他認(rèn)為人力資源工作者要能夠回答三個(gè)問題。第一，誰是公司的核心顧客？“你最近和顧客交談過嗎？他們面臨的挑戰(zhàn)是什么？”第二，誰是公司的競(jìng)爭(zhēng)者？“他們什么地方做得不錯(cuò)，什么地方做得不行？”第三，最重要的是，我們是誰？“就贏得顧客和擊敗對(duì)手而言，我們什么地方做得不錯(cuò)，什么地方做得不行？”第二條，人力資源工作者重過程、輕價(jià)值。他們?yōu)樽约鹤龅氖露凑醋韵玻瑓s不清楚取得了什么成果。一家大銀行的人力資源高管向董事長(zhǎng)匯報(bào)工作，人力資源管理權(quán)威烏爾里克也在場(chǎng)，他是美國(guó)密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授，人力資源領(lǐng)域的管理大師，據(jù)說是“人力資源”這一概念的提出者。在美國(guó)《商業(yè)周刊》網(wǎng)站2001年舉行的調(diào)查中，烏爾里克是最受歡迎的進(jìn)行企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的管理大師，排在科特、德魯克、波特等人之前。高管說：“80%的員工都接受了至少40小時(shí)的培訓(xùn)?！倍麻L(zhǎng)說：“干得不錯(cuò)?！睘鯛柪锟苏f：“且慢。你說的只是你們做了什么。我想知道，你們達(dá)到了什么效果？”第三條，人力資源工作者重規(guī)章、輕變通。員工形形色色，各不相同；人力資源工作者卻力求標(biāo)準(zhǔn)化和一致性。他們既沒有勇氣去打破規(guī)章制度，也不愿費(fèi)力氣去靈活變通。第四條，人力資源工作不被公司一把手看重。這其實(shí)不全是人力資源部門的錯(cuò)。韋爾奇主張人力資源負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)是任何組織中第二號(hào)重要的人物。但是他在全世界巡回演講時(shí)向聽眾做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)只有大約1%的企業(yè)做到了這一點(diǎn)。我把這四點(diǎn)在這里轉(zhuǎn)述，是因?yàn)檫@些怪現(xiàn)狀不是美國(guó)的特產(chǎn)。哈佛商學(xué)院教授米爾斯（米爾斯（D. Quinn Mills）是哈佛商學(xué)院在領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略和人力資源領(lǐng)域的名譽(yù)退休教授。）指出，運(yùn)營(yíng)企業(yè)有三層境界：第一層是“處理”，是制定并且執(zhí)行規(guī)章、制度、標(biāo)準(zhǔn)、程序等；第二層是“管理”，是要有效率地取得成果；第三層是“領(lǐng)導(dǎo)”，是設(shè)定愿景并且激勵(lì)員工為之奮斗。這三層境界，雖缺一不可，互為補(bǔ)充，但是仍有高下之分。中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)，都在“人力資源處理”的境界上：人力資源工作不外乎是處理員工的考勤、休假、績(jī)效評(píng)估等，以規(guī)章為本，重程序和規(guī)范，輕價(jià)值和結(jié)果。少數(shù)進(jìn)入到以績(jī)效為本的“人力資源管理”的境界的，就已經(jīng)是中國(guó)企業(yè)的佼佼者了。也許我們暫時(shí)做不到“人力資源領(lǐng)導(dǎo)”的境界，但是至少應(yīng)該有這樣的眼界。斯坦福研究中心曾經(jīng)發(fā)表一份調(diào)查報(bào)告，結(jié)論指出：一個(gè)人賺的錢，12.5%來自知識(shí)，87.5%來自關(guān)系。這個(gè)數(shù)據(jù)是否令你震驚？在好萊塢，流行一句話：“一個(gè)人能否成功，不在于你知道什么(what you know)，而是在于你認(rèn)識(shí)誰(whom you know)。”卡耐基訓(xùn)練區(qū)負(fù)責(zé)人黑幼龍指出，這句話并不是叫人不要培養(yǎng)專業(yè)知識(shí)，而是強(qiáng)調(diào)：“人脈是一個(gè)人通往財(cái)富、成功的入門票?！?div style="height:15px;">
