“先有兒子后有老子”——幾乎是我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)化公司的“創(chuàng)建模式”。這些公司往往是以一塊產(chǎn)業(yè)起家，在實(shí)現(xiàn)了原始積累后，面對(duì)極具誘惑的市場(chǎng)和規(guī)模效益的沖動(dòng)，或縱向一體化，或橫向一體化，整合產(chǎn)業(yè)鏈，逐漸形成集團(tuán)公司。而面對(duì)規(guī)模龐大的業(yè)務(wù)群，多元化的產(chǎn)業(yè)，特別是不同的業(yè)務(wù)有著不同的發(fā)展階段，不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況和產(chǎn)業(yè)生命周期，不同的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和管理水平，集團(tuán)的管控就產(chǎn)生了諸多問(wèn)題。這些問(wèn)題可以主要?dú)w納為兩種現(xiàn)狀：
一種是“統(tǒng)一性有余而差異化不足”，由集團(tuán)總部制定“一刀切”的管理政策和制度，缺乏針對(duì)下屬企業(yè)的針對(duì)性和差異性，產(chǎn)生的問(wèn)題是“一抓就死”，下屬企業(yè)感覺(jué)受約束和束縛太多，缺乏動(dòng)力和靈活性，面對(duì)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，管理政策和制度有滯后性，下屬公司抱怨越來(lái)越多，而集團(tuán)總部是費(fèi)力不討好，面對(duì)這種狀況“焦頭爛額”。
另一種是“差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足”，過(guò)分強(qiáng)調(diào)下屬企業(yè)的差異性，于是下屬整個(gè)集團(tuán)的管理體系“百花齊放，百家爭(zhēng)鳴”，集團(tuán)總部很難進(jìn)行有效的管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化資源的有效配置和規(guī)模效應(yīng)。根據(jù)我的實(shí)踐，以及同行們的意見(jiàn)和建議，我們主張以“集團(tuán)公司—二級(jí)集團(tuán)公司—三級(jí)公司”的三級(jí)管控體系為框架，進(jìn)行各層級(jí)管理職能定位和管理模式的設(shè)計(jì)探討，以實(shí)現(xiàn)“集中不集權(quán)，分權(quán)不分散”的集團(tuán)管控效果和目標(biāo)的達(dá)成。
一、集團(tuán)公司管理職能的定位及管控模式選擇與集團(tuán)化管理模式和體系的完善程度及從業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)。
首先，管理職能的定位與集團(tuán)實(shí)行何種管控模式密切相關(guān)。按照集分權(quán)程度的大小，集團(tuán)公司的管控模式分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本管控范式。財(cái)務(wù)管控模式主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管控，對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接干預(yù)，屬于高度分權(quán)型管控，在管理上主要對(duì)外派高管、最高層級(jí)的財(cái)務(wù)管理人員具有任免考核權(quán)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)核考核；戰(zhàn)略管控模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)，集團(tuán)總部承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會(huì)或總經(jīng)理，屬于集分權(quán)結(jié)合型官控；操作管控模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)來(lái)對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，對(duì)控股下屬公司的營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行直接管理，強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的管理政策與管理制度，并在下屬企業(yè)貫徹實(shí)施，具有較強(qiáng)的管理剛性。由此可以看出，與集團(tuán)管控模式相對(duì)應(yīng)，越是集權(quán)的集團(tuán)管控模式，管理的權(quán)限也越集中于集團(tuán)總部。
其次，管理職能的定位要適應(yīng)企業(yè)管理體系的完善程度。目前我們的大部分企業(yè)的管理現(xiàn)狀是，管理水平尚處于基礎(chǔ)工作的工作過(guò)渡階段，絕大多數(shù)工作還停留在較低的管理階段，規(guī)范化，系統(tǒng)化的體系、制度、流程尚需進(jìn)一步完善。顯然對(duì)這樣的集團(tuán)化企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，對(duì)于新建的子公司在一定階段采用集權(quán)程度高的人力資源管理職能定位，能夠快速形成集團(tuán)化的、統(tǒng)一的、規(guī)范化的制度和流程，溝通協(xié)調(diào)成本低，政策得到有效貫徹和實(shí)施，資源整合程度高。而對(duì)于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有一定的自身管理能力，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)的下屬企業(yè)，宜采用相對(duì)分權(quán)的人力資源職能定位。
