試 錯
總有那么一些詞，第一眼看著別扭至極，再看一眼卻有種不協(xié)調(diào)的美感，多看幾眼，往往就得贊嘆造這詞的人了，生生是這么擰巴的東西，竟然捏到一塊也不覺生硬。
比如“殘酷青春”
剛看第一眼覺得太扯淡了，要多矯情有多矯情，青春這樣一個陽光屬性百分百的單詞要是還能和殘酷二字放在一塊，那真叫我們這些偽大人情何以堪，干脆大家都別活了找塊豆腐撞了吧，十幾歲的人生都稱的上殘酷，那大家現(xiàn)在過的日子簡直是十九層地獄。
再看第二眼，生生閃回起諸多畫面，《動物兇猛》、《麥田里的守望者》、《猜火車》、《牯嶺街上年殺人事件》、《燕尾蝶》、《十七歲的單車》 ，暴力、壓抑、流浪、背叛、自我放逐、憤怒、性愛、空虛，這些東西一樣不少的在青春時代里粗糙的自由蔓延，在社會的角落里被人遺忘的生存，快速、漫無目的而又草率的野蠻生長。
殘酷么？觸目驚心，可是后悔么？一點也不。
甜蜜的青春只是一半的景象，年輕人犯錯誤，上帝也會原諒。即使一次次在無知和放縱里撞上冰冷圍墻，也可以大聲說，這是時間給我的權(quán)利，犯錯是天經(jīng)地義，犯錯是天賦特權(quán)，要是沒有錯誤的青春，那未免太無趣也太浪費(fèi)了點，不是么？
于是愈發(fā)顯得成年人的可悲，十七歲不再的時候，好像已經(jīng)沒有犯錯的勇氣和權(quán)利，因為生活的道路就這么眼睜睜的變得愈發(fā)逼仄，再犯錯好像就無法從頭？大錯特錯！無論是十七還是七十，都一樣有犯錯的權(quán)利，無論是只管自己還是關(guān)乎萬人，都一樣有犯錯的權(quán)利，并且我們也一直在犯錯。只是成年人已經(jīng)該具有一定的能力，我們不再傻呵呵的亂撞直至頭破血流為止，而是做些理智的選擇和判斷，再去合理的犯錯誤，有效的犯錯誤，冷靜的犯錯誤，學(xué)會曲線成長。
試錯是一條曲線成長之路
營銷不僅僅是研究規(guī)律，更是一門關(guān)于實踐的藝術(shù)。
實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。因此，我們也必須通過有效的營銷實踐去驗證假設(shè)，這個驗證的過程，我們稱之為試錯。
錯？各位看官是不是很驚訝？
因為我相信每一個人都希望能夠預(yù)知未來，這樣就可以盡可能地規(guī)避錯誤，在市場營銷上也意味著可以走離成功終點最短的那條捷徑。我們應(yīng)該還記得失敗是成功之母這句老話，但在成功學(xué)泛濫的今天，越來越多的人更愿意相信成功帶來成功的邏輯。
兩點之間直線距離最短，這是數(shù)學(xué)常識。條條道路通羅馬，希望走直道的永遠(yuǎn)是大多數(shù)，可是當(dāng)所有人都走上直道的時候，直道是不是就會過于擁擠了呢？因此，我們在服務(wù)成長性企業(yè)的過程中，更愿意相信離戰(zhàn)略目標(biāo)最近的反而會是曲線（資源優(yōu)勢突出的大品牌往往走的是直道）。而在勾勒曲線的時候，最重要的是不怕犯錯，人走我不走，以差異化策略啟動，并隨時根據(jù)最終戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整營銷方案，而每一個錯誤的發(fā)生，都會讓企業(yè)離最終目標(biāo)更近一步。
就如我們服務(wù)的愛華仕箱包，2008年剛接手這個項目的時候，企業(yè)還處于從生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)向營銷型企業(yè)的初級階段，4年內(nèi)銷嘗試的結(jié)果是1400萬銷售900萬左右的庫存，每年的渠道退貨的運(yùn)費(fèi)都在100萬左右，品牌力不足、渠道不認(rèn)可、團(tuán)隊不成熟是當(dāng)時企業(yè)非常大的營銷問題。
但在深度研究后我們認(rèn)為這還不是最根本的問題，最深層次的是企業(yè)希望走直道的價值觀：以個性化的設(shè)計在大賣場渠道售賣高利潤的產(chǎn)品，在短期內(nèi)體現(xiàn)品牌的附加值，同步實現(xiàn)品牌的價值和規(guī)模。應(yīng)該說，這是每一個成長性企業(yè)打造品牌的初衷，而且確實也是大多數(shù)國際品牌走的路線，但本土企業(yè)與國際品牌最大的區(qū)別就在于是否具備有競爭力有消費(fèi)認(rèn)知的品牌，人家有我們沒有，因為品牌力總是需要時間長期積累才能實現(xiàn)。
愛華仕品牌之前4年的營運(yùn)雖然并不成功，但對企業(yè)和項目組團(tuán)隊來說，這都是一個彌足珍貴的試錯過程，因為有這樣的試錯，雙方才形成一個共識：要一步到位實現(xiàn)品牌溢價和規(guī)模，以企業(yè)當(dāng)時的資源在短期內(nèi)根本難以實現(xiàn)。因此，我們?yōu)槠髽I(yè)規(guī)劃的第一個五年計劃就變得非常清晰：將規(guī)模成長徹底化，也就是說要在盡量短的時間內(nèi)，實現(xiàn)產(chǎn)品銷量的快速增長，以銷量增長帶動品牌力的提升，當(dāng)品牌集聚了更多影響力及資源后，再逐步實現(xiàn)品牌的價值成長。同時圍繞規(guī)模成長的戰(zhàn)術(shù)思路也愈加清晰：首先是依托大賣場和電子商務(wù)實現(xiàn)終端的規(guī)?；?；其次通過買手制降低個性化比例實現(xiàn)暢銷產(chǎn)品的規(guī)模化；第三通過產(chǎn)品外包降低生產(chǎn)成本實現(xiàn)產(chǎn)品的平價化；第四，重新改造品牌形象，以大象為品牌符號建立品牌識別體系，在有限的傳播預(yù)算下實現(xiàn)品牌傳播效果的最大化。
