“從小事做起?！盰C 的創(chuàng)始人 Paul Graham 說，“許多想要創(chuàng)業(yè)的人相信，創(chuàng)業(yè)這件事要么大成，要么不成?！薄叭绻咽虑樽龈咦龃螅藗兙蜁て莆覀冮T檻；反之，市場就不存在。
“其實，要成長為‘大’事業(yè)，要靠的是創(chuàng)業(yè)者自己。通常創(chuàng)業(yè)者都會非常繁忙，他們也需要一些起始的火花和動力”， Paul Graham 打了個比方，“就如推動一輛沒有打著火的車子，在車輛引擎啟動之前，通常需要很多的人力躬親助推，而一旦引擎啟動，車子（事業(yè)）就會自己運轉(zhuǎn)起來?！?/span>
在 Paul Graham 看來，那些對于創(chuàng)業(yè)的高端洋氣上檔次的想法不要得，還不如躬親解決問題，把用戶伺候好最實在。他還對創(chuàng)業(yè)的每個環(huán)節(jié)給予了怎樣從“小”做起的指導，我們整理如下：
圈住用戶
這是每個創(chuàng)業(yè)者需要做的最“小”的事情：親自將產(chǎn)品推銷給用戶?！澳悴荒艿却齽e人找上門，你需要主動出擊?！?/p>
他以 YC 孵化的在線支付公司 Stripe 為例，公司創(chuàng)業(yè)者并沒有坐在辦公室等待“新用戶”上門，而是四處走動親自出馬推銷產(chǎn)品。別人在推薦自己的產(chǎn)品時，可能是“我發(fā)你一條鏈接試試吧”，而他的做法是，“把你的筆記本電腦拿來”，馬上設置好?！猄tripe 的積極，在 YC 內(nèi)部很有名氣。
Graham 認為，如果初創(chuàng)團隊想得到成功，那么就必須抽出一名創(chuàng)始人（通常是 CEO）投入大量時間到銷售與市場。不過，創(chuàng)業(yè)者可能會因為懶惰、羞怯的性格原因，以及看不到這樣做的長遠利益而忽略掉第一批用戶積累的重要性。
有一段進步公式流行了很久，“每天進步 1%，70 天之后的收獲就是 200%?！盙raham 也用到了類似的說明方法，如果擁有 100 名用戶，那么要達到每周 10% 的增長率，那么至少這個星期的用戶數(shù)量應達到 110。每周 10% 的看上去不高，但積累起來量很大，按照這個速率增長，用戶量一年之后就可以達到 14000，兩年之后可以達到 200 萬。
脆弱
對于他人而言，初創(chuàng)團隊就好像和剛出生的海龜一樣脆弱，一不小心就厄運降臨。不過，Graham 希望創(chuàng)業(yè)者要對自己保持信心，他說，“即便是投資者要解散你的團隊，這也沒關系，只要看到成長，他們就會回心轉(zhuǎn)意。最為危險的，是創(chuàng)業(yè)者自己解散了自己的團隊?！盙raham 稱，他常常需要鼓勵那些沒有看到自己全部潛力的創(chuàng)業(yè)者們。
Bill Gates 也犯過同樣錯誤，在創(chuàng)立微軟之后，又回到哈佛大學上學。他在學校呆的時間不長，然而，如果他能意識到微軟今日的模樣，他一定不會回學校。
在初創(chuàng)團隊的早期，人們常問，“這個公司是否在征服世界？”但在 Graham 眼里看來，應該問的問題是，“如果創(chuàng)業(yè)者把事情做對，這家公司能夠變得多大？”回首過往，那些“正確的事情”，在當時看上去無足輕重，但又要勞心勞力的。許多企業(yè)在創(chuàng)立之初都想不到自己未來的圖景，在發(fā)展的早期階段，他們所要做的，僅僅是生存下來而已。
初創(chuàng)團隊不能僅僅關心能否解決自己的問題，還需要搞清楚自己所做的，對別人的意義如何。在拉攏了第一批用戶之后，所要做的就是看哪些用戶對產(chǎn)品更感興趣，然后找跟他們類似的用戶。比如 Ben Sillbermann 注意到，早期的 Pinterest 的用戶對設計十分感興趣，于是他參加一個設計師博客作者的聚會去吸引用戶，效果很不錯。
取悅
Graham 認為，除了吸引用戶以外，還要取悅用戶。有趣的例子是，Wufoo 就盡可能為每一名新用戶寄去一張手寫的感謝函。這樣，第一批用戶就會覺得和你的服務捆綁在一起是自己做過的最好的選擇。
取悅用戶對于科技產(chǎn)業(yè)的初創(chuàng)團隊來說十分重要。許多創(chuàng)業(yè)者過去接受工程師的訓練，缺乏客戶服務的訓練。在他們的眼里，自己應該創(chuàng)造出優(yōu)雅的產(chǎn)品，而不是像銷售和客服那樣過度關注于個別用戶。然而，這也是工程師們的弱勢，懂得制造東西僅僅是很窄的一個方面，稱不上有能力將整個局面全部掌控。
