(shí)施造成障礙；其二是通過(guò)國(guó)家原油指標(biāo)獲批，加強(qiáng)對(duì)下屬控股公司的控制權(quán)；其三是絕對(duì)控股是組織變革的重要前提。

2. 準(zhǔn)備工作2：人才引進(jìn)

要點(diǎn)有二：其一是引進(jìn)專業(yè)煉油人才，提供生產(chǎn)、技術(shù)和管理水平；其二是引進(jìn)第一位職業(yè)經(jīng)理人。

3. 準(zhǔn)備工作3：理念宣貫

要點(diǎn)有二：其一是借助外腦，與IBM管理咨詢公司合作；其二是自上而下逐層開(kāi)展培訓(xùn)，將變革理念及相關(guān)核心概念進(jìn)行層層宣貫、層層傳遞。

針對(duì)油氣公司總部的定位，咨詢公司經(jīng)過(guò)充分的調(diào)研論證，給出了兩個(gè)方案，一個(gè)較適合近期階段，一個(gè)較適合業(yè)務(wù)充分發(fā)展時(shí)期。

1. 較適合近期階段的“大總部”定位

大總部的設(shè)置特點(diǎn)是：（1）總部要強(qiáng)大要有話語(yǔ)權(quán)，職能直線管理，運(yùn)營(yíng)指揮協(xié)調(diào)集中在總部；（2）通過(guò)設(shè)置專業(yè)部室進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管控，不設(shè)置專業(yè)公司或區(qū)域公司。

對(duì)油氣公司的意義是：（1）法人結(jié)構(gòu)集中：總部為利潤(rùn)中心，下屬企業(yè)為成本中心。（2）管理層級(jí)少，總部職能管理穿透力強(qiáng)，業(yè)務(wù)指揮作用明顯。（3）下屬企業(yè)業(yè)務(wù)來(lái)屬于內(nèi)部調(diào)撥，不存在關(guān)聯(lián)交易。

2. 較適合業(yè)務(wù)充分發(fā)展時(shí)的“精干總部 專業(yè)公司”定位

 精干總部 專業(yè)公司的設(shè)置特點(diǎn)是：（1）總部保持專業(yè)精干高效，規(guī)模不大；（2）通過(guò)設(shè)置專業(yè)公司和區(qū)域公司實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)管控。

對(duì)油氣公司的意義是：（1）控制一定的總部編制和規(guī)模；（2）將原下屬分子公司職能管理與核心運(yùn)營(yíng)抽取到區(qū)域公司和專業(yè)公司，實(shí)現(xiàn)權(quán)力相對(duì)集中。

在濟(jì)南分公司的發(fā)展歷程中，濟(jì)南分公司的發(fā)展目標(biāo)確定為保增長(zhǎng)，其核心是保效益增長(zhǎng)。所采取的發(fā)展舉措有三：其一是積極探索供應(yīng)模式變革、及時(shí)調(diào)整加工方案、努力拓展銷(xiāo)售渠道；其二是充分發(fā)揮鐵路專用線和企業(yè)整合的兩大優(yōu)勢(shì)；其三是密切產(chǎn)、供、銷(xiāo)、財(cái)四個(gè)環(huán)節(jié)的溝通與配合。

但在其生產(chǎn)組織架構(gòu)方面，面臨著諸多問(wèn)題：一是管理層級(jí)過(guò)多，二是部分監(jiān)督職能不獨(dú)立，三是部分功能設(shè)置分散，四是車(chē)間與管理部門(mén)無(wú)法直接溝通。

針對(duì)上述問(wèn)題，咨詢公司給出了較為妥當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，即采取“大橫班”生產(chǎn)模式，按照組織扁平化、職能專業(yè)化、部門(mén)協(xié)同化、調(diào)度集中化的指導(dǎo)思想，集成計(jì)劃調(diào)度職能，將設(shè)備、安環(huán)、質(zhì)檢、計(jì)量、工程等功能專業(yè)化，同時(shí)取消車(chē)間設(shè)置、設(shè)立運(yùn)行部。

針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的根本問(wèn)題進(jìn)行反思并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的這些重要尺度上取得顯著的進(jìn)展。

