企業(yè)運營管理實質(zhì)上是一個一個的流程串接在一起的封閉循環(huán)，概括起來講，由戰(zhàn)略制定、計劃預(yù)算、考核激勵和管理報告四個大的環(huán)節(jié)構(gòu)成，而這四個環(huán)節(jié)的內(nèi)在導(dǎo)向是公司價值最大化。
戰(zhàn)略制定
這個環(huán)節(jié)主要是明確：追求公司價值最大化的方向和目標是什么？
在這個環(huán)節(jié)，企業(yè)需要開展戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并在公司戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，讓下屬業(yè)務(wù)單元制定自己的策略規(guī)劃，然后召開戰(zhàn)略質(zhì)詢會，將公司的戰(zhàn)略意圖變成部門或下屬公司的實施策略，也就是說戰(zhàn)略質(zhì)詢會是戰(zhàn)略規(guī)劃這個程序的節(jié)點。
在第二年的運營中，公司至少會3個月一次召開董事會，每次董事會的重要內(nèi)容就是戰(zhàn)略審計，總裁代表經(jīng)理班子匯報季度業(yè)績狀況，分析差異，找出差異原因，并拿出改進措施，每個季度的戰(zhàn)略審計是戰(zhàn)略實施程序的一個個節(jié)點。
這個環(huán)節(jié)是從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略審計、戰(zhàn)略改進循環(huán)進行的，在循環(huán)過程中，逐步建立起經(jīng)理人員的集體戰(zhàn)略思維，強化經(jīng)理人員的戰(zhàn)略管理能力。
計劃預(yù)算
這個環(huán)節(jié)主要保證：達成目標的具體措施和進度是什么？
在公司戰(zhàn)略質(zhì)詢會完成后，各個部門或下屬公司已經(jīng)清楚了公司的戰(zhàn)略意圖，然后公司進行年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的制定。將公司定性的要求變成定量的指標，將戰(zhàn)略意圖變成戰(zhàn)術(shù)動作，然后召開年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會，計劃和預(yù)算質(zhì)詢會是這個程序的節(jié)點。
在第二年的運營中，至少每個月都會召開經(jīng)理辦公會，進行月度工作總結(jié)和下一月度工作計劃，月度會議的重要任務(wù)就是分析經(jīng)營業(yè)績，找到差異和原因，持續(xù)改進，每月的總結(jié)計劃會是這個程序的一個個節(jié)點。
年度經(jīng)營計劃是建立在市場預(yù)測的基礎(chǔ)上的，分成業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)預(yù)算兩部分，業(yè)務(wù)計劃圍繞著公司年度經(jīng)營目標，制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)策略和措施，相當于一個硬幣的一面，財務(wù)預(yù)算相當于硬幣的另一面。財務(wù)預(yù)算是先進行銷售預(yù)算，再進行生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算，再進行管理費用、銷售費用、固定資產(chǎn)投資等預(yù)算，最后編制出統(tǒng)一的預(yù)計財務(wù)報表。
在年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算質(zhì)詢的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了公司級和部門級關(guān)鍵業(yè)績指標、標準和權(quán)重，制作出業(yè)績合同，并簽署業(yè)績合同。
考核激勵
這個環(huán)節(jié)目的是：驅(qū)動目標達成的關(guān)鍵因素和過程控制方法是如何設(shè)定？
有了年度業(yè)績合同，每個經(jīng)理會制定月度（或季度）業(yè)績計劃，每個月（或每個季度）一次進行業(yè)績評估，找到差異和原因，提出改進措施。半年的時侯，需要安排經(jīng)理述職，每個經(jīng)理要對半年來工作進展和業(yè)績狀況作出總結(jié)和分析，并對下半年提出整體計劃，述職還有一個重要功能，就是評價干部，業(yè)績非常差的經(jīng)理有可能會被撤換。
績效評估的結(jié)果，很多公司會進行2：7：1分布，也就是說有20％是業(yè)績優(yōu)秀的，會獎勵，70％是基本滿足要求的，10％是業(yè)績較差的，其中的5％就會上黑名單，面臨著被淘汰的可能。
管理報告
這個環(huán)節(jié)是為了清楚：公司價值是否真正實現(xiàn)了？
這個環(huán)節(jié)是公司重要的反饋機制，公司需要梳理管理流程和業(yè)務(wù)流程，并找到關(guān)鍵控制點，同時根據(jù)決策和控制的需要，設(shè)計出相應(yīng)的管理表單，并在日常進行商務(wù)統(tǒng)計，填寫管理表單，定期匯總，然后進行分析。
如果一個公司又很好的信息系統(tǒng)，這項工作可以依靠計算機系統(tǒng)輔助完成，會大大提高效率。不過，即使一個公司還沒有建立起很好的IT系統(tǒng)，也應(yīng)該梳理清楚管理和業(yè)務(wù)流程，即使用手工辦法，也要將有關(guān)管理信息反饋上來，否則，企業(yè)的管理決策就沒有了依據(jù)，純粹是懵著打。
這個環(huán)節(jié)的薄弱使企業(yè)管理失控的重要原因，因為決策層對基層管理運行不能及時了解，造成嚴重的信息不對稱，于是企業(yè)慢慢會失控。很多民營企業(yè)為什么規(guī)模小的時侯業(yè)績很好，規(guī)模一大就非常危險，這是重要的原因。
以上談到的四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的管理大循環(huán)，是一個閉環(huán)，年復(fù)一年，月復(fù)一月，日復(fù)一日地循環(huán)進行，然后企業(yè)在循環(huán)中再進行持續(xù)改進，企業(yè)就會比較穩(wěn)定健康地運行，并不斷提高。
中國大部分企業(yè)不是這麼管理的，一般都是靠老板個人在循環(huán)，老板不動，企業(yè)就不動，老板亂動，企業(yè)就亂動，沒有規(guī)程，沒有體系。對于小企業(yè)來說是可以的，甚至效率是高的，但對于大一些的企業(yè)，就非常危險。
企業(yè)需要建立起管理循環(huán)，逐步降低對創(chuàng)業(yè)者的依賴。否則，成也蕭何，敗也蕭何，企業(yè)命運全系老板個人于一身，中國企業(yè)何時才能做強做大，即使做大，就怎能做久。
所以說，中國企業(yè)可能具有了做大做強的愿望，但不一定掌握了做大做強的方法，如果不清醒地認識到這一點并盡快提升，盲目地追求做大將是更危險的。
