【編者按】拉姆•查蘭是杰克•韋爾奇最推崇的管理咨詢大師之一，他是一位來(lái)自印度的奇人，哈佛大學(xué)教授，沒(méi)有買(mǎi)房，沒(méi)有租房，一生奔波于世界各地為企業(yè)家提供咨詢幫助。杰克•韋爾奇說(shuō)：查蘭有一種從無(wú)用信息中提煉出有用信息，并以溫和有效的方式將信息傳遞給他人的罕見(jiàn)能力。此次，他來(lái)到中國(guó)。

【演講者簡(jiǎn)介】拉姆查蘭教授，世界頂尖管理咨詢大師、哈佛大學(xué)教授、暢銷書(shū)《執(zhí)行》作者，專為“財(cái)富500強(qiáng)”的CEO和高級(jí)執(zhí)行官提供管理咨詢服務(wù)，這其中包括通用電氣的杰克•韋爾奇。他的著作《執(zhí)行》被譯成12種文字，位列2002年亞馬遜商業(yè)圖書(shū)銷量第一。 

執(zhí)行是一個(gè)團(tuán)隊(duì)游戲，類似籃球、棒球、印度的曲棍球，非常簡(jiǎn)單，需要你不斷重復(fù)練習(xí)，讓執(zhí)行成為你的一種習(xí)慣，自然的直覺(jué)反應(yīng)。

執(zhí)行力會(huì)影響利潤(rùn)、員工、甚至整個(gè)國(guó)家。諾基亞過(guò)去是一家出色的公司，但現(xiàn)在他們的執(zhí)行力不強(qiáng)，必須在赫爾辛基解聘數(shù)千人，而這個(gè)地區(qū)對(duì)諾基亞相當(dāng)依賴。

執(zhí)行力是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。蘋(píng)果擁有760億現(xiàn)金，市場(chǎng)價(jià)值比微軟和英特爾加總起來(lái)還要大，蘋(píng)果之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樘O(píng)果將70%的時(shí)間用來(lái)做戰(zhàn)略、愿景、產(chǎn)品、設(shè)計(jì)，他們?cè)诖蛟煲粋€(gè)品牌——在執(zhí)行戰(zhàn)略上最優(yōu)秀的公司。IBM、索尼、GE、印度塔塔都是如此。

什么是執(zhí)行？執(zhí)行是向客戶交付，由客戶來(lái)判斷，客戶覺(jué)得你的解決方案、服務(wù)、產(chǎn)品都比其他公司好。執(zhí)行是能激勵(lì)員工成長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)員工隨公司一起發(fā)展。

如何執(zhí)行？

首先要了解你的員工。你了解你的孩子，你會(huì)想他們喜歡什么，你會(huì)猜測(cè)他們未來(lái)的人生。了解員工同樣如此簡(jiǎn)單。員工為你工作，他們是人，請(qǐng)大家去想一想，和你一起工作的人，他天生的才華是什么？他喜歡做什么？這個(gè)人他在什么方面是做得最出色的，只要想出2-3個(gè)就可以了，不用想出5千條，你可以在現(xiàn)實(shí)的生活當(dāng)中觀察這個(gè)人，你可以指出他的優(yōu)點(diǎn)，你可以問(wèn)任何一個(gè)人，但是你要談得只是這個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，這個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)，可以問(wèn)跟他工作的5個(gè)人，他的才華在哪里，他最喜歡做得是什么，當(dāng)他在做什么的時(shí)候，他是最充滿活力的，他是迫不及待想去做的是什么，你要找到這些事情，你要想清楚到底是什么，把它描述出來(lái)，把它牢牢的記在心中。不要用任何的學(xué)術(shù)術(shù)語(yǔ)，就是用最平實(shí)的語(yǔ)言，用你在家里說(shuō)話的語(yǔ)言，用跟孩子說(shuō)話的語(yǔ)言去描述這個(gè)。

比如喬布斯他的天才之處就是他了解消費(fèi)者真正要什么。我們跟人合作，最開(kāi)始都必須先關(guān)注人，要知道這個(gè)人自然的才能是什么。如果你能夠讓這個(gè)人發(fā)揮自然的才能做正確的事，那么這個(gè)人會(huì)獲得成長(zhǎng)。

第二點(diǎn)，要每天操練、每周操練。要看是不是真的知道你周圍人的才能，而且用平實(shí)的語(yǔ)言來(lái)描述。

第三，在我們的組織結(jié)構(gòu)里面，你是不是讓正確的人在做正確的工作？如果人的才能不符合工作的要求，那么執(zhí)行肯定會(huì)失敗。當(dāng)這種情況發(fā)生在高管團(tuán)隊(duì)中時(shí)，負(fù)作用會(huì)在整個(gè)組織中放大。

