編者注：Peter Levine 是Andreessen Horowitz的合伙人，同時是 MIT 和斯坦福商學院的講師，XenSource 的前 CEO，在本文中他談到了 CEO 在企業(yè)文化建設中的核心影響力。關于企業(yè)文化規(guī)劃還可以參見 Horowitz 的另一篇文章。
作為前 CEO 和高級主管，我曾一度不是很理解 CEO 對于企業(yè)文化的深遠影響，哪怕我一直都很清楚文化是很重要的。
組織折射出 CEO 的行為和特征，而這些則建立了文化。培育一種開放溝通的環(huán)境則企業(yè)就會繼承一種開放溝通的文化。如果 CEO 事無巨細，則組織運營起來必然也是無微不至。如果 CEO 黨同伐異，組織也會盛行結黨營私。如果 CEO 喜歡罵人，組織亦會常惹紛爭。如果 CEO 暴跳如雷，組織也會怒氣沖沖。如 CEO 喜歡大辦公室，每個人都不希望自己的小。文化不是你的咖啡杯或者“企業(yè)文化”PPT 上面寫的字所定義的，而取決于你作為 CEO 日復一日的所作所為。
文化失調(diào)
雖然初衷很好，但是企業(yè)往往在文化上表現(xiàn)出功能紊亂。這種情況發(fā)生在領導者對文化的感覺與現(xiàn)實發(fā)生沖突，或者領導行為異于企業(yè)文化的紙上所言。
曾經(jīng)的能源巨頭安然應該是被研究得最多的企業(yè)文化案例之一了。其 CEO 肯?基斯林和幾位高管因為集體的欺詐及非法財務行為而被捕。他們推行的爾虞我詐、假公濟私的文化毀了整個公司。諷刺的是，安然的四項道德準則卻道貌岸然得很：溝通、尊重、正直、卓越。所以說，文化很重要，但定義它的是 CEO。
文化功能紊亂并不僅限于大公司。我到 XenSource 的時候，這家 50 人的小公司在文化上也是失調(diào)的，盡管創(chuàng)始團隊相信自己的文化是了不起的，是支持創(chuàng)造性思維和協(xié)作思維的。有兩個跡象：1）員工對文化的看法與創(chuàng)始人迥異 2）個人對文化的反應相互不一致，表明其企業(yè)文化一片混亂，缺乏統(tǒng)領。該組織有兩項相互競爭的工程計劃就是再明顯不過的例子。公司設想的是“協(xié)作、非政治化”的企業(yè)文化，可是工程團隊之間卻勾心斗角，看看誰能最終獲勝。結果表明，競爭性活動侵蝕了企業(yè)所希望的那種文化的根基。
防止失調(diào)
我常說 CEO 的自我意識是企業(yè)成功的關鍵要素之一。比如前面所舉的 XenSource 這個例子，領導者信奉并闡述了自己的文化“意圖”，但是在實踐上卻又允許非常不同的做法。由于文化上的高度失調(diào)這家公司幾乎失敗了。記住，要確保你所相信的東西真正發(fā)生在企業(yè)里面。
防止失調(diào)需要領導力并采取一些簡單但重要的行動：前瞻性地定義對組織重要的文化屬性—把它寫下來然后讓大家知道它在哪里，然后“說到做到”。你必須實踐并證明自己的文化，有機制來在組織當中深入評估文化。設問如下問題：
組織文化是否與定義的屬性一致？
差別在哪里？
在保持強勁、一致的文化支柱方面哪些是做得對的，哪些是做得不對的？
文化悖論：我不能改變文化，因為這不是我們的文化
無論是否有意，文化都是在公司的早期形成的。活動和行為的不斷重復逐漸形成了企業(yè)的文化要素。這些早期實踐的例子可能包括 1）創(chuàng)業(yè)團隊總是面試所有的應聘新人；2）公司的一切均以產(chǎn)品為核心。接受這些做法并不斷重復就變成了企業(yè)文化，決定了公司的運作方式。
然而，在早期行之有效的方式隨公司的壯大有可能變得不合時宜。因此，企業(yè)有可能需要在兩種相互沖突的文化屬性中擇其一。
就拿“創(chuàng)業(yè)團隊必須面試新人”這一條來說吧，這的確是一條很棒的文化實踐，可確保新員工的完全匹配。但是等公司發(fā)展到一定程度之后，這種做法會不會影響到面試速度、令一些候選人另尋別處呢？哪一方面的文化需要做出改變？限制增長還是改變招聘的做法？無論改哪一條都會對文化產(chǎn)生影響。
對于技術創(chuàng)始人來說，最困難的一點是在創(chuàng)始團隊舒適區(qū)以外進行招聘。在招聘銷售、營銷及財務人員時這一點最明顯。比方說，技術創(chuàng)始人可能會將工程招聘技術運用到銷售組織當中，我的合伙人 Ben Horowitz 就此曾寫過文章。他們擔心引入非技術人才會破壞企業(yè)文化。你會不會將工程師放進各種非工程職能部門中呢？是不是會繼續(xù)只招技術人員呢？還是會將新的不同組織吸納進公司？在此，堅持過去僅招技術人員的實踐 / 文化就可能與建設一支偉大的進入或銷售組織背道而馳。
駕馭改變
現(xiàn)有的文化有可能妨礙未來的發(fā)展，企業(yè)領導必須駕馭好其中的轉(zhuǎn)變。做法和文化上的改變首先應該問一下為什么某件事要這么干？這么干希望取得的成果是什么？結果要壓倒過程。
我們再回去看看那個例子，“創(chuàng)始團隊應當面試所有新人?！逼湎Ｍ慕Y果是確保所有新人能力和水平符合條件，確保其理解文化及組織的起源。問題是這個系統(tǒng)無法擴充，尤其是在候選者來自全球各地、人員變化節(jié)奏超出創(chuàng)始人的應對能力之時。
這種做法可以這么改一下，即授權關鍵員工代為行使創(chuàng)始團隊的職責。或者，僅僅讓其中一位創(chuàng)始人而不是所有創(chuàng)始團隊成員面試所有新人。如果預期的效果之一是想讓候選人跟創(chuàng)始人見面，然后感受一下公司的話，那么讓所有新人加入公司后跟創(chuàng)始人共進午餐或晚餐也能達到目的。形成一種有力的、可擴充的面試流程以及輔導體系將可確保文化得到保留的同時在運營上駕馭好改變。
管理文化
對于崇尚不受規(guī)則和官僚主義束縛的技術公司來說，管理文化的概念看似嚴厲。然而，不對文化加以管理就不大可能管理增長或者開支，或者甚至可以說公司沒有管理，沒有領導……
請記?。?/p>
- 自覺。如果你無法接受自我意識，就不應該去當CEO。
- 你要實現(xiàn)什么？最終目標是什么？
- 把精力轉(zhuǎn)移到你最的難以理解的領域。
強烈的文化是任何組織的支柱，而 CEO 則是文化旗手，是改變的代理人。在 Fast Company 最近的一篇文章中，GitHub 聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CEO Tom Preston-Werner 分享了這家公司從 10 人發(fā)展到 160 人的過程中，自己對文化及文化管理的思考。不管年齡、背景或者經(jīng)驗如何，文化都會隨著 CEO 而演變，而創(chuàng)建偉大文化的過程，需要領導經(jīng)常地、持續(xù)地評估和證明組織的核心價值。