新五年規(guī)劃的執(zhí)行效果非常理想，2009年5000萬，2010年2個億，2011年5個億，這還只是銷量上的變化，而另一個變化是大量的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商開始關(guān)注愛華仕品牌，為我們進(jìn)駐商場渠道提供了很好的基礎(chǔ)；最大的變化則是一些國際品牌開始關(guān)注愛華仕，并希望與我們合作，如托馬斯火車頭、鮑勃工程師等在國際上非常有影響力的品牌已經(jīng)開始與愛華仕合作。可以說，愛華仕品牌已經(jīng)初步具備了走價值成長的資源優(yōu)勢，這為下一步規(guī)模和價值兼行的第二個五年計劃奠定了非常好的前提。
在愛華仕這個案例中，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略目標(biāo)其實從一開始就是清晰的，但是戰(zhàn)略目標(biāo)并沒有根據(jù)企業(yè)的實際資源情況轉(zhuǎn)化成方法，試圖一步到位實現(xiàn)品牌價值與規(guī)模，這看起來似乎是最短的直線反而導(dǎo)致企業(yè)走了彎路，但這條彎路就猶如紅軍長征般的洗禮，在與我們合作后企業(yè)非?？斓慕邮芰饲€成長的思維并進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，一個新興的箱包品牌正逐步長成。
塞翁失馬焉知非福，市場營銷也同樣如此，定位意味著犧牲，成功需要取舍，關(guān)鍵還是在于我們是否用積極的心態(tài)去面對，有時候為了更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)必須學(xué)會走曲線甚至去主動經(jīng)歷錯誤。就如一顆樹要長成參天大樹，樹干很重要，但是枝枝蔓蔓同樣重要，沒有這些就不能為樹干的成長供應(yīng)足夠的養(yǎng)分，對吧？
喬布斯有一句名言：你不可能充滿預(yù)見地將生命中的點點滴滴串聯(lián)起來，只有你回頭看得時候，你才會發(fā)現(xiàn)這些點點滴滴之間的聯(lián)系。所以，你要堅信，你現(xiàn)在所經(jīng)歷的一切都將或多或少與你的未來產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。如果我們研究蘋果2001年后騰飛的軌跡，IMAC、IPOD、IPHONE、IPAD等，你會發(fā)現(xiàn)一些非常顯性的標(biāo)準(zhǔn)：蘋果提供的商品在品類選擇上總是市場空間很大且相對成熟的大眾電子消費(fèi)品；在推出新品時總是力求消費(fèi)者能感知能體驗的最大差異化，而在價格上也是社會精英分子能接受的范圍之內(nèi)，肯定不低但絕對不是天價，這些標(biāo)準(zhǔn)使得蘋果推出的產(chǎn)品總能取得巨大的成功。
再來看看2000年前的蘋果公司，你會發(fā)現(xiàn)的是一連串的錯誤：1983年售價高達(dá)1萬美元的LISA電腦是一個錯誤，1989年重達(dá)7KG的個人便攜電腦是一個錯誤，還有1995年悄無聲息、無疾而終的Tailgent計算機(jī)操作系統(tǒng)，更有只能存儲8張照片、沒有屏幕、沒有變焦的全世界第一臺數(shù)碼相機(jī)Quicktake的慘淡收尾，一系列的錯誤直接導(dǎo)致在1997年蘋果徹底的進(jìn)入了低谷，以至于戴爾公司的創(chuàng)始人公開表示：“如果我是蘋果的CEO，我就會把公司關(guān)了，把錢還給股東?！?/font>
我們現(xiàn)在總用耀眼來形容蘋果品牌，對喬布斯更是用天才來形容，但可以看到喬布斯和蘋果同樣走的不是一條直線，沒有那一連串的試錯，可能就不會有現(xiàn)在一連串的成功。就拿蘋果體驗式專賣店來說，最初也是一項大膽的嘗試，但是今天，僅2011年，蘋果專賣店銷售額就超過140億美元。Retail Sails今年8月份的數(shù)據(jù)稱，蘋果專賣店平均每平方英尺帶來的收入是5626美元，超過了蒂芙尼(2974美元)和Coach(1820美元)。
而在蘋果專賣店出現(xiàn)之前，電子產(chǎn)品專賣店并沒有成功的先例，而專賣店所依賴的幾個重要的能夠?qū)е鲁晒Φ囊蛩夭]有引起足夠重視，直到喬布斯發(fā)掘了這幾點。1 簡化銷售：和蘋果的產(chǎn)品一樣，喬布斯對專賣店銷售各個環(huán)節(jié)—從進(jìn)入商店到付款—做了高度的簡化。比如強(qiáng)調(diào)要讓顧客一進(jìn)入這個零售區(qū)域，只需看一眼，就了解這里的流程;減少出示信用卡和打印憑條這樣的步驟。最新的一個例子是蘋果利用GPS定位顧客。只要在蘋果官方商店內(nèi)下單，并且?guī)е蜷_定位的iPhone來到店內(nèi)，店員就可以知道顧客在店內(nèi)的位置，直接把商品送過去。2 銷售關(guān)系：蘋果專賣店和其他零售商最核心的一個區(qū)別是店員不以銷售為目的。店員的收入和銷售額沒有關(guān)系，而是專注于幫助顧客，這樣可以加強(qiáng)顧客和蘋果的關(guān)系。而大多數(shù)的零售商的店員都以銷售為目的，甚至是不需要的產(chǎn)品，這樣無法加深顧客與零售商的關(guān)系，顧客自然也不愿付出溢價。3完美細(xì)節(jié)：蘋果的成功和創(chuàng)新都離不開細(xì)節(jié)，專賣店也是如此。比如討論廁所標(biāo)志該用哪種灰色;鋪地面所用石頭的顏色、紋路和純度都有特別要求;喬布斯對樓梯的設(shè)計極為重視，甚至因此獲得了兩項與之相關(guān)的專利。在這之前，你能想象一個賣電子產(chǎn)品的會這樣設(shè)計專賣店么?