如何找到正確的人呢？

第一，這個(gè)人必須關(guān)注團(tuán)隊(duì)合作。得不到團(tuán)隊(duì)協(xié)作，孤家寡人難以打天下。

第二，這個(gè)人必須要有能力解決沖突，每一個(gè)組織都有他的組織結(jié)構(gòu)，不管他的組織結(jié)構(gòu)是怎么設(shè)定的，沖突在所難免。杰克韋爾奇包括現(xiàn)任的GE CEO用40%的時(shí)間做人的工作。

第三，獎(jiǎng)勵(lì)人，你可以靠金錢(qián)、贊揚(yáng)、升值、授權(quán)任務(wù)……很多方法來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)人，不同的文化有不同的獎(jiǎng)勵(lì)方法。

KPI必須非常透明，所有人同一時(shí)間都能看到我的績(jī)效、市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率，打造一個(gè)透明、公平的工作環(huán)境，大家可以工作得更加努力。如果涉及部門(mén)合作，需要合作部門(mén)共同設(shè)計(jì)KPI。

所以講到執(zhí)行力，你要了解員工，然后對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，然后要設(shè)計(jì)KPI，要讓這個(gè)信息透明，不要在公司內(nèi)部保留大量的秘密。

第二部分，把戰(zhàn)略跟你運(yùn)營(yíng)的計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)。團(tuán)隊(duì)必須有目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)必須是有時(shí)間限制的，下一個(gè)季度或者今年。有運(yùn)營(yíng)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，有考評(píng)體系監(jiān)督表現(xiàn)。運(yùn)用二八原則將資源放在更重要的工作上。喬布斯再次回到蘋(píng)果開(kāi)董事會(huì)，他在墻上列出26個(gè)產(chǎn)品給董事看，一次一次把產(chǎn)品拿下來(lái)，到最后只剩下來(lái)4個(gè)產(chǎn)品，可能他的選擇是錯(cuò)的，但是專注于剩下來(lái)的4個(gè)產(chǎn)品，可以讓他把公司的能力、能量、資源集中在這4個(gè)產(chǎn)品，然后蘋(píng)果就扭虧為盈了。所以要把你的戰(zhàn)略和方案結(jié)合起來(lái)，必須要讓?xiě)?zhàn)略的專家參與到運(yùn)營(yíng)的方案當(dāng)中。一個(gè)好的戰(zhàn)略專家也是一個(gè)懷疑者，對(duì)于自己的觀點(diǎn)也有懷疑，必須要在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中測(cè)試才能知道是否是正確的。

第三，獎(jiǎng)勵(lì)做事的人，那些思考者當(dāng)然你要獎(jiǎng)勵(lì)，但是做事情的人更要獎(jiǎng)勵(lì)。接下來(lái)要不停的溝通，我們必須要關(guān)注溝通的問(wèn)題，要不停的重復(fù)，要重復(fù)很多遍別人才能聽(tīng)得懂。

培養(yǎng)兩個(gè)習(xí)慣。大多數(shù)的公司舉行月度的員工大會(huì)，在這樣的員工大會(huì)上我建議大家做兩件事情，如果做得話效果非常好。第一，在開(kāi)會(huì)結(jié)束的時(shí)候，有非常清楚的問(wèn)責(zé)，你做這個(gè)，我做那個(gè)，這樣的話第二次開(kāi)會(huì)就會(huì)有非常好的對(duì)話。 第二，派出去的工作希望大家追蹤跟進(jìn)。

總結(jié)一下，通過(guò)執(zhí)行力，打造自主品牌，實(shí)現(xiàn)差異化。要知人善用，要知道他們真正的才能在哪里，給他們正面積極的鼓勵(lì)，看他們是不是符合這個(gè)崗位。要通過(guò)他們的執(zhí)行、結(jié)果來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)，而不是根據(jù)他們的智商來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)，讓你的KPI非常透明。所以執(zhí)行就是不停的練習(xí)，最后打造一個(gè)企業(yè)文化。

如何打造文化的流程，怎么樣提高他們執(zhí)行的力量和速度？在一個(gè)財(cái)政年度做三個(gè)評(píng)估，戰(zhàn)略、人員、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的審查評(píng)估。

首先來(lái)看戰(zhàn)略的評(píng)估。一個(gè)好戰(zhàn)略的五大特點(diǎn)：

1、一個(gè)好戰(zhàn)略必須是清晰的，具體的（可以執(zhí)行），容易溝通的。戰(zhàn)略兩頁(yè)紙就寫(xiě)好了，非常清楚的愿景，所有人都可以讀得懂。

