一、客戶背景
該企業(yè)為國內(nèi)某大型啤酒集團沈陽分公司。公司設(shè)立初期，憑著母公司的強大品牌號召力和資金實力，該企業(yè)在沈陽及遼寧各個地區(qū)迅速建立了自己渠道通路，針對各級市場推出了具有一定市場競爭力的產(chǎn)品，形成了包括高、中、低檔面對不同消費群體的完整的產(chǎn)品線，擴大了以沈陽核心的全遼寧地區(qū)的消費者認知，形成了一定的市場規(guī)模和基礎(chǔ)。然而，該企業(yè)在遼寧地區(qū)的迅速擴張引起了其他對手的注意，在消費習慣沒有養(yǎng)成和消費者忠誠度不高情況下，在競爭對手的強大市場攻勢下，該企業(yè)各條產(chǎn)品線除部分高端產(chǎn)品外，全線潰??；幾乎所有的零售終端都退出了該企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)營，經(jīng)銷商怨聲載道，渠道形象一落千丈。
二、客戶問題
作為以營銷為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營核心的企業(yè)來講，“做正確的事”對其來說是非常重要的。然而，友泰咨詢UTC通過對該企業(yè)的進一步了解發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致其在市場上潰敗的原因遠不僅是市場營銷策略的正確與否可以解釋的，也不僅是渠道管理的疏忽所致，而是敗在其營銷體系的組織和職能從根本上不能執(zhí)行企業(yè)策略所致，是敗在其營銷體系的能力不能滿足企業(yè)市場競爭的需要所致。
?。ㄒ唬┙M織結(jié)構(gòu)
沒有獨立的營銷或市場部門，缺乏統(tǒng)一的市場規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、渠道規(guī)劃等營銷規(guī)劃和市場管理職能；企業(yè)高層和銷售部權(quán)責不清晰，各主要負責人的權(quán)責劃分，工作流程不明確；銷售部門內(nèi)營銷或市場支持相關(guān)崗位缺失或權(quán)責較低，工作始終被銷售人員“牽著鼻子走”；銷售系統(tǒng)管理粗放，對基礎(chǔ)銷售系統(tǒng)過度分權(quán)，同時無法實施有效監(jiān)管。
?。ǘ┢髽I(yè)能力
缺乏完整的市場營銷策略設(shè)計能力，無法與各級市場、渠道和消費者形成穩(wěn)固的關(guān)聯(lián)；缺乏市場規(guī)劃和支持能力，各種營銷資源無法集中統(tǒng)一調(diào)配，企業(yè)營銷工作無法形成合力，無法與各級市場、渠道和消費者形成穩(wěn)固的關(guān)系；缺乏市場信息反饋機制，企業(yè)總部無法得知企業(yè)的實際營銷過程和效果，無法快速反應(yīng)進而解決與各級市場、渠道和消費者的各種問題；缺乏市場監(jiān)管能力，無法掌握營銷系統(tǒng)的人員、財務(wù)和各類物資實際運行情況，無法對營銷活動的效果進行監(jiān)控，營銷活動無法與各級市場、渠道、消費者和自身帶來合理回報。這些企業(yè)能力的欠缺，從短期看，是出自企業(yè)營銷策略決策層在相應(yīng)高素質(zhì)人才上的欠缺，是出自營銷中層和基層管理和營銷能力上的欠缺。
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企業(yè)原銷售體系的各級員工工資與各級單位和員工的當期銷售業(yè)績掛鉤，只重視企業(yè)近期的收益而忽略了長期收益的形成要素；銷售系統(tǒng)各級員工的工資計薪辦法一旦確定較少更改，沒有與特定時期的營銷策略相結(jié)合，導(dǎo)致企業(yè)目標無法貫徹執(zhí)行；企業(yè)基層銷售崗位薪酬較低，無法留住具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工；提成工資僅為個人提成，導(dǎo)致各級員工只關(guān)注本人工資，忽略了團隊下屬或其他同事，導(dǎo)致個人主義現(xiàn)象嚴重，團隊工作關(guān)系緊張，不利于企業(yè)各級銷售團隊建設(shè)和整體銷售能力提升；各級員工的考核指標單一，實質(zhì)就是銷售量的考核，忽略對銷售量形成因素的考核，“殺雞取卵”；績效反饋簡單，形式簡單或粗暴，無法引導(dǎo)和幫助員工提高績效水平。