（如圖1：左起依次為蘋果紐約專賣店外景、倫敦攝政街蘋果專賣店內(nèi)景、上海浦東蘋果專賣店外景）
“銷售圣經(jīng)”里最重要的一條是—你推銷的是煎牛排時的滋滋聲，而不是牛排本身，因為是滋滋聲讓人流口水。蘋果專賣店提供的也是這樣的滋滋聲：城市中心的繁華位置，極簡完美風(fēng)格的專賣店里，了解和享受各種創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，并且有專家在旁隨時解答問題。人們到蘋果商店是追求一種感受，并且他們愿意為此支付高價。
當(dāng)然，最后還有一個應(yīng)該解答的問題是，為什么蘋果敢于這么做。喬布斯的追求完美當(dāng)然是一個原因。勇于試錯也是另一個重要原因。
在《商業(yè)的常識》這本書中，作者將喬布斯和史玉柱做了一番比較，寫得非常有意思，他們在不同的商業(yè)環(huán)境里用各自不同的價值觀和方法獲取大量的財富，但兩人之間有一個共同之處，就是都經(jīng)歷過極大的挫折，并在挫折中獲取了力量，在巨人大廈成為爛尾樓之后，史玉柱始終將房地產(chǎn)看做一條高壓線，據(jù)說只是為了把握一條原則，那就是盡量不做企業(yè)無法掌控、發(fā)展規(guī)律無法研究清晰的行業(yè)。
對無常對，錯無常錯，直線不一定短，曲線不一定長，只要不偏離戰(zhàn)略方向，何妨試一試呢？
市場調(diào)研不能替代“試錯”
也許會有人反駁，為什么一定要試錯，我們完全可以借助調(diào)研，作出判斷，應(yīng)對市場需求。
隨著現(xiàn)代營銷知識在中國的深度普及，特別是如寶潔、可口可樂等重視市場調(diào)研的國際性品牌越來越多的進(jìn)入中國，很多中國企業(yè)也逐漸認(rèn)識到市場調(diào)研的重要性?！昂玫牟邉潄碜?font face="Calibri">80%的腳和20%的腦”著名的二八定律又告訴我們，市場調(diào)研是由“調(diào)”和“研”組成的，也就是信息收集和信息處理兩個部分，獲取信息的渠道、方式、技術(shù)越來越豐富、多樣，另一面卻是信息處理的難度越來越大，處理、判斷收集來的信息并作出正確的決策已經(jīng)成為營銷是否走偏的關(guān)鍵拐點。
因此，我們要反問：
你的判斷準(zhǔn)確嗎？
你的結(jié)論時效性如何？
可能不少人都知道可口可樂曾經(jīng)全面推出過一款“新可樂”，這在當(dāng)時沒有震驚世界，至少也震動了美國的一代人。
1985年在即將迎來可口可樂百年誕辰之際，可口可樂公司突然宣布換掉沿用了99年秘不示人的經(jīng)典配方，改用口味偏甜、更適合年輕人的“新可樂”全面取代“傳統(tǒng)可樂”，做出這一決定確非草率，在三年前可口可樂就發(fā)動了一項代號為“堪薩斯工程”的市場調(diào)研的活動，1982年，可口可樂深入10個城市展開深入的調(diào)研活動，數(shù)據(jù)確實顯示消費(fèi)者希望嘗試新的可樂，更偏愛口味稍甜的可樂。
獲取的信息不假，但得出如此重大的結(jié)論似乎為時過早。從30年代開始可口可樂就不斷的遭受百事各種挑戰(zhàn)，到70年代百事對可口可樂發(fā)動了一系列正面進(jìn)攻和挑釁，并一度威脅到可口可第一的市場地位，可以說采取行動是勢在必行。一系列數(shù)據(jù)都在顯示口味問題，于是從口味著手似乎是順理成章的判斷，這也是市場調(diào)研常常進(jìn)入的誤區(qū)，一方面定量的數(shù)據(jù)研究很難顯性的反應(yīng)品牌及文化層面的東西，另一方面太過顯著的信息常常遮住一些關(guān)鍵卻難以被察覺的因素，最終以至于判斷失誤，這常常難以避免，在可口可樂也不例外。
得出調(diào)研結(jié)論，隨后是全面的以“新可樂”取代“舊可樂”，緊接著是一場全美的可樂風(fēng)波。
事實上市場調(diào)研的作用在于預(yù)測并依此做出決策，但這其中存在一個決策正確與否的困惑。
可口可樂在哪個環(huán)節(jié)出了錯？調(diào)研數(shù)據(jù)并沒有問題，但在對這些數(shù)據(jù)的處理上出了偏差（這其中百事可樂的干擾因素確實很大）。調(diào)研的結(jié)論不是之前獲得的數(shù)據(jù)支撐起來的，數(shù)據(jù)是推導(dǎo)這一結(jié)論的必要條件，而不是充分條件，也就是說市場調(diào)研是起到推導(dǎo)作用，而不能論證，試錯卻正好可以彌補(bǔ)這一環(huán)節(jié)。調(diào)研結(jié)論得出后，市場調(diào)研可以結(jié)束，但不意味著可以進(jìn)行全面執(zhí)行，要知道，你還沒有充分證明這些結(jié)論的可靠性有多高。因此，在此之前試錯必不可少，這里試錯可以是微調(diào)、可以是補(bǔ)充、更可以是全面推翻，因為試錯并不是為了去證明它的正確性，而是找去挑毛病、找問題，發(fā)現(xiàn)的問題越多，后面進(jìn)展的將會越順利。
這是試錯在調(diào)研后，另一種情況則是試錯需先于調(diào)研。
企業(yè)的成本莫過于機(jī)會成本、時間成本、金錢成本，而我們一向強(qiáng)調(diào)機(jī)會成本應(yīng)該放在第一位，錯失機(jī)會是資金彌補(bǔ)不回來的?？系禄塞湲?dāng)勞早進(jìn)入中國3年，結(jié)果麥當(dāng)勞用了近20年一直沒能追上；高露潔第一個在中國喊出防蛀口號時，就注定佳潔士后來在防蛀上的努力都是徒勞的。