2、你的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在哪里？如果說(shuō)這個(gè)答案是讓人混淆不清就意味著它不好。其實(shí)有些公司根本沒(méi)有戰(zhàn)略，他們只是有一些數(shù)字、措詞。

3、你的2-3個(gè)備選戰(zhàn)略選擇是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法有很多，你有2-3個(gè)的方案，可以幫助你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

4、打造一個(gè)全新的市場(chǎng)，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全新領(lǐng)域，我們要爭(zhēng)取能夠更長(zhǎng)時(shí)間的占領(lǐng)在這個(gè)高地上。如果這樣做會(huì)非常棒！

5、哪些人負(fù)責(zé)執(zhí)行，他們將如何去執(zhí)行。

CEO就是告訴大家我們的戰(zhàn)略是什么，沒(méi)有人提出置疑。如果說(shuō)這個(gè)CEO真的是愿意為公司好，你必須在說(shuō)出你的方案之前聽(tīng)別人的戰(zhàn)略，你要鼓勵(lì)員工發(fā)揮主動(dòng)性，讓他們?nèi)ニ伎?，這樣就可以得出好的戰(zhàn)略。但是更重要就是培養(yǎng)你的人員，讓他們有戰(zhàn)略性的思考，讓他們給你提出備選的方案。

為什么一個(gè)戰(zhàn)略會(huì)失敗呢？因?yàn)槿藗冊(cè)趯徸h戰(zhàn)略的時(shí)候沒(méi)有做三件事情。

第一，要把你的戰(zhàn)略跟運(yùn)營(yíng)計(jì)劃緊密的聯(lián)系在一起，盡早的聯(lián)系在一起。

第二，要把戰(zhàn)略跟人聯(lián)系在一起。

第三，你要去監(jiān)督戰(zhàn)略的執(zhí)行。

再給大家留下人才的五個(gè)要素，在這一方面如果做得成功的話，他們就一定能夠在公司業(yè)務(wù)方面做得非常出色，比如寶潔、通用電氣。

第一，找到高潛力的人才。

第二，如何培養(yǎng)他們，要給他們工作崗位，要給他們輪崗的機(jī)會(huì)，給他們?nèi)ゲ煌胤藉憻挼臋C(jī)會(huì)。

第三，要給他們好的老師、導(dǎo)師。

第四，文化要保持它的多樣性，這就意味著你要從文化以外引進(jìn)一些人進(jìn)來(lái)。

第五，要迅速的處理不匹配的人，給他找另外一份崗位。

下面來(lái)講一下運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。我們可以花幾分鐘的時(shí)間大家記一下，在上面的是一個(gè)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，2011年、2012年、2013年，2012年，1、2、3、4月…，把它進(jìn)一步的分成月?？v軸有銷售額，下面是你的利潤(rùn)，再下面是成本，再下面是你的資本支出，我是做得比較簡(jiǎn)單，實(shí)際上下面還有現(xiàn)金，你是執(zhí)行戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略跟你的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃要掛鉤，你的這個(gè)戰(zhàn)略對(duì)于這些目標(biāo)會(huì)有什么樣的影響呢？如果這種影響不好的話，那么你的戰(zhàn)略就沒(méi)有辦法執(zhí)行得好的。戰(zhàn)略是一個(gè)想法，要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略要靠你的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，在這里要非常的小心，要知道這些數(shù)字都是一些具體的承諾，這些承諾的部分，實(shí)際上事關(guān)到你的執(zhí)行。

接下來(lái)，我們講講再下面是工作的優(yōu)先重點(diǎn)、假設(shè)、靈活性。美國(guó)國(guó)債評(píng)級(jí)下降，美國(guó)的銀行必須重新評(píng)估假設(shè)、靈活度、制定戰(zhàn)略。匯豐銀行，6月之前上來(lái)一個(gè)新的CEO，戰(zhàn)略發(fā)生了改變。第一，把重點(diǎn)調(diào)整到南半球的國(guó)家。中國(guó)、越南、香港、澳大利亞、撒哈拉、南非、智利，未來(lái)的增長(zhǎng)是來(lái)自于這些地方。CEO的戰(zhàn)略非常清楚，更關(guān)注南半球，從北半球調(diào)3萬(wàn)人去南半球，這個(gè)戰(zhàn)略跟人員的政策也非常統(tǒng)一，這些就是具體的行動(dòng)。第二，匯豐銀行CEO他決定瞄準(zhǔn)多人口的國(guó)家，然后增加零售覆蓋，這3萬(wàn)多人就是要在南半球來(lái)建立零售網(wǎng)點(diǎn)，已經(jīng)宣布出來(lái)了，已經(jīng)在做了，現(xiàn)在在招人了，錢(qián)也投進(jìn)來(lái)了。在北半球開(kāi)始關(guān)閉并且賣掉一些網(wǎng)點(diǎn)。很多美國(guó)的銀行在過(guò)去的5年都增加了在美國(guó)網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量，現(xiàn)在在新的環(huán)境之下，美國(guó)的增長(zhǎng)愿景是非常低的，他們必須要改變戰(zhàn)略。

