對(duì)那些今天看起來風(fēng)頭正健的好公司不必過分膜拜，更不要輕言對(duì)標(biāo)。如日中天之后便是夕陽西下。不少好公司實(shí)際上有致命的壞脾氣，今天使得它們成功的那些因素，很可能會(huì)成為它們繼續(xù)增長的絆腳石，只有極少的卓越公司在走下坡路之后，能重新回到上升通道，能一直保持增長的公司更是鳳毛麟角。
好公司之踵：組織慣性
在破壞性技術(shù)倏忽而至的時(shí)候，許多好公司領(lǐng)導(dǎo)者的非正式權(quán)力早已變成空殼了。
成功會(huì)帶來什么呢?組織慣性。
在“硬”的方面，這種慣性存在于流程、控制和架構(gòu);在“軟”的方面，可能是一些英雄般、史詩般的故事、創(chuàng)舉所累積出來的自大。一旦遇到外部的攻擊，這些公司經(jīng)常做錯(cuò)誤的事情——退縮和防守，維持現(xiàn)狀，減少信息搜索，增加從眾壓力(違反群體規(guī)范的個(gè)體所受到的群體一致性的壓力，可能會(huì)遭到群體的拒絕和排斥，在心理上產(chǎn)生對(duì)偏離的恐懼)，總是到故紙堆中去尋找問題的解決方案。
實(shí)驗(yàn)和研究表明，如果管理團(tuán)隊(duì)太關(guān)注利用現(xiàn)有能力，總是會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)根本看不到新技術(shù)的情況，即便是新的突破性技術(shù)撲面而來也看不到，因?yàn)樗麄兲皩Ｗⅰ庇诂F(xiàn)有戰(zhàn)略了。
組織作為一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，一個(gè)社會(huì)網(wǎng)，其關(guān)鍵人物是組織中的領(lǐng)袖，“連帶”與“被連帶”的關(guān)系是最繁復(fù)的。這樣的人物不僅要有正式的威權(quán)，還應(yīng)有非正式的權(quán)力。那么，如何贏得非正式權(quán)力?第一，需要無可替代的專長和信息優(yōu)勢。第二，真正擁有領(lǐng)導(dǎo)力。在變革時(shí)，如果高層管理者被員工認(rèn)為高高在上、近乎強(qiáng)詞奪理地發(fā)號(hào)施令，夸夸其談，紙上談兵，公司的變革就會(huì)非常麻煩，甚至成為一個(gè)災(zāi)難。問題在于，在破壞性技術(shù)倏忽而至的時(shí)候，許多好公司領(lǐng)導(dǎo)者的非正式權(quán)力早已變成空殼了。在我看來，90%以上的變革案例是通過新的領(lǐng)導(dǎo)來推動(dòng)的，只有很少“老領(lǐng)導(dǎo)”愿意并能夠推動(dòng)變革。
我們的經(jīng)驗(yàn)研究表明，最佳團(tuán)隊(duì)年齡(團(tuán)隊(duì)成員共同工作的平均時(shí)間)是2.5年。要想團(tuán)隊(duì)既不要太黃口小兒，又不能老態(tài)龍鐘，就要實(shí)時(shí)地對(duì)團(tuán)隊(duì)成員做出調(diào)整。雖然不必極端和殘酷到“大換血”，但一成不變是災(zāi)難性的。我們追蹤了美國科羅拉多州一家水泥公司1900~1932年的表現(xiàn)，這是它作為美國水泥行業(yè)翹楚的32年。但是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)年齡非常老，這個(gè)團(tuán)隊(duì)里看不到熱情，看不到愿景，想的一樣，說的一樣，沒有爭論，沒有辯論，沒有熱情，沒有挑戰(zhàn)。當(dāng)戰(zhàn)爭來臨或者突破性技術(shù)來臨時(shí)，它的衰亡就不可避免。
成為“二元組織”
應(yīng)該打造一種二元型組織，既有利用型的能力，同時(shí)又有探索型能力。
1970年，瑞士鐘表業(yè)共有1600家公司，容納9萬多人就業(yè)。當(dāng)時(shí)的核心技術(shù)是機(jī)械表，這年第一次出現(xiàn)了石英表機(jī)芯。但是，在接下來的10年，瑞士鐘表的領(lǐng)導(dǎo)們除了制作出越來越多的機(jī)械表，什么都沒做，直至倒閉。
為什么日內(nèi)瓦的這些高管團(tuán)隊(duì)在整整十年不生產(chǎn)石英表呢?因?yàn)槭C(jī)芯是一項(xiàng)完全突破性的技術(shù)，其商業(yè)模式與機(jī)械表完全不一樣。機(jī)械表的利潤非常高，是通過珠寶店這種渠道來售賣的，而石英表價(jià)格非常低，相對(duì)而言就是白菜價(jià)。
為什么組織中的人們會(huì)對(duì)變革報(bào)以這樣負(fù)面的情感反應(yīng)呢?這是一個(gè)涉及文化、能力、恐懼和自豪感的問題，它們共同造成了瑞士鐘表業(yè)日薄西山。到1980 年，4.5萬鐘表工人失業(yè)，整個(gè)行業(yè)也近沒落，這當(dāng)然是高管們的責(zé)任，因?yàn)樗麄儭叭玖酥丶病薄４恕爸丶病北闶?，他們太愛過去的成績了。直到1980年，石英機(jī)芯的專家、黎巴嫩移民海耶克來了，他和同事一起創(chuàng)辦了斯沃琪(Swatch)，才最終幫助瑞士鐘表業(yè)起死回生、東山再起。