市場是一個紛繁復(fù)雜且多變的環(huán)境，基于消費(fèi)者的洞察和對競爭對手的分析通常都不是二選一，而且常常不允許二選一，這也就必然決定我們不能將過多的精力放在某一個點上，尤其是忽視掉另外一個。如何準(zhǔn)確把脈市場，除了掌握方法，首先是要了解有哪些因素需要考慮在內(nèi)，如果說新品的推出需要基于消費(fèi)者需求的洞察，那么何時推出，則是一場與競爭對手的角逐，而我們很難讓競爭對手什么時候做什么、什么時候不做什么，當(dāng)機(jī)遇若隱若現(xiàn)時，我們唯一要做的就是比競爭對手更快，其次才是更好。如何更快？關(guān)鍵是在市場機(jī)會微光乍現(xiàn)時能夠及時的把握住，先做再糾正通常比等調(diào)研結(jié)果來的快。
這幾年，中國人民最關(guān)心的莫不過是食品安全問題，各種各樣的負(fù)面新聞，讓大家對餐桌的食品都報以深深的懷疑。2012年4月9日，央視主持人對老酸奶內(nèi)幕的一條曝光微博，一石激起千層浪，酸奶行業(yè)也因此受到了巨大的影響，部分品種的酸奶銷量甚至不到去年同期的三分之一。
但是，就在在事件發(fā)生后的第五天在4月13日，中國首款自主創(chuàng)新的純凈酸奶、真正無添加發(fā)酵乳——光明“如實”就正式上市了。
“如實”正如其名“感受純凈至真，感悟如實品格。”,只用新鮮生乳和優(yōu)質(zhì)發(fā)酵菌種釀造而成，
純白的包裝上標(biāo)注著不添加增稠劑、防腐劑、香精、色素，甚至連白砂糖也不添加，每杯配以袋裝蜂蜜讓消費(fèi)者DIY調(diào)味。這款酸奶所呈現(xiàn)的是食物本來的樣子，賣點力求純凈至真。
光明如實一經(jīng)上市就引起了巨大反響，很多市場評價說真正無添加的酸奶在研制上通常會遇到諸如：質(zhì)地稀薄、保質(zhì)期短、風(fēng)味不夠突出、無蔗糖品類尖酸、口感較差等等難點。對于被濃香口味養(yǎng)慣的中國消費(fèi)者而言，這些難點似乎都是攔阻購買力的“過不去的坎”。
但是在食品安全頻發(fā)的當(dāng)下，光明乳業(yè)可謂是重拳出擊，抓住危機(jī)下的機(jī)會，掌握消費(fèi)者的心理推出新產(chǎn)品，就是一次就是充滿智慧的試錯。
無論這款產(chǎn)品的口感究竟如何，最終銷量又如何，光明的迅速行動都讓消費(fèi)者感受到了作為一個領(lǐng)導(dǎo)型奶業(yè)品牌的誠意。(如圖2：光明“如實”酸奶)
有“試”才可能有“適”
何謂“試”，試在百度百科的解釋里有兩重意思，一是按照預(yù)定的想法非正式地做，二是考試。有意思吧，一個“試”字，已經(jīng)基本上把營銷的精粹表現(xiàn)的淋漓盡致了。
首先試是基于有預(yù)定的想法，在營銷層面上就是首先要有完整的假設(shè)和方案，如戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌產(chǎn)品定位以及渠道、價格、促銷等策略；其次試是要非正式地做，當(dāng)在不確定假設(shè)和方案是否可行的情況下，要在成本可控的條件下對方案進(jìn)行測試；第三，這是一場考試，考試通過，前程一馬平川，成功可期，但如考試未通過，則須修正甚或重新制定方案。
那什么是“適”？適者生存也。市場營銷發(fā)展到今天，大多數(shù)企業(yè)所面臨的市場環(huán)境已經(jīng)告別初級競爭的階段，市場競爭不是小孩子玩過家家的游戲，而是你死我活的斗爭，是雙方或多方對一個共同利益的爭奪，是一場轟轟烈烈的零和博弈。
就如手機(jī)行業(yè)，在掃描和研究手機(jī)行業(yè)近十年的發(fā)展過程中，我們深深為之市場競爭之殘酷所觸動，西門子、愛立信、明基、波導(dǎo)、首信、夏新、科健等一大批曾經(jīng)各領(lǐng)風(fēng)騷的品牌今天已經(jīng)被逐漸遺忘，甚至摩托羅拉這樣的代表性品牌，今天也依然在低谷掙扎。
美國著名財經(jīng)網(wǎng)站24/7 Wall St.每年都要評出即將消失的十大品牌，該財經(jīng)網(wǎng)站評出了2012年即將消失的十大品牌，諾基亞、索愛赫然在榜，其中對諾基亞的評論只有一句話：諾基亞已經(jīng)失去了活力，股東們只是在等待公司被其他公司收購。我們無需評價這個預(yù)測是否準(zhǔn)確，毋庸置疑的是諾基亞確確實實已經(jīng)失去了作為一個手機(jī)領(lǐng)導(dǎo)品牌所必須的品牌魅力。而與諾基亞形成鮮明對比的則是活力無限的蘋果，但誰又能保證在不斷創(chuàng)造奇跡的喬布斯之后蘋果會怎么樣呢？
在這個時代，商業(yè)奇跡不斷出現(xiàn)，卻從未看到一個永遠(yuǎn)的贏家。蘋果將諾基亞顛覆，谷歌埋葬了雅虎，格力成就空調(diào)第一品牌的背后是春蘭的衰退……，商業(yè)的進(jìn)化與自然的進(jìn)化是多么的相像，新物種誕生的背后總有一批不適應(yīng)自然進(jìn)化的老物種消亡，新品牌不斷創(chuàng)造商業(yè)奇跡，也同樣把一批傳統(tǒng)的品牌掃進(jìn)了歷史的垃圾桶之中，真是不進(jìn)則退，不適則亡啊。
據(jù)美國《財富》雜志報道，近十年來，中國中小企業(yè)平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年，每年大約有100萬家企業(yè)消亡，這真是一個讓人觸目驚心的數(shù)字吧！
導(dǎo)致中國企業(yè)生命周期短的原因很多，有國際性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，有政策性的金融調(diào)控，有市場競爭的加劇，有消費(fèi)需求的變化，但核心原因是什么？中國有句古話叫禍起蕭墻，一句非常有哲理的話，真正導(dǎo)致失敗的永遠(yuǎn)都是企業(yè)自身的原因，而其中我認(rèn)為有兩點尤其突出：