所以必須要建立起來(lái)一套流程，能夠把戰(zhàn)略、人、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃相聯(lián)系。要改變你的KPI，要進(jìn)行監(jiān)控。在每一輪的總結(jié)之后，一定要給予建設(shè)性的輔導(dǎo)和反饋，比如你在做某一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略回顧，你必須要給它反饋，它做得好還是說(shuō)有待于改進(jìn)。每一次我只介紹兩條，一個(gè)是積極的，第二個(gè)是需要改進(jìn)的，那么他們會(huì)知道，哪些方面他們是做得好的，哪些方面是需要改進(jìn)的，如果真的做得好，他們就可以改進(jìn)。

現(xiàn)在我給大家介紹一個(gè)真實(shí)的戰(zhàn)略。印度有位先生在93年的時(shí)候默默無(wú)聞，一個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，沒(méi)有任何的背景。他從政府那里獲得一個(gè)執(zhí)照，可以建立電信公司，就像中國(guó)的電信公司差不多。他有三步走的戰(zhàn)略，第一在整個(gè)印度做到最低價(jià)格，用戶數(shù)量增加最快。第二，把整個(gè)印度市場(chǎng)分成30個(gè)自負(fù)盈虧的中心，他們就像創(chuàng)業(yè)企業(yè)家一樣，在印度實(shí)現(xiàn)最低價(jià)格，速度最快。第三，獲得外部的供應(yīng)商，就像IBM、愛(ài)立信、埃森哲等等。爭(zhēng)取這些外部的供應(yīng)商為你提供設(shè)備，讓這些供應(yīng)商來(lái)進(jìn)行資本投資。那當(dāng)企業(yè)的收入增加，就給這些供應(yīng)商更多的錢(qián)，如果下降就付給他們更少的錢(qián)。第四，快速打造品牌，然后獲得最大的市場(chǎng)份額。讓IT部門(mén)每天收集數(shù)據(jù)，每天電信公司各個(gè)區(qū)域使用的情況，用戶的使用情況、收入情況，然后獎(jiǎng)勵(lì)用戶增長(zhǎng)速度最快，用戶的使用量增加最快的部門(mén)。

下一站他們會(huì)去柬埔寨，第二站是斯里蘭卡，第三站是非洲的16個(gè)國(guó)家，現(xiàn)在他們有2.5億的客戶了，他們要花兩年的時(shí)間才能在非洲成功，你們覺(jué)得非洲成功之后是哪里？其實(shí)我也沒(méi)有什么正確的答案，你們覺(jué)得下一站是哪里？南美。在南美之前是印度尼西亞，那里有2.8億人，這樣的話，如果說(shuō)你有5億這樣的消費(fèi)群體，這就是他們的五年戰(zhàn)略，要成為全球排名老大的戰(zhàn)略。

我們可以在現(xiàn)實(shí)中對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略進(jìn)行坦誠(chéng)的討論。但是首先把戰(zhàn)略濃縮在一頁(yè)紙上，要用平實(shí)的普通人都可以聽(tīng)得懂的語(yǔ)言，我們要抓住問(wèn)題的精髓。要執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略，需要三個(gè)關(guān)鍵的人員，首先要去找到這些創(chuàng)業(yè)者，我們需要38位，他們都不會(huì)再參加我們MBA的課程，他們非常迫切，具備企業(yè)家的精神，他們不會(huì)沉迷于口頭的假設(shè)，他們非常清楚要有目標(biāo)，然后解決問(wèn)題解決危機(jī)。他們知道如何跟客戶打交道，如何理解客戶，如何能夠解決問(wèn)題。第二，我們需要能夠讓供應(yīng)商跟我們站在一起的人，激勵(lì)供應(yīng)商的人。第三，要能夠在客戶服務(wù)方面非常卓越的人，如果沒(méi)有客戶服務(wù)，我們的品牌會(huì)怎么樣？他成功了，花了90億元，打造了一個(gè)非常成功的公司，他們這個(gè)模式可以再去復(fù)制，這就是執(zhí)行。