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你好，我是V姐，最近好么？

我們都想升職加薪，那是不是我們足夠優(yōu)秀，能力上獨(dú)當(dāng)一面，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系上非常融洽就能夠升職了呢？

前兩天后臺收到了一位叫奮進(jìn)小火車的朋友的留言，她說自己現(xiàn)在碰見了一個讓她非常郁悶的事。

她在單位是有名的拼命三娘，能力也是大家都認(rèn)可的，能一個人干三個人的活兒，領(lǐng)導(dǎo)也很欣賞她，她自己也懂得把握機(jī)會，在出現(xiàn)空缺的時候跟領(lǐng)導(dǎo)申請調(diào)去了更核心的崗位。

但誰成想原部門的同事勝任不了自己之前的工作，還去跟領(lǐng)導(dǎo)告狀說是因?yàn)樾』疖嚱唤記]有做好。

事實(shí)上她交接做的已經(jīng)很到位了，還手把手的教了同事很久。

但領(lǐng)導(dǎo)不管這些，還是把她調(diào)回了原部門，你說郁不郁悶。

這是很多能力很強(qiáng)的職場人在晉升路上都會遇到的問題，明明自己的能力已經(jīng)得到了領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，而且現(xiàn)在也有晉升的機(jī)會，但就是升不了，究其原因就四個字——后繼無人。

其實(shí)想想這個道理很簡單，無論我們個人怎么想發(fā)展，對領(lǐng)導(dǎo)來說，你手上這些活兒總得有人干，對公司來說，總得保證每個坑里都有蘿卜。

我們在不斷變得優(yōu)秀的過程中，可能是一心只想往前沖，可能是太專注做好工作本身，沒想那么多，甚至是想著有不可替代性才有競爭力，有點(diǎn)擔(dān)心教會徒弟餓死師傅。

結(jié)果就導(dǎo)致我們真的不可替代了，不但別人搶不走我們的工作，就連我們自己想更進(jìn)一步，也被拴住了手腳。

所以對個人來說，霸住一個崗位未必是好事，所謂的崗位不可替代性太強(qiáng)了，可能會連自己發(fā)展的空間都給擠沒了。

其實(shí)對平臺來說，某個人的不可替代性太強(qiáng)也不是好事。

一個崗位離不開一個人是會有系統(tǒng)性風(fēng)險的，越是重要的崗位越是如此。

如果這樣一個人走了，或者居功自傲不好好干活兒了，那可能一整個運(yùn)營鏈都要斷掉。

所以很多公司都會不斷招新人，采取師徒制、AB崗、后繼人培養(yǎng)等政策。

除了緩解工作壓力，抵御風(fēng)險、增加可控性也是很重要的考慮因素。

比如通用、華為、京東等很多國內(nèi)外的頭部公司都有類似“中高層管理者不能培養(yǎng)本崗位接班人的，永遠(yuǎn)不能被提拔”、給人才培養(yǎng)能力在高管任職資格中設(shè)定很高權(quán)重等的明文規(guī)定。

在一次華為高管會上，任正非就說過：

“你們知道我為什么提拔聶國良做公司的常務(wù)副總裁嗎，就是因?yàn)樗軌虿粩嗟剡x拔和培養(yǎng)比自己水平更好的人才?！?/strong>

雖然這話聶國良聽了未必高興，但其實(shí)道理真的是這個道理，至少對管理者而言，能驅(qū)動比你更厲害的人才是你真正的本事。

所以無論是從個人利益出發(fā)，還是會從外部環(huán)境的指向性上考慮，我們的目標(biāo)都不是建立霸住一個崗位的不可替代性。

而是要打造自己的“動態(tài)不可替代性”，向領(lǐng)導(dǎo)和平臺證明，我們不但能打勝仗，還能帶著別人打勝仗，讓組織看到我們的成長性和上升空間。

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那么具體要怎樣打造我們的“動態(tài)不可替代性”呢？

方法就是要在我們的工作中有意識地培養(yǎng)自己的延續(xù)力。

延續(xù)力顧名思義就是讓自己的崗位職能延續(xù)下去的能力，也就是要培養(yǎng)自己的接班人。

這其實(shí)是一項很核心的管理能力，如果能做到這一點(diǎn)，那么其實(shí)也同時向組織證明了我們做管理者的可塑性。

想要打造自己的延續(xù)力，豐田公司有一個很有名的人才培養(yǎng)模式很值得我們借鑒，叫做“守——破——離”模式。

“守”，就是守護(hù)的守，它既有守護(hù)的意思，也有遵守的意思。

指的是，在剛剛開始培養(yǎng)新人的時候，我們需要嚴(yán)密地監(jiān)控新人各個環(huán)節(jié)的操作情況，要求新人嚴(yán)格遵守規(guī)范，并且一板一眼地重復(fù)標(biāo)準(zhǔn)化工作。