一是溫水青蛙式的企業(yè)。這類企業(yè)害怕犯錯，沒有勇氣去改變，在營銷環(huán)境不斷變化的過程中，不“試”而亡。從2008年到現(xiàn)在，原本依靠出口而生存發(fā)展的外向型企業(yè)大量消亡就是此類的代表。在勞動力成本大幅上升降低產(chǎn)品成本優(yōu)勢，在國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致成熟國家需求下滑的階段，他們未能及時甚或根本沒有勇氣進(jìn)入內(nèi)銷市場參與競爭打造品牌。
二是盲目行動式的企業(yè)。經(jīng)驗主義、理論主義、盲目跟進(jìn)是此類企業(yè)的特征，他們或以為自己的產(chǎn)品天下第一，或以為自己的營銷遵循了某某理論一定能成功，或以為別人成功自己跟進(jìn)同樣不會失敗。這類企業(yè)勇氣可嘉，也愿意改變，但卻忘了“試”的重要性，今天的中國市場營銷成本已經(jīng)很高，未來當(dāng)然會更高，高營銷成本必然帶來高經(jīng)營風(fēng)險，在沒有通過市場測試沒有通過考試的情況下就著急上戰(zhàn)場，失敗的概率當(dāng)然會被無限放大。
2010年，英國《金融時報》專欄作家蒂姆?哈福德將營銷試錯法列為改變商業(yè)的十大創(chuàng)新之一，其中對試錯做了如下論述：失敗一直是市場經(jīng)濟(jì)最基本的組成部分，市場有效，是因為人們在不斷嘗試新想法，這些想法大多都會失敗。那些成功的想法又會讓早先的想法失敗。在美國，每年約有10%的企業(yè)消失。這幅景象有點讓人難堪——但試錯法(trial and error)可能正開始獲得作為一種商業(yè)技巧的公正地位，而不再是資本主義骯臟的小秘密。
商業(yè)社會需要創(chuàng)新需要試錯才能發(fā)展，企業(yè)身在其中同樣如此，試錯有風(fēng)險成本，可能會錯，但不試錯絕對是更大的錯誤。
成長性企業(yè)如何有效試錯
我們一再說企業(yè)需要試錯，尤其是對于成長性企業(yè)來說，試錯更是企業(yè)從無到有、從有到優(yōu)不可或缺的一部分。那成長性企業(yè)如何有效試錯，將這一方法熟練運(yùn)用？
一切從假設(shè)開始
假設(shè)的內(nèi)容就是未來拿來檢驗的內(nèi)容，試錯中的假設(shè)是帶著問題的懷疑、帶有不確定的判斷和預(yù)測，這種猜測是對未來的預(yù)知，但這種預(yù)知并不準(zhǔn)確，有效的假設(shè)會使試錯盡快找到正確的出口，做出正確的判斷。在做假設(shè)時，企業(yè)還要先做好充分準(zhǔn)備。
假設(shè)應(yīng)在充分了解自身的基礎(chǔ)上
假設(shè)來自于我們可以掌握的一切信息，能否對自己有充分的認(rèn)識和了解是假設(shè)中的一個重要的環(huán)節(jié)，如果對企業(yè)本身沒有清晰的認(rèn)知，就盲目行動，很容易給企業(yè)帶來不必要的麻煩和損失。
在最近的十幾年里，俏江南的創(chuàng)始人張?zhí)m成功的把俏江南包裝成為新式高檔中餐的代表，俏江南有來自西方頂級設(shè)計并充分融合了東方元素所帶來的全新體驗，而張?zhí)m更是對未來十年俏江南遍布巴黎、米蘭、紐約并成為世界500強(qiáng)充滿信心。但俏江南的迅速擴(kuò)張事業(yè)走的還是比較坎坷，其加盟連鎖的計劃不得不在問題層出的情況下及時停止。
3年前，俏江南為了打擊仿冒店（仿冒俏江南的餐廳已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過俏江南本身了）和實現(xiàn)迅速擴(kuò)張的目標(biāo)，張?zhí)m從麥當(dāng)勞挖來了一位高管專門負(fù)責(zé)加盟事宜，并復(fù)制了一套麥當(dāng)勞的模式來發(fā)展俏江南的事業(yè)，但俏江南卻在這場加盟的事業(yè)中付出了慘痛的品牌代價，換取的只是少數(shù)的加盟費(fèi)和缺乏俏江南精髓的俏江南加盟店，目前俏江南正在逐步關(guān)?；蚧刭徱恍┘用说辍?/span>
作為中國高檔中餐的代表，俏江南的成功，其店內(nèi)的裝修和設(shè)計所營造的獨特環(huán)境是首要因素，俏江南店內(nèi)可以為裝飾花掉2000多萬拍下一張畫來做裝飾，可以花巨資請世界頂級的設(shè)計師為其做店內(nèi)設(shè)計，這一切帶來的就餐環(huán)境和文化氛圍，麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化快餐連鎖模式很難與其很好的融合，而加盟商要在短期內(nèi)復(fù)制這種獨特的體驗確實很難。
憑借多年的經(jīng)營經(jīng)驗，俏江南應(yīng)該認(rèn)識到自身的核心優(yōu)勢在哪里，失去了這些，俏江南還有幾分價值，加盟、復(fù)制能否很快的實現(xiàn)規(guī)?；窟@些還得先從自身出發(fā)，細(xì)細(xì)考慮。
假設(shè)不能忽視對市場的有效洞察
試錯是為了排錯，從而實現(xiàn)預(yù)測的效果。而猜測時憑借自己的知識和經(jīng)驗來先排除錯誤，可以將潛在危機(jī)縮到較小的范圍內(nèi)以便更好的發(fā)現(xiàn)。從市場出發(fā)，有效的洞察就會發(fā)現(xiàn)很多可以在假設(shè)、預(yù)測時就能排除掉的潛在問題。我們都知道定位就意味著犧牲，在做定位之前，應(yīng)該先考慮好犧牲掉了什么，將來想要將定位之外的再納入企業(yè)經(jīng)營范圍內(nèi)還有沒有可能，代價有多大，方式又是什么。