流程再造，也是變革里頭最重要一點(diǎn)。所有業(yè)務(wù)流程都應(yīng)該通過(guò)根本的討論之后，確定它的根本性、徹底性、顯著性的改造以前的業(yè)務(wù)流程，這是一個(gè)企業(yè)的流程，從采購(gòu)到銷(xiāo)售到生產(chǎn)，每一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程都進(jìn)行了梳理。梳理改變完成之后，我們的企業(yè)各級(jí)干部就跟鐵路檢查一樣，各段一段，職責(zé)明確，每個(gè)層級(jí)的人都只盯緊你自己應(yīng)該關(guān)鍵的少數(shù)，管理是放權(quán)的，流程進(jìn)行監(jiān)控就行。整個(gè)公司運(yùn)轉(zhuǎn)效率提高了，各級(jí)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有更多時(shí)間去思考、交流了。

人員優(yōu)化在企業(yè)組織變革里最難的模塊。我們進(jìn)行組織變革之后，中層干部減少了28%，實(shí)現(xiàn)了干部隊(duì)伍年輕化、知識(shí)化、專業(yè)化。變革實(shí)施的過(guò)程非常復(fù)雜，不同企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)有不同的想法，需要非常靈活、有策略地去影響他們，各種手段都要使用。特別是作為一家央企，保證人員穩(wěn)定是企業(yè)非常重要的一項(xiàng)任務(wù)。

按照現(xiàn)代人力資源管理理論，績(jī)效管理是有別于傳統(tǒng)的績(jī)效考核的，其流程主要分為四個(gè)步驟：第一步是制定計(jì)劃，第二步是過(guò)程輔導(dǎo)，第三步是結(jié)果評(píng)價(jià)，第四步是使用結(jié)果?？?jī)效管理是在所有企業(yè)管理措施中最為有效的一個(gè)，也是進(jìn)行各項(xiàng)管理的依據(jù)。前面談到的人才評(píng)價(jià)，績(jī)效考核結(jié)果就是其中的一個(gè)重要因素。

在一個(gè)成熟的組織里進(jìn)行績(jī)效管理變革，通常需要三到五年。油氣企業(yè)用了四年時(shí)間，在中介機(jī)構(gòu)幫助下，最終把績(jī)效管理這套體系引入進(jìn)行，并用SAP系統(tǒng)進(jìn)行了固化。

薪酬管理體系建設(shè)的總體框架是以統(tǒng)一、規(guī)范薪酬管理體系為出發(fā)點(diǎn)，從策略制定、總額管控、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算及重點(diǎn)激勵(lì)5個(gè)方面進(jìn)行開(kāi)展的。通過(guò)薪酬體系變革，實(shí)現(xiàn)了組織內(nèi)部公平分配的管理目標(biāo)，促進(jìn)了員工利益與企業(yè)利益更加緊密的結(jié)合。

對(duì)管理干部的評(píng)定和優(yōu)化，涉及到誰(shuí)上誰(shuí)下的問(wèn)題，這是特別難做到的。從管理實(shí)際需要出發(fā)，油氣公司讓企業(yè)所有中層管理干部全體起立，采取公開(kāi)、公平、公正的方式進(jìn)行競(jìng)聘。競(jìng)聘選拔標(biāo)準(zhǔn)包括績(jī)效表現(xiàn)、占40%權(quán)重，能力素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果、占20%權(quán)重，以及競(jìng)聘現(xiàn)場(chǎng)的科學(xué)評(píng)價(jià)、占40%權(quán)重。根據(jù)得分形成綜合排名，再嚴(yán)格按照綜合排名結(jié)果確定他們能否任職。

1. 變革持續(xù)優(yōu)化

變革的過(guò)程其實(shí)并不是一下子就能完成的，正所謂臺(tái)上一分鐘、臺(tái)下十年功。比如干部競(jìng)聘變革過(guò)程看上去似乎就三天，但其準(zhǔn)備時(shí)間可能是三個(gè)月或者半年。而且，所有企業(yè)的變革工作永遠(yuǎn)都在路上，是一個(gè)持續(xù)優(yōu)化、不斷完善的過(guò)程。油氣公司的變革不僅僅是前面談到的組織、流程等的變革，還會(huì)涉及到采購(gòu)、銷(xiāo)售、世界級(jí)制造等方面，也包括更大范圍的人力資源管理變革。