一味的防守，只知道利用現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式，是肯定會(huì)失敗甚至消亡的。因?yàn)檫@樣只會(huì)把短期利益最大化，且易導(dǎo)致文化僵化，對(duì)新科技的涌現(xiàn)視而不見，最終短期和長期失衡，同時(shí)限制了多樣性。所以，長期成功的秘訣就是公司必須有創(chuàng)新的能力，須有多樣化的能力。更為重要的是，如今變化的速度越來越快，早已經(jīng)不是十年一變了。
大多數(shù)公司只會(huì)在不得已的情況下改變自己，只有極少數(shù)公司會(huì)在“尖峰時(shí)刻”，甚至在峰值到來之前就著手于新的增長機(jī)會(huì)。世界上最優(yōu)秀的企業(yè)，一定要充分利用(exploit)現(xiàn)有經(jīng)營模式的能力，同時(shí)還要有一種探索(explore)能力，可以拓展新的領(lǐng)域和空間。所以應(yīng)該打造一種二元型組織，既有利用型的能力，同時(shí)又有探索型能力。
怎樣打造組織結(jié)構(gòu)的二元性，既多元化，又能整合非連續(xù)性的能力?這需要建立一個(gè)體系，分成不同的區(qū)間，分別適應(yīng)短期、中期和長期的戰(zhàn)略。這樣可以解決新舊戰(zhàn)略之間的矛盾，消除緊張感，在運(yùn)用和開發(fā)之間更有效地權(quán)衡、匹配。
二元型組織結(jié)構(gòu)中，各自所需要的能力、結(jié)構(gòu)、激勵(lì)、文化、領(lǐng)導(dǎo)都是不同的，這樣一個(gè)架構(gòu)里，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還要管理高層管理團(tuán)隊(duì)，讓他們?cè)谶\(yùn)用和開發(fā)兩方面都能得到激勵(lì)，這需要在最高層對(duì)兩者加以連接、統(tǒng)合。一般來說，因?yàn)樘剿餍偷臉I(yè)務(wù)會(huì)侵蝕利用型業(yè)務(wù)的市場，所以在結(jié)構(gòu)上要分離，績效指標(biāo)、考評(píng)機(jī)制要不一樣。當(dāng)探索型業(yè)務(wù)沒有杠桿效應(yīng)時(shí)——不能利用現(xiàn)有業(yè)務(wù)的技術(shù)、客戶、渠道時(shí)，就應(yīng)將其剝離。當(dāng)杠桿效應(yīng)存在時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者一方面要告誡甚至警示利用型業(yè)務(wù)群組的人員永遠(yuǎn)不要犯錯(cuò)，同時(shí)要跟另外一部分下屬說，你要盡早犯錯(cuò)，越早越好——這就是高管團(tuán)隊(duì)必須具備掌控的、“持續(xù)性地保持不持續(xù)性” 的能力。
另外，組織須有統(tǒng)一的價(jià)值觀、愿景，比如“活著就是為了改變世界”，這樣可以把不同業(yè)務(wù)凝聚在一起。人們?cè)絹碓揭揽烤W(wǎng)絡(luò)組織，而不是傳統(tǒng)官僚組織;不再靠別人發(fā)號(hào)施令，而是越來越多地依靠社會(huì)控制——社區(qū)、價(jià)值觀和共享的興趣來工作。所以，組織必須建立一種身份，使得大家對(duì)組織的過往感到驕傲，可以比競爭對(duì)手更快地創(chuàng)造未來。只有解決了“我是誰”，才能真正解決過去和未來的矛盾，能力之間的矛盾。
有一家名為波爾(Ball)的公司，從做木桶開始，然后是玻璃水壺，后來收購了一家航空公司進(jìn)入材料技術(shù)領(lǐng)域，生產(chǎn)金屬罐子。它看起來增長非常順利，已經(jīng)有100多年的歷史，仍然是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。我問這家公司的領(lǐng)導(dǎo)者，“貴公司的身份是什么?”對(duì)方答曰，希望成為世界上最偉大的容器公司。波爾的身份是生產(chǎn)容器，而不是木制品容器，也不是金屬容器、塑料容器，它回答了組織的戰(zhàn)略、能力，以及“到底我們是誰”的重大問題。
變革的時(shí)機(jī)：績效缺口
沒有一個(gè)方法論能夠告訴我們?cè)诤螘r(shí)需要改變。在看得不是太清楚的時(shí)候要變革，只有賭。
盡管我們不必為了變革而變革，但也絕不能等到快要破產(chǎn)的時(shí)候再去刮骨療傷。為什么不能提前進(jìn)行一些嘗試和冒險(xiǎn)呢?我建議，企業(yè)應(yīng)該在技術(shù)發(fā)生變化之前，在一帆風(fēng)順的時(shí)候就做出部分改變。
人們感興趣的問題是，革 命性的技術(shù)和變革什么時(shí)候到來?時(shí)機(jī)在哪里?在戰(zhàn)略上應(yīng)該怎么做?一個(gè)革 命性的戰(zhàn)略變革是不是真的可以得到實(shí)施?