奇瑞汽車素來以低端形象問世，在與合資品牌競爭時，奇瑞處處落于下風(fēng)，為了完成品牌建樹的使命， 2009年后，奇瑞相繼推出了中高端乘用車“瑞麟”和高端全能商務(wù)車“威麟”，但2010年瑞麟單一車型的平均年銷量只有1萬輛左右，威麟品牌旗下的四款車型的整體銷量也只有1.1萬輛。在今年的2月份，奇瑞的高層更是做出了取消威麟事業(yè)部的決定。
知名汽車評論員鐘師對奇瑞的這一舉動做出了如下評價“奇瑞做高端品牌本身這一戰(zhàn)略沒有什么錯，關(guān)鍵是時機(jī)出了問題。奇瑞的步子邁得太大、太快，這種情況（指取消威麟事業(yè)部）也就在預(yù)料之中了。”當(dāng)時機(jī)把握不準(zhǔn)，其他的一切可能都是徒勞的，試錯本身就是為了發(fā)現(xiàn)問題，但更是基于對市場的清晰認(rèn)識，在市場不缺少中高端車輛的情況下，奇瑞以低端車打入汽車市場，成為一匹黑馬后，回頭再試圖進(jìn)入中高端市場這應(yīng)該說比較符合戰(zhàn)略規(guī)劃，但在品牌還停留在低端形象，消費(fèi)者還不接受你低端、高端可以兼顧時，盲目推出高端車，即使它的配置、性能都不亞于中高端品牌，卻很難讓消費(fèi)者花20萬去買一個低端形象的車。
對市場的洞察向來都是不可或缺的，試錯并不是排除掉其他營銷發(fā)展獨立進(jìn)行的，而是要相互結(jié)合運(yùn)用，才能發(fā)揮更大的效果。
要學(xué)會在試錯中調(diào)整方向
《基業(yè)長青》一書中提到，從 1988年開始，斯坦福商學(xué)院的學(xué)者詹姆斯?柯林斯和斯坦福大學(xué)副校長、研究組織行為與變化的杰里?波勒斯教授一起，對《財富》500強(qiáng)企業(yè)進(jìn)行了長達(dá)6年的研究，其中一項企業(yè)研究結(jié)論是：“審視高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史時，我們發(fā)現(xiàn)它們之所以能夠作出最好的行動，不是起因于詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是依靠實驗、反復(fù)嘗試、機(jī)會主義，或者準(zhǔn)確地說，是靠機(jī)運(yùn)而得。”這咋聽起來似乎與主流的研究性結(jié)論大相徑庭，但細(xì)細(xì)回味，似乎確實有道理。戰(zhàn)略的規(guī)劃、企業(yè)的定位的來源是哪里？是我們根據(jù)以往的規(guī)律做出的預(yù)測，還是在實踐中反復(fù)調(diào)整？或許我們從另一個角度重新認(rèn)識，也許會有新的認(rèn)識和發(fā)現(xiàn)。
在我們服務(wù)柒牌男裝期間，企業(yè)并沒有立領(lǐng)西裝這一產(chǎn)品，也沒有準(zhǔn)備推出的打算。但我們從品牌和廣告片的角度考慮，對于大多數(shù)西裝都在表現(xiàn)國際感，這時以差異化避開高低優(yōu)劣的直接競爭這一反其道而行的策略或許會另辟蹊徑，于是我們想到了中國元素，而與西裝相關(guān)聯(lián)的中國元素中，中華立領(lǐng)不可不提及，用中國元素來表達(dá)西裝是一個大膽的創(chuàng)作，用一個企業(yè)沒有的產(chǎn)品---中華立領(lǐng)，現(xiàn)身廣告片，更是需要不小的勇氣，但融合了長城、竹葉、山脈、中華立領(lǐng)這些獨具中國元素的這支TVC一經(jīng)推出，不僅柒牌的品牌知名度迅速提升，片中李連杰穿的那款中華立領(lǐng)更是引起了消費(fèi)者強(qiáng)烈的興趣，甚至不少消費(fèi)者到柒牌專賣店中指定要購買廣告片中的這款立領(lǐng)西裝，于是我們建議柒牌立馬跟進(jìn)消費(fèi)者的需求，順勢而為。立領(lǐng)西裝一經(jīng)推出，便受到消費(fèi)者的熱情追捧。
這一新的嘗試給我們帶來了意外的收獲和驚喜，使柒牌在整個營銷策劃及企業(yè)產(chǎn)品等方面都做出了很大的調(diào)整，后期我們更是推出一系列營銷活動去獨占“中華立領(lǐng)”這一資源，“中華立領(lǐng)”已經(jīng)成為柒牌最獨具代表性的服裝。很多輝煌的成就存在于偶然，但這種偶爾其實并非毫無理由的“機(jī)運(yùn)”，機(jī)會永遠(yuǎn)是留給有準(zhǔn)備的人的，因為去不斷的試驗、嘗試、犯錯，敢于打破，“機(jī)運(yùn)”才在某一個時刻被撞上了。
定位之父杰克?特勞特在《重新定位》中提出了不少重新定位的觀點和方法，可見企業(yè)的定位不可能是一成不變的，適時作出調(diào)整是種必須。被我們記住又被稱之為“偉大”的企業(yè)，除了能夠創(chuàng)造輝煌成就以外，能夠走的長久更是至關(guān)重要，而這條長長的道路并非筆直向前，途中還是要不時的調(diào)整方向，甚至重大轉(zhuǎn)折，以便更適應(yīng)未來的趨勢，所以我們所說的戰(zhàn)略規(guī)劃不可能是今天為未來做無限期的預(yù)測，而是需要不時做出調(diào)整，只能是在試中調(diào)整、在錯中糾正。
快速應(yīng)對每次試錯的優(yōu)衣庫
為了避免大規(guī)模的犯錯所以去試錯，但試錯本身和犯錯似乎也只有一線之差，把握不好，試錯就極有可能演變?yōu)榉稿e。其中關(guān)鍵就在于能否對試錯做出快速、準(zhǔn)確的反應(yīng)。
人人都討厭失敗、犯錯，不過如果不能正視過去和眼前的錯誤，那犯錯就只能是失敗?！澳軌蜓杆?、充分的認(rèn)識到錯誤，并從中學(xué)習(xí)到寶貴的經(jīng)驗，學(xué)會在第一時間及時制止損失，尋求快速痊愈”---這是全球知名服飾零售商“優(yōu)衣庫”對犯錯的總結(jié)，正是因為能夠?qū)Ξ?dāng)前的失誤做快速的察覺并作出反應(yīng)，“一勝九敗”之后的優(yōu)衣庫仍能夠像今天這樣。