2. 信息化建設(shè)

變革成果要想真正落實(shí)下來(lái)，一定要借助信息化手段把它固化下來(lái)，形成貫穿日常工作的、必不可少的工作環(huán)節(jié)。因?yàn)檫@些流程環(huán)節(jié)都是經(jīng)過(guò)前面那么多人、花費(fèi)了那么多人力物力，經(jīng)過(guò)充分研討、論證才得出來(lái)的，可以算是當(dāng)時(shí)最優(yōu)化的一個(gè)結(jié)果。

油氣公司從2012年開(kāi)始變革到現(xiàn)在快有六年了，在這個(gè)過(guò)程中，公司的銷(xiāo)售收入從當(dāng)年借的50多萬(wàn)塊發(fā)展到現(xiàn)在的1400億，這樣的變化充分體現(xiàn)出這幾年油氣公司管理變革的成果?？偨Y(jié)變革中的成功經(jīng)驗(yàn)，主要有以下幾條：第一是變革必須獲得領(lǐng)導(dǎo)重視，甚至是領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)烈要求進(jìn)行的；第二是要得到員工的理解和支持；第三是要有一個(gè)良好的溝通，從上到下都有溝通；最后是變革方案的可行，我們的絕大部分方案都是充分借鑒了中介機(jī)構(gòu)的智慧，結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)踐，充分消化、形成的可行性方案。

提高變革影響力的目的是確保把變革這件事情做成，有幾個(gè)技巧可供分享：一是建立良好人脈關(guān)系，與關(guān)鍵人物建立信任；二是攻其厲害，告訴他這件事情如此做有何益處；三是“鐵證如山”，告訴他這些事做成是有道理的，是數(shù)據(jù)化的，有資料可以證明；四是選擇好時(shí)機(jī)，借助天時(shí)地利；五是借力使力，要找可靠的合作方，例如第三方中介機(jī)構(gòu)一塊兒進(jìn)行，充分參考他們意見(jiàn)；六是“南門(mén)立木“，就是鼓勵(lì)大家體驗(yàn)，如果這個(gè)事情做成了，是可以受益的；是七是”步步為營(yíng)“，每一次變革步子不要邁太大，小步快跑，依靠幾年時(shí)間積累下來(lái)，宏大的事業(yè)就做成了。

變革的成敗，很大程度上取決于恰當(dāng)?shù)奈幕諊臓I(yíng)造。文化氛圍的營(yíng)造過(guò)程，通常也是有其規(guī)律的，包括四個(gè)步驟：第一步是詮釋意義，說(shuō)清楚是什么、為什么、以及怎么做。第二步是構(gòu)建支持強(qiáng)化系統(tǒng)，通過(guò)規(guī)章制度、績(jī)效管理系統(tǒng)及人力資源系統(tǒng)等，將其落實(shí)到日常工作里去。第三步是通過(guò)日常管理強(qiáng)化。文化落地光講沒(méi)有用，一定要落實(shí)到企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和日常工作程序里，然后去強(qiáng)化。最后一步是營(yíng)造一個(gè)好的氛圍和環(huán)境。其實(shí)，管理變革是一場(chǎng)聲勢(shì)浩大、規(guī)模繁重的任務(wù)，到最后最重要的就是思想的變革。首先要讓員工清楚地知道這個(gè)變革的目標(biāo)和意義。其次要讓員工理解這次變革將怎樣影響自己，怎樣影響公司，然后讓員工相信這次變革能給大家?guī)?lái)更多好處，有利于公司未來(lái)更加穩(wěn)健地發(fā)展。最后讓員工在變革過(guò)程中作出承諾，公開(kāi)支持管理變革并促使項(xiàng)目成功。這一切，持續(xù)的宣貫、培訓(xùn)、溝通、參與是關(guān)鍵。