第三，管理職能的定位與從業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)。這涉及不同層級(jí)的管理人員的素質(zhì)。采取集權(quán)程度高的職能定位，如果集團(tuán)總部管理人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不到位，很難有效對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行指導(dǎo)和管理，弊端大于益處；如果下屬企業(yè)管理人員專(zhuān)業(yè)水平低，沒(méi)有能力制定差異化政策，如果采取放權(quán)程度高的人力資源職能定位，勢(shì)必造成下屬企業(yè)在低端管理水平上徘徊，影響集團(tuán)化企業(yè)的整體效益回報(bào)。特別需要注意的一個(gè)現(xiàn)象是，在集團(tuán)母子公司的分權(quán)管控模式下，下屬各企業(yè)獨(dú)立意識(shí)濃厚，在某種程度上不希望集團(tuán)進(jìn)行高度管控，如果沒(méi)有組織制度和信息反饋機(jī)制保證，集團(tuán)總部很難獲得信息，集團(tuán)的整體戰(zhàn)略很難有效的向下貫徹實(shí)施，在一定程度上造成“政出多門(mén)”和資源浪費(fèi)的現(xiàn)象。因此，具體采取何種管理的職能定位，需要考慮企業(yè)不同層級(jí)的管理人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，而采取有針對(duì)性的管理職能定位。
二、集團(tuán)管理功能定位和管控模式設(shè)計(jì)。集團(tuán)化公司有三種管理職能定位：直管型、監(jiān)管型和顧問(wèn)型，相應(yīng)的有三種管理模式，即直線(xiàn)管理中心、制度流程管理中心和顧問(wèn)服務(wù)中心。
直管型的直線(xiàn)管理中心模式屬于集權(quán)程度高的管理模式，由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實(shí)施，下屬企業(yè)只負(fù)責(zé)實(shí)施，很少或不需要差異性改進(jìn)，即使需要改進(jìn)時(shí)也需要得到集團(tuán)總部的批準(zhǔn)；監(jiān)控型的制度流程管理中心屬于集分權(quán)結(jié)合模式，對(duì)下屬企業(yè)管理體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專(zhuān)業(yè)性指導(dǎo)，對(duì)具體的專(zhuān)業(yè)模塊的核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控。顧問(wèn)型的顧問(wèn)服務(wù)中心模式屬于分權(quán)型管理模式，面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)參/控股公司，提供共享的服務(wù)平臺(tái)和專(zhuān)業(yè)的管理顧問(wèn)服務(wù)；
具體到不同集團(tuán)化公司采取哪種職能定位和管控模式，需根據(jù)“管控模式三維定位模型”，從集團(tuán)的管控模式、管理體系完善程度、從業(yè)人員素質(zhì)三個(gè)維度確定細(xì)分指標(biāo)，進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，從而確定集團(tuán)對(duì)下屬公司的管理職能定位和管理模式，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，明確不同的管理職能定位下的核心職能。
在三級(jí)管理體系下，將三級(jí)管理部門(mén)定位為執(zhí)行中心，其職能定位如下：
1.在二級(jí)集團(tuán)統(tǒng)一的政策和制度要求下，全面負(fù)責(zé)本企業(yè)各項(xiàng)執(zhí)行工作；
2.在二級(jí)集團(tuán)統(tǒng)一的政策要求下，根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)，制定適合本企業(yè)的差異化政策和制度，但需報(bào)上級(jí)管理部門(mén)審批通過(guò)，才能執(zhí)行；
3.在二級(jí)集團(tuán)的統(tǒng)一政策下，不斷優(yōu)化和完善本企業(yè)各項(xiàng)管理工作，需報(bào)集團(tuán)審核或?qū)徟ㄟ^(guò)后執(zhí)行。
三、為便于企業(yè)的實(shí)踐操作，在確定集團(tuán)化公司的管理職能定位和管控模式后，需結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，根據(jù)管理系體系的不同模塊，設(shè)計(jì)不同職能定位下各層級(jí)的管控要素和權(quán)限。
四、企業(yè)的情況是千差萬(wàn)別的，建議特別關(guān)注以下幾點(diǎn)，以使方案真正適合公司的實(shí)際情況，為企業(yè)帶來(lái)實(shí)施效果和實(shí)際價(jià)值：
1.每個(gè)公司必須依據(jù)自身的實(shí)際情況,創(chuàng)立一個(gè)最適合自身情況的管理模式，沒(méi)有一種普遍適用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式；
2.總體上講，需要考慮集團(tuán)企業(yè)的管理模式，越分權(quán)的企業(yè)管控模式，管理職能的定位也越傾向于分權(quán)形式；
3.采用不同的管理模式，還需要考慮下屬企業(yè)現(xiàn)有的管理水平，在管理的基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來(lái)的情況下，適合采取直線(xiàn)管理中心定位；
4.對(duì)于人員規(guī)模比較小的成員企業(yè)，不需配備專(zhuān)業(yè)人員，適合采取直線(xiàn)管理中心的管理定位；
5.如果集團(tuán)整體管理水平偏低，為盡快提高管理水平，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于集團(tuán)政策的快速推行，盡快形成規(guī)范、系統(tǒng)的管理體系并有效實(shí)施；
6.如果集團(tuán)處于文化融合期，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化。
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