優(yōu)衣庫從成立之初就是一家在失敗之下走出來的企業(yè)，起初的優(yōu)衣庫，一家家店鋪開了關(guān)，關(guān)了又開，很是折騰，但就在這樣的反復(fù)折騰中，優(yōu)衣庫掌握了開好店的方法；從關(guān)西初到關(guān)東地區(qū)開店遇挫，柳井正才發(fā)現(xiàn)關(guān)東人和關(guān)西人消費(fèi)的差異性；從顧客退貨、換貨中，優(yōu)衣庫意識到了產(chǎn)品的問題，并登出公開廣告以有獎的方式征集對優(yōu)衣庫的不滿；從在紐約開設(shè)子公司同樣以失敗告終；在主打運(yùn)動體育的“SPOQLO”開到17家，專賣家庭休閑裝的“FAMIQLO”開到18家時，柳井正又意識到這類業(yè)態(tài)的商店與優(yōu)衣庫本身的定位區(qū)分不大而決定將其全部關(guān)閉；計劃迅速擴(kuò)張海外，而在倫敦開店失敗，到充分吸取倫敦的教訓(xùn)，在上海執(zhí)行“開一家，鞏固一家，盈利一家“的經(jīng)營方針……
從優(yōu)衣庫諸多的失敗中不難發(fā)現(xiàn)，其實優(yōu)衣庫并沒有犯過致命的錯誤，這就是優(yōu)衣庫小錯不斷的意義所在，對于一家做錯比做對多的多的企業(yè)，如何仍能夠走到今天并遍布全球，關(guān)鍵是對錯誤的迅速反應(yīng)，柳井正每次意識到自己做錯時，就會立刻停止正在進(jìn)行的錯誤實驗，取而代之的是充分總結(jié)教訓(xùn)，為下次做準(zhǔn)備。
如何做到快速反應(yīng)？柳井正的快速應(yīng)對，很大一部分來自于重視、傾聽了客戶的投訴與不滿。正如《投訴是金》一書中闡述了這樣的觀點：“在我們努力提供一項服務(wù)或者出售某種產(chǎn)品之后，客戶投訴讓我們知道，我們的努力并沒用實現(xiàn)他們的目標(biāo)或者滿足他們的需求。”、“我們視抱怨是金，因為投訴提供了一種反饋機(jī)制，能夠幫助公司快速、低成本地變更產(chǎn)品、服務(wù)類型以及（或者）轉(zhuǎn)移市場焦點，以滿足客戶的需求——畢竟，客戶是公司存在的首要原因?！薄皩λ泄径?，現(xiàn)在是時候把處理客戶投訴作為一種戰(zhàn)略工具了，這也為我們提供了更多機(jī)會了解我們的產(chǎn)品或服務(wù)，把客戶投訴作為一種有價值的市場資源，而不是阻礙公司發(fā)展或者增加公司成本的因素?！?/span>
投訴、抱怨是我們在試錯過程中調(diào)整方向的一種很好的信息來源，同時也是對試錯的另一種闡釋。發(fā)現(xiàn)犯錯并不可怕，可怕的是正在犯錯卻不自知?！霸诟锩形从懈锩h領(lǐng)錯了路而革命不失敗的”，同樣，在營銷中未有一直走錯方向而企業(yè)不失敗的，企業(yè)在尋找未來方向時就像摸著石頭過河，來源于市場時需要不斷犯錯，才能在排錯中找準(zhǔn)位置，最后回歸市場時便可以準(zhǔn)確無誤。
可口可樂能夠重新回歸正軌，無疑是客戶的抱怨幫助了他們，以使可口可樂沒有錯的更遠(yuǎn)，而且也更加堅定了自己經(jīng)典可樂的定位?？蛻羰瞧髽I(yè)最佳的導(dǎo)師，他們能夠在第一時間告訴你錯了、錯在哪里、應(yīng)該怎樣，傾聽客戶的聲音是企業(yè)做出調(diào)整的最佳方式，但客戶并非時時向你匯報市場情況的工作人員，就如調(diào)研時常常會遇到不愿透露真實想法的被訪人員一樣，不過當(dāng)客戶使用了你的產(chǎn)品或服務(wù)后向你抱怨的信息卻恰恰可以視為客戶主動在為企業(yè)提供企業(yè)千方百計想要獲取的市場信息，并據(jù)此作出恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但前提是你要讓客戶有抱怨你的機(jī)會----因為你犯錯了，而且這種錯誤令消費(fèi)者不滿。
試錯的最終目的是為了糾錯，得到正解
沒有糾錯，猜測可能只會帶來重復(fù)的錯誤設(shè)想，而反駁正是在猜測并用實踐檢驗的過程中發(fā)現(xiàn)錯誤，檢驗確定錯誤和實現(xiàn)排錯的過程。這是試錯的關(guān)鍵，發(fā)現(xiàn)并排除錯誤，認(rèn)識才會提升，正確的才會逐漸顯現(xiàn)。
我們來看看在“渠道為王”的中國電子、家電業(yè)里，今年2月退出中國市場的百思買的得失吧。
中國的電子、家電業(yè)可以說是一個典型的“渠道為王“的行業(yè)，不管是以國美、蘇寧為代表的傳統(tǒng)家電零售巨頭，還是京東這樣的電商，無一不是靠渠道獲勝的。而在中國耕耘了7年的百思買在今年的2月份關(guān)閉了其在中國的所有店面，百思買用7年的時間終于認(rèn)識到，百思買在中國的經(jīng)營模式是不適應(yīng)中國市場的，顧客購物體驗帶來的較高的價格不被消費(fèi)者買賬；較少的零售店沒有規(guī)模，不被供應(yīng)商買賬，自己雇傭的店內(nèi)銷售人員帶來較高的人員成本，以及昂貴的店面租金和裝修費(fèi)用都無法轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，而這些都是國美、蘇寧成功的必備要素，而價格更是京東這樣的電商贏得消費(fèi)者的關(guān)鍵，但這些百思買在中國都不具備。
百思買從一開始就表示，對于中國市場，一直都是從長期來看的，把百思買引進(jìn)中國市場，從一開始就是一個試驗。隨著在6月28日重返中國市場的百思買第一家五星電器“店中店”開業(yè)，百思買對以往的經(jīng)營方式做出不少的調(diào)整：在中國市場引入“Best Buy Mobile”品牌，并在五星電器商場原手機(jī)經(jīng)營區(qū)域內(nèi)開設(shè)專賣手機(jī)、平板電腦等個人移動終端產(chǎn)品的“百思買中國移動店中店”，開放部分產(chǎn)品的議價空間，百思買進(jìn)軍網(wǎng)上商城也有了自己的時間表，會迅速在南京的14家五星電器門店中開設(shè)“店中店”并表示不會開設(shè)獨立門店等等一系列措施。