沒有一個(gè)方法論能夠告訴我們?cè)诤螘r(shí)需要改變。能夠確認(rèn)公司已經(jīng)到了一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也就是說，已經(jīng)到了高峰位置了，然后宣布現(xiàn)在到了要改變的合適時(shí)機(jī)了，這是非常困難的。在看得不是太清楚的時(shí)候要變革，只有賭。100個(gè)人，90個(gè)都出白癡主意，誰是英雄，誰是傻瓜，只有事后才可以看得分明;100個(gè)新項(xiàng)目，全下 注，極可能失敗，因?yàn)橥顿Y額太大。如何下賭注呢?我的建議是，首先要找到一個(gè)績效的缺口——那些如果今天不改變，明天就會(huì)成為他人進(jìn)攻利器的技術(shù)。不過，探索型業(yè)務(wù)要通過一系列嚴(yán)格的實(shí)驗(yàn)做支撐，而不是純粹依靠直覺。同時(shí)，會(huì)有越來越多的組織重視外部的生態(tài)系統(tǒng)，會(huì)增強(qiáng)組織同外部的聯(lián)系，不光在內(nèi)部尋求創(chuàng)新，還會(huì)尋求外部的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行開放式創(chuàng)新。
NASA生命科學(xué)負(fù)責(zé)人曾來到我在哈佛開的創(chuàng)新與變革課程。我們與他一起討論把某些項(xiàng)目外包到全世界。他說，在NASA有很多工程師，因此不需要所謂的 “開放式創(chuàng)新”。于是，我們“請(qǐng)教”NASA面臨的十大科技挑戰(zhàn)。這可不是非常愚蠢的小問題，比如怎樣預(yù)測太陽黑子活動(dòng)，如果宇航員在太空里遇到太陽黑子爆發(fā)，其生命就會(huì)受到嚴(yán)重威脅。NASA的大實(shí)驗(yàn)室費(fèi)了十年之功，花了幾百萬美元，預(yù)測準(zhǔn)確度也只有50%。在我們的勸說下，NASA把這個(gè)問題在網(wǎng)上 “張榜招賢”，有一個(gè)激勵(lì)機(jī)制——所有人都可以看到該問題的結(jié)構(gòu)。3個(gè)月后，NASA共收到了600條解決方案，均來自外部的陌生人，有11條能完美地解決問題。最后，NASA挑選了丹麥的一個(gè)退休機(jī)械工程師的方案，并給了他3萬美元，問題就解決了。NASA的工程師會(huì)怎么想?很丟臉，是不是?然而，如果臉面不能解決問題，還費(fèi)時(shí)費(fèi)力的話，丟就丟了吧。
漸變可以是自下而上的，革 命性的變化必須是自上而下的。當(dāng)世界出現(xiàn)劇烈變化的時(shí)候，你也要跟著劇烈變化;當(dāng)世界漸變的時(shí)候，你也要漸變。再回到石英機(jī)芯表，你不做別人就會(huì)做，所以就必須改變。如果只是靠漸變的方法來進(jìn)行管理，有時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)為時(shí)已晚。能不能管理好點(diǎn)狀的變化，這是高管非常重要的一種能力 ——什么時(shí)候變革，要朝什么方向變革，如何管理好這個(gè)變革，使得這個(gè)變革不會(huì)把公司搞垮掉。
作者：邁克爾·塔什曼：哈佛大學(xué)商學(xué)院1942級(jí)保羅·勞倫斯工商管理學(xué)教席教授，以研究技術(shù)變革、領(lǐng)導(dǎo)力和組織適應(yīng)力的關(guān)系著稱;著作聚焦于：在打造能統(tǒng)合連續(xù)性增長和非連續(xù)性創(chuàng)新組織中的高管角色及非連續(xù)創(chuàng)新中的領(lǐng)導(dǎo)力，既能開發(fā)現(xiàn)有能力又能拓展新領(lǐng)域的高管特質(zhì)等。
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