這個階段的目的主要是讓新人扎實(shí)基本功、端正態(tài)度，培養(yǎng)韌性。

就像練功先扎馬步一樣，熬不過這一關(guān)的新人，就算很有靈氣，花拳繡腿打的很好，也難堪重用。

要知道我們的繼任者如果不靠譜，我們是很有可能受牽連的，所以他的品質(zhì)如何、基本功是否扎實(shí)、是否坐的住板凳都非常重要。

“破”，就是打破的破，意思是當(dāng)新人做好第一階段進(jìn)入第二階段后，就要給他一定的自由度，在規(guī)范的范圍內(nèi)啟發(fā)式的引導(dǎo)。

比如遇到問題就不要再手把手的教了，而是要通過問“你有什么建議”“你準(zhǔn)備怎么處理”這樣的提問來啟發(fā)式地引導(dǎo)他自己解決問題。

這個階段的目的是發(fā)掘新人的可能性，培養(yǎng)他獨(dú)立思考、獨(dú)立解決問題的能力。

接下來就是“離”，脫離的離，進(jìn)入第三階段，就不再強(qiáng)調(diào)規(guī)范，而要強(qiáng)調(diào)業(yè)績了。

經(jīng)過前兩步的訓(xùn)練，邊界感和秩序性已經(jīng)刻在新人的腦子里了。

接下來就是要讓他主導(dǎo)利益相關(guān)、自擔(dān)責(zé)任的項目來培養(yǎng)他的擔(dān)當(dāng)、綜合能力，激發(fā)他的創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力了。

經(jīng)過這三步，我們的延續(xù)力就能得到很好的體現(xiàn)了。

在晉升環(huán)境友好的平臺里，當(dāng)我們勝任本崗業(yè)務(wù)、能夠獨(dú)當(dāng)一面之后就要又意識地發(fā)揮延續(xù)力了，跟著后繼者一起成長，這樣等到你有晉升機(jī)會的時候，他就能夠及時補(bǔ)位了。

在晉升環(huán)境不太友好，晉升機(jī)會比較稀缺的平臺里，我們可以把自己的核心職能拆分。

每個后繼者著重培養(yǎng)一個方面，這樣一旦有了晉升機(jī)會，幾個下屬合起來也可以解決你的后繼者問題。

同時如果晉升環(huán)境真的不是很友好，也要多多關(guān)注外部機(jī)會，不要讓自己的發(fā)展停滯。

不斷向前，建立自己的動態(tài)不可替代性，才是保證自己職場競爭力的不二法門。

最后給大家簡單總結(jié)一下。

只是自己一心向前沖，或者怕教會徒弟餓死師傅而建立靜態(tài)的崗位不可替代性是很有風(fēng)險的。

這既不符合我們自己的利益，也不符合組織的利益，所以我們一定要在能夠獨(dú)當(dāng)一面之后有意識地打造自己的延續(xù)力，培養(yǎng)自己的后繼者。

豐田的“守——破——離“模式就很值得我們借鑒。

只有打造出自己的”動態(tài)不可替代性“，才能讓自己在成長中建立真正靠得住的競爭力。

好了，今天就到這里了。

~~我是V姐，在個人發(fā)展學(xué)會，我們一起成長，不斷精進(jìn)~

作者介紹

周魏

國家認(rèn)證生涯規(guī)劃師

國內(nèi)首家積極心理學(xué)成長聯(lián)盟聯(lián)合創(chuàng)始人

原某教育醫(yī)療集團(tuán)總部行政中心副主任

個人發(fā)展學(xué)會講師，職業(yè)精英研修班督導(dǎo)團(tuán)負(fù)責(zé)人。指導(dǎo)學(xué)員過千人，累計職業(yè)咨詢時長超過1000小時。擅長領(lǐng)域：職場關(guān)系處理，個人及團(tuán)隊優(yōu)勢挖掘，職場情緒溯源及調(diào)整，職場心理困惑解答，升職加薪，職業(yè)定位及轉(zhuǎn)型，團(tuán)隊管理等。

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