三、解決思路
由于該企業(yè)是其母公司集團下屬區(qū)域性企業(yè)，其任何形式的企業(yè)調(diào)整都將受到其上級公司的制約，因此，友泰咨詢UTC項目組領(lǐng)導(dǎo)成員與該企業(yè)高管一起，取得了除集團宣傳層面的一切營銷授權(quán)，并在資金、與其他分公司市場劃分問題上得到了集團層面的大力支持。在集團支持下，友泰咨詢UTC對該企業(yè)的營銷體系做出了如下規(guī)劃：
首先，設(shè)立了營銷總監(jiān)職位，劃分了營銷總監(jiān)和企業(yè)高層管理團隊的權(quán)責，并明確了營銷總監(jiān)、企業(yè)其他部門和集團總部營銷部門的工作匯報流程。在以銷量為主的企業(yè)中，肯定了營銷總監(jiān)對于集團總部授權(quán)下的營銷系統(tǒng)資金、人員及物資的調(diào)配，統(tǒng)一管理遼寧地區(qū)的市場開發(fā)和產(chǎn)品銷售；企業(yè)非營銷系統(tǒng)以營銷系統(tǒng)為核心進行運作，并在必要情況下提供額外支持。
其次，健全了營銷系統(tǒng)的組織架構(gòu)和工作流程。在營銷總監(jiān)下設(shè)市場部和銷售部，市場策略、產(chǎn)品規(guī)劃、渠道開發(fā)、廣告促銷、市場監(jiān)管等職能統(tǒng)一由市場部負責。銷售部負責遼寧地區(qū)的產(chǎn)品銷售、渠道開發(fā)、終端維護和市場信息反饋等。從區(qū)域上看，按地區(qū)對遼寧區(qū)域劃分為3個區(qū)，銷售部在每個地區(qū)設(shè)立銷售分部，在地級市設(shè)立辦事處；市場部同時設(shè)置專崗對各地區(qū)市場銷售、渠道開發(fā)、終端維護、廣告促銷等活動進行支持和管理。友泰咨詢UTC項目組明確組織架構(gòu)和崗位職責同時，完成了各關(guān)聯(lián)部門、關(guān)聯(lián)崗位的在各職能層面的工作流程，以夯實管理基礎(chǔ)，使營銷系統(tǒng)能夠盡快形成“上令下行”的高效營銷團隊。
第三，改進薪酬和績效考核體系。友泰咨詢UTC項目組首先根據(jù)行業(yè)薪酬水平，提高了營銷系統(tǒng)的整體工資水平；根據(jù)企業(yè)的營銷特點，形成了以銷售額為主，市場開發(fā)和維護指標為輔的動態(tài)激勵體系，薪酬和考核工作始終根據(jù)企業(yè)營銷策略的變化而改變。
第四，變個人績效薪酬為團隊、個人績效薪酬相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)；營銷系統(tǒng)高層不僅薪酬不僅銷售額相聯(lián)系，也與其他營銷系統(tǒng)高層，與下屬團隊績效相聯(lián)系；中、基層，尤其是基層銷售團隊更是在工資、獎金和福利上全面與團隊績效水平掛鉤。在考核上，明確界定了高績效員工所應(yīng)具備的績效水平，相應(yīng)設(shè)立了科學(xué)、合理的績效考核指標，引導(dǎo)員工完成必要的市場開發(fā)、維護的工作的同時，提高員工個人的工作能力。
四、實施推進
由于項目的最終目的是提高營銷系統(tǒng)的整體績效水平，其衡量標準為企業(yè)的銷售收入和市場開發(fā)及維護情況，并且企業(yè)原有的營銷體系基礎(chǔ)十分薄弱，友泰咨詢UTC項目組不僅參與了相關(guān)模塊的方案設(shè)計工作，并派顧問在較長時期內(nèi)作為企業(yè)的營銷總監(jiān)和市場部各職能的實際負責人。這樣，不僅在管理理念和方案設(shè)計上幫助企業(yè)改善營銷水平，更在具體的工作中實際檢驗了方案的設(shè)計成效，并切實幫助提高了企業(yè)員工的工作能力，改進了營銷體系的績效水平。
值得一提的是，在該企業(yè)人員能力素質(zhì)普遍較低的情況下，僅憑短期的宣傳理念和方案設(shè)計，而不參與具體的實施，對于這類企業(yè)，實際方案的效果應(yīng)該會大打折扣。
