一、引言
在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，股東的利益在于企業(yè)利潤最大化，而經(jīng)營者并不參與利潤分配，從而產(chǎn)生了股東利益與經(jīng)營者利益不一致的矛盾，經(jīng)營者心理不平衡，出現(xiàn)了所謂的“59歲”現(xiàn)象。如何尋找結(jié)合點？給予經(jīng)營者一定的“所有權(quán)”（員工持股）以及由此所帶來的利潤分配權(quán)，將是一種行之有效的辦法。而且人類社會已進入了知識經(jīng)濟時代，知識經(jīng)濟以人為本，企業(yè)間的競爭日益激烈，歸根到底是對人才的爭奪，留住了人才就是留住了財富。因此如何設立激勵機制，調(diào)動企業(yè)員工，尤其是管理層員工的工作積極性，提高工作效率就成了企業(yè)生存發(fā)展過程中必須首先要解決的問題。通過設計員工持股計劃，為企業(yè)的發(fā)展注入經(jīng)濟與民主兩種力量，使員工帶上“金手拷”，不想也不能輕易地離開企業(yè)。
綜上所述，員工持股計劃是一種充分發(fā)揮員工的主人翁責任感，有利于企業(yè)長期發(fā)展的有效激勵手段。實踐證明，實現(xiàn)員工持股計劃的公司的生產(chǎn)效率、盈利水平等指標均比沒有員工持股計劃的同類公司高，以美國為例，前者比后者的生產(chǎn)效率高出三分之一，平均利潤率高50%，平均工資高25-60%。
二、背景介紹
某企業(yè)為充分體現(xiàn)管理層經(jīng)理人員的特殊人力資本價值，調(diào)動公司管理團隊的工作積極性并提高其工作效率，使高級管理人員利益和企業(yè)利益更加一致化，追求高效率的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，數(shù)碼港公司決定設立實施一個合法、合理，并行之有效的高級管理人員持股計劃管理層持股計劃，以資產(chǎn)為紐帶，把管理層員工的個人利益與公司整體利益捆綁在一起，尊重人才的資本價值，充分調(diào)動管理團隊的積極性，形成高效率的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。管理層員工持股的宗旨是使員工成為公司真正意義的主人，做到以人為本，員工至上。
為了規(guī)范運作公司的員工持股，綜合考慮公司目前的經(jīng)營特點及長期發(fā)展，本方案建議成立員工持股會，員工持股會內(nèi)部設立虛擬股權(quán)。員工持股會是員工通過集體名義持有公司股份，實現(xiàn)員工作為一個整體長期持有較大比例的公司股份，參與公司治理，分享公司收益，與公司其他股東在一定程度上實現(xiàn)利益趨同。員工持股會一般采取會員制的組織形式，內(nèi)部設管理委員會（或理事會）。虛擬股權(quán)是以合同（授予協(xié)議）的形式授予經(jīng)營者一定數(shù)額的虛擬股票或虛擬股票期權(quán)，其中虛擬股票為當期無償授予，虛擬股票期權(quán)由經(jīng)營者在一定的行權(quán)期內(nèi)自愿購買轉(zhuǎn)為虛股。
三、具體方案
1、員工持股會的宗旨
員工持股會的宗旨在于讓員工通過持股會長期持有公司股份，與公司結(jié)成更緊密的利益共同體。通過員工對公司認同感和對公司治理參與度的增強，促進公司發(fā)展并分享由此帶來的收益；同時，持股會將代表全體會員的利益，通過與公司股東及公司董事會洽商爭取各種對員工持股計劃的可能優(yōu)惠。
2、資金來源
建議拿出總股本的20%（其中3%作為預留股），以每股1元的價格轉(zhuǎn)讓給持股會，持股會耗資約400萬元。這部分資金可以通過三個渠道形成：一是員工現(xiàn)金認購；二是由公司股東擔保向銀行或資產(chǎn)經(jīng)營公司貸款；三是由公司提供無息或低息貸款，持股會則以其持有的公司股份作為抵押，以分紅收益、專項獎金或工資等來還款。
3、認購程序
*員工向持股會提出認購申請；
*持股會審查員工資格；
*確定員工認購比例；
*公告員工持股額度；
*制定考核標準，定期評審，確定員工持有的股份期權(quán)數(shù)；
*辦理認購手續(xù)，出具“員工股權(quán)證明書”。
4、參加資格
公司的持續(xù)發(fā)展動力，將來自于內(nèi)部管理層和外部支持雙方面。本著持續(xù)發(fā)展、兼顧各方利益的原則，本方案將有資格參加者分為兩類：一類是公司管理層及關(guān)鍵員工，另一類是為公司的發(fā)展做出重大貢獻、起到巨大推動作用和支持作用的公司外部人士，如集團決策層，公司聘請的專家委員會成員等?？紤]第二類情況的特殊性，避免股東間利益沖突，建議公司第一大股東比XX集團做出讓步，從集團所持70%的股份中再拿出10%獎勵公司外部人士。員工均本著自愿的原則認購持股會的股份。
5、認購額度
每個員工可以認購的額度將因其崗位等級不同而各異。根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)，建議采取較為簡單的方式，將公司崗位級別定為總裁、副總裁、部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、業(yè)務骨干5個等級，認購比例為10：6：3：2：1。若部分員工放棄認購權(quán)，可考慮先動員高層管理人員超額認購以表示對這一與公司和廣大員工共擔風險的計劃的支持。公司外部人士的認購額度由董事會協(xié)商決定。
6、分配原則
員工持股會的內(nèi)部分配是指員工持股會在會員之間所進行的認購額度、獎勵股份、所持股票收益的分配。它包括兩個層次的分配：第一個層次分配是指持股會作為一個整體承擔的風險和獲得的利益的分配，即最初的認購額度分配，以及以后爭取到的股東對持股會的各種激勵及優(yōu)惠待遇的分配；第二個層次的分配是指經(jīng)過第一次的分配后，轉(zhuǎn)計到會員個人帳戶上的由會員間接持有的公司股票所帶來的風險和收益的分配。
7、考核指標
從股東的角度來講，對經(jīng)營者的任何激勵措施最終都應有利于公司發(fā)展、利潤提高的目的，因此，經(jīng)營者獲得期權(quán)必須經(jīng)過嚴格考核，為此就要建立和完善科學的業(yè)績考核指標體系，運用好規(guī)范的經(jīng)營者資質(zhì)評價手段。
公司的經(jīng)營范圍包括日常管理、企業(yè)策劃、投資管理、成本控制等，考核的重點是公司的經(jīng)營狀況，此外員工綜合素質(zhì)水平也是決定公司發(fā)展的動力。因此設立硬、軟兩種考核指標，硬指標是以企業(yè)財務報表為依據(jù)的經(jīng)濟指標，考慮公司的經(jīng)營特點，暫定凈資產(chǎn)收益率、租金收入增長率、投資收入增長率三種。軟指標考評員工的綜合素質(zhì)，包括員工的發(fā)展?jié)摿?、思維能力、人際技能、業(yè)務技能、工作態(tài)度等。硬指標占整個考核指標的80%，軟指標占20%。崗位級別不同，考核指標中要素所占權(quán)重不同。對總裁來說，經(jīng)濟指標所占權(quán)重依次為60%、20%、20%。軟指標中要素所占權(quán)重依次為30%、30%、20%、10%、10%。對物業(yè)管理部經(jīng)理來說，經(jīng)濟指標的權(quán)重分別30%、60%、10%；而對參股管理部經(jīng)理來說，這三項指標的權(quán)重分別為30%、10%、60%。各崗位級別軟指標及權(quán)重如表1。