創(chuàng)業(yè)者不專注于個別的用戶群體的原因是，他們擔心這樣做會影響用戶群體的迅速擴張。實際上，這么做完全沒有損失。Graham 說，“我一次都沒有見過，一個創(chuàng)業(yè)團隊會因為努力去令第一批用戶愉悅，而遭到失敗?！比绻麄儾蝗L試讓自己的用戶感到開心，那么未來有一天需要做許多事情來彌補。
如果讓用戶感到高興，那么在突然間，我們也許找到比期望中讓用戶群體迅速擴張的方法。部分原因在于，我們能夠通常能找到讓任何事情都比預期更能迅速擴張的方式，另外部分原因是，到那時候取悅用戶，已經(jīng)成為文化中的一部分。
“對于創(chuàng)業(yè)者來說，問題可能在于，他自己也從未有過很棒的客戶體驗。他們對客戶服務的設定標準，就是他們之前作為客戶所經(jīng)歷的體驗，而通常，設立這些標準的都是一些大公司。”Graham 說，Tim Cook 不能一封又一封地手寫信件發(fā)給用戶。但對于初創(chuàng)團隊而言，這不是問題。
體驗
應該用怎樣的短語來形容對用戶的關心呢？Graham 發(fā)現(xiàn)喬布斯已經(jīng)找到了：insanely great（酷斃了）——喬布斯不把 insanely 當做 very 來用，他眼中的這個詞更加貼近書面的意思：創(chuàng)業(yè)者應當十分關注品質(zhì)，以至于貫穿到每天的生活里，被別人視為病態(tài)。
那些 YC 投資過最成功的初創(chuàng)團隊里，都擁有這樣的品質(zhì)，而這并未令那些打算成為創(chuàng)業(yè)者的人驚訝。許多剛創(chuàng)業(yè)的人，往往領會不到的，就是將“insanely great”的標準帶進菜鳥團隊當中。
將“insanely great”的標準引入團隊，就好像回到當初公司創(chuàng)立的最初幾個月上，這令創(chuàng)始人感到困難。不是產(chǎn)品有多么的棒，而是對于用戶而言，而是為用戶所帶來的體驗能達到“insanely great”的標準。產(chǎn)品僅僅是其中一個因素。如果我們提高注意力，我們能在提供早期、不成熟、漏洞百出的產(chǎn)品時，為用戶提供“insanely great”的體驗。
大部分成功的初創(chuàng)團隊，都需要反饋環(huán)來幫助產(chǎn)品變得更好。即便是最成功的初創(chuàng)團隊，他們一開始開發(fā)的產(chǎn)品往往充滿著問題。而從那些一開始就跟隨的用戶直接的來的建議是最好的。也許公司變大后，需要專家小組來了解用戶，那我們還是希望自己能夠渠道用戶的家里、辦公室，看他們到底如何使用產(chǎn)品。
火
Graham 反對創(chuàng)業(yè)者一上來就瞄準“大市場”，他說有時候正確的決策是瞄準狹窄的市場，就好像從一開始存著小火苗，直到真正熱起來的時候，再添柴。
Facebook 一開始僅為哈佛大學的學生提供服務，一個潛力只有幾千名用戶的市場，但因為里面的用戶覺得這項服務很對自己的胃口，所以基本上都注冊了。直到 Facebook 不再只為哈佛大學提供服務，它仍然在學生社交服務的角色上停留了一段時間。Mark Zuckerberg 說，那時候，他們花了許多功夫來創(chuàng)建課程列表，就是為了讓學生們覺得產(chǎn)品用起來很自然。
其實很多創(chuàng)業(yè)團隊都在不自覺當中使用的上述的“存小火苗”的方法。Graham 指出，他們創(chuàng)造了很多自己和身邊朋友會使用的東西，之后意識到要將產(chǎn)品推向更加廣闊的市場。而如果你做出來的東西，發(fā)現(xiàn)周圍的朋友們都不是熱切的初始用戶，那么這個產(chǎn)品就失去了一個完美的初始市場了。
Meraki
對于硬件創(chuàng)業(yè)團隊而言，他們用另外一個詞匯來稱呼“接地氣”這件事，“pulling a Meraki”。Meraki 是一家去年被思科用 12 億美元收購的公司，它的產(chǎn)品是太陽能供電的戶外無線轉(zhuǎn)發(fā)器。這家公司的創(chuàng)業(yè)者 Robert Morris 創(chuàng)業(yè)的時候，還僅僅是一名即將畢業(yè)的學生，而且做的事情相當接地氣：自己裝配自家的路由器。
硬件創(chuàng)業(yè)團隊與軟件創(chuàng)業(yè)團隊所面對的情況不同。在工廠下最小的訂單，都需要好幾萬美元。這能讓人陷入困境：沒有產(chǎn)品，就無法成長，無法獲得收入生產(chǎn)更多產(chǎn)品。硬件創(chuàng)業(yè)者需要投資者的投入，就需要很強的說服力。以 Pebble 為例，他們最初只裝配幾百只手表，如果沒有經(jīng)歷親子裝配的階段，他們沒辦法在 Kickstarter 上銷售價值上千萬美元的手表。
就好像更多地關注早期用戶，自己裝配產(chǎn)品證明對硬件創(chuàng)業(yè)者來說很有好處。在工廠，可以迅速地改變產(chǎn)品的設計，還可以學習到別人所學不到的東西。
顧問
Graham 建議 B2B 創(chuàng)業(yè)者采用一種極端的策略，緊緊圍繞一個用戶提供服務，就好像他們就是這個用戶的顧問一樣。他們要做的是保持迅速改變，直到服務完全符合用戶的需求，這時候他能發(fā)現(xiàn)自己找到了別人也需要的東西。
咨詢也是一個把事情做“小”的最佳例子。只要我們是一家產(chǎn)品公司，投入更多地關注到消費者身上，即便沒有解決所有問題，那么他們也心生感激。但當他們?yōu)檫@關注付費，那么他們就會開始期望我們能做到任何事情。
Graham 談起當年創(chuàng)辦 Viaweb 時候的事情。當時，他和伙伴們詢問商家是否愿意使用他們的軟件來部署線上商城，有的人說“不”，但他們希望我們幫他們做一個?；厮葸^往，他認為這么做是正確的，這樣能給自己上了一課，知道商家對軟件的感覺如何。
躬親
躬親，做小事，這是 Graham 通篇都在強調(diào)的關鍵點。
當我們的用戶數(shù)量不多的時候，我們可以把原來想要“自動化”的工作先躬親手動完成。這樣一來，工作真的可以實現(xiàn)“自動化”之后，我們也會知道這事情是如何做成的，因為親身體驗過。
但對于用戶來說，這些手動的工作讓他們覺得是像“軟件”般自動的。Stripe 是怎樣為第一批用戶們提供“即刻”商家賬號？其實是創(chuàng)始人自己幫用戶在幕后手動注冊的。
Graham 的觀點是，創(chuàng)業(yè)團隊都要學會躬親解決問題。如果你能找到某個人手動解決某個問題，那就繼續(xù)做下去，直到找到“自動化” 的方法。不能自動化地解決用戶的問題的確會讓人有點惶恐，但至少比“自動化”卻解決不了用戶的問題來得強。
大
Graham 認為，初始抱著實現(xiàn)“大宏圖”的想法難以成功。不少人認為認為自己的創(chuàng)業(yè)項目就像一個“炮彈”，投入市場就馬上會一炮而紅，他們還同時聯(lián)系不同的發(fā)布商，擇一個良辰吉日?！笆聦嵣希胂肽切┏晒Φ膭?chuàng)業(yè)公司吧，誰還記得他們剛開始發(fā)布產(chǎn)品的時候？產(chǎn)品發(fā)布的核心區(qū)域就是初始用戶所在地，幾個月之后，你的成績怎樣是取決于你讓用戶們感到多開心，而不是他們數(shù)量有多少。”
為什么一定有人覺得開局非常重要？Graham 認為原因是唯我論以及懶惰。他們認為自己所做的事情十分重要，每個人聽說了之后就應當注冊起來。而且，通過各種渠道散播消息活動用戶，比自己親子去籠絡用戶來得簡單輕松不是嗎？
即使產(chǎn)品很不錯，獲取用戶永遠是一步一個腳印的，因為用戶接受新產(chǎn)品需要時間，他們對新產(chǎn)品也有自己的考慮。
Graham 認為，與大公司建立的伙伴關系沒有實際作用。一般情況下，它對初創(chuàng)團隊沒有作用，尤其是它不能作為初始階段獲得增長的一種方法。相信與大公司的伙伴關系能夠幫助自己取得重大的突破，這是缺乏經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者常犯的錯誤。
一開始做出一件超凡的產(chǎn)品并不是最重要的，重要的是在一開始就要付出超凡的努力。
矢量
要開始自己的事業(yè)，躬親勞力肯定少不了。不要把創(chuàng)業(yè)視為一種“標量”（只有大小沒有方向），應該將它作為以后要建設的，加之未來去做的不得不做的事情。
因為現(xiàn)在有兩種元素我們可以嘗試去想象，這樣看創(chuàng)業(yè)點子也許很有趣，標量和矢量兩種元素是平等的。不過，在大部分成功的案例里，第二種因素更加常見——親自獲取用戶，并提供超乎他們想象的體驗——最主要的收益是，初創(chuàng)團隊將創(chuàng)業(yè)當做“矢量”對待，將提醒創(chuàng)業(yè)者在兩個維度上為之努力。
Graham 很贊許創(chuàng)業(yè)者從 2 個維度上努力，因為他認為矢量和標量都有助于初創(chuàng)公司形成自己的 DNA：那些躬親去解決的小事并不只是一些必要步驟，而且會永久性地改變公司的文化——如果一開始就對擴張用戶很有野心，那很可能在公司變大之后依然很有野心；如果在用戶基數(shù)小的時候就很注重取悅用戶，那么在公司變大之后很可能你也會繼續(xù)這樣做。