我們先不管百思買是此次重返中國市場是否順利， 但可以肯定是時，百思買從這7年的經(jīng)營中獲得了很多經(jīng)驗和教訓(xùn)，沒有一種商業(yè)模式是放之四海而皆準(zhǔn)的，作為全球第一的電子、家電零售企業(yè)，在進(jìn)入新市場時，在試錯中反復(fù)嘗試并糾正錯誤是不可避免的，不管百思買是暫時退出中國市場還是借勢五星高調(diào)回歸，初試中國市場的百思買，做到重返中國市場并作出一系列調(diào)整措施的背后，正是對這七年的深思和糾錯，是百思買試錯中國市場最大的收獲。
試錯與成本
試錯可能是一個反復(fù)進(jìn)行的過程，橫向來看，對于一個問題，可能要經(jīng)過多次嘗試才能調(diào)整到最好的狀態(tài)；縱向上，企業(yè)的發(fā)展就是在一個反復(fù)嘗試-糾正中進(jìn)步的過程，因此在試錯中能有效的控制成本，企業(yè)將獲益匪淺。如何有效控制企業(yè)的試錯成本？我們從這兩個個品牌的經(jīng)歷便可了解：
拿來主義+創(chuàng)新的ZARA
以ZARA為代表的快時尚風(fēng)靡全球，靠著“快速、少量、多款”的ZARA讓被譽(yù)為“永不落寞的夕陽產(chǎn)業(yè)”的服飾行業(yè)掀起了一場顛覆傳統(tǒng)服飾行業(yè)的經(jīng)營模式，靠款式多樣、超凡設(shè)計的ZARA在服飾行業(yè)是被人又愛又恨的，“一流的設(shè)計，二流的產(chǎn)品、三流的價格”讓喜歡大牌的人愛不釋手，但作為一線品牌本身，對于ZARA的抄襲之嫌則恨的咬牙切齒，但消費(fèi)者覺得質(zhì)量一般之余又實在抵不住設(shè)計感極強(qiáng)價格卻很低的誘惑。
這正是ZARA的明智之舉，設(shè)計作為時裝行業(yè)的生存線，沒有好的設(shè)計，意味著沒有好的市場，最好的設(shè)計在哪里？奢侈品品牌那里，但要打造一個像奢侈品品牌那樣的設(shè)計團(tuán)隊的成本太高，而ZARA正是借助奢侈品品牌的設(shè)計成功實現(xiàn)了成本轉(zhuǎn)嫁的。
我們說試錯正是為了在推動企業(yè)向前發(fā)展的過程中避免大規(guī)模的犯錯帶來的損失，所以在試錯階段就充分的降低試錯成本，甚至是將試錯成本轉(zhuǎn)嫁給他人，就是在給企業(yè)創(chuàng)造價值，創(chuàng)新和拿來主義結(jié)合會起到意想不到的效果，ZARA就是這一方法的踐行者和楷模。
將試錯轉(zhuǎn)交給消費(fèi)者的迪斯尼
試錯不是在實驗室里做試驗，再頂尖的專家設(shè)計出來的方案也不見得能夠盡善盡美，營銷是一門傾聽的學(xué)問，我們并不總能猜中消費(fèi)者的想法，這時不如把試錯交給產(chǎn)品的最終使用者。
美國迪斯尼樂園,以設(shè)施完美和設(shè)計的精巧著稱于世。主體工程竣工之際,它的設(shè)計者、世界著名建筑大師格羅培斯卻為連接景點與景點之間的路徑費(fèi)盡了神思。隨后他暫停景點間的路徑設(shè)計工作，前往法國度假，就在那里的葡萄園，他獲得了靈感，當(dāng)即通知樂園負(fù)責(zé)人“殺上草籽，樂園提前開放”，樂園當(dāng)即開放了,草也跟著發(fā)芽了。在沒有道路的景點與景點之間,游人隨意地踩出了一條條路。黃色的路縱橫交錯于綠草之間,美不勝收。第二年,格羅培斯依照游人踏出的路徑,設(shè)計出了景點之間的道路。他的這一設(shè)計方案隨后被評為世界最佳設(shè)計。
完美的方案是最貼合消費(fèi)者需求的方案，但有時只有消費(fèi)者自己能夠設(shè)計出最貼合自己的方案，因此何不變使用者為探路者，這更符合現(xiàn)今DIY式的消費(fèi)理念，同時也避免了企業(yè)閉門造車的種種問題。
積極追求新傳播方式的試錯
轉(zhuǎn)變營銷方式的NIKE
請試著回想一下你近期在電視上看到的耐克廣告片。如果你想不起來，不要感到驚訝。盡管耐克的營銷總預(yù)算仍然在穩(wěn)步攀升，去年更是達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的24億美元，但它花在美國境內(nèi)的電視和平面媒體上的廣告費(fèi)三年內(nèi)就劇減了40%?，F(xiàn)在，耐克已經(jīng)很少投放傳統(tǒng)媒體廣告了。
過去那種從上至下、圍繞熱門單品發(fā)起的營銷攻勢已經(jīng)一去不復(fù)返了，無論是請巨星老虎伍茲代言，推出明星簽名版的“空軍一號”（Air Force 1），還是發(fā)布戲仿20世紀(jì)80年代末期由杰克遜出演，光靠耐克的品牌標(biāo)識就能銷售整個品牌的“布知道”（Bo Knows）廣告片。這些營銷手段已經(jīng)被全新的、充滿互動元素的營銷活動取代，它們能讓耐克公司與用戶直接溝通。從監(jiān)測運(yùn)動狀態(tài)的腕帶；到約翰內(nèi)斯堡豎起的30層樓高的耐克Twitter粉絲留言大屏幕；再到由奧斯卡提名導(dǎo)演拍攝，不在電視黃金時段播出，卻在Facebook上首映的大型廣告，都是這種新營銷趨勢的體現(xiàn)。耐克公司認(rèn)為，就算完全沒有大規(guī)模的電視廣告，它們的業(yè)務(wù)照樣能做得風(fēng)生水起。”
出現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的原因很簡單：耐克需要貼近消費(fèi)者。其核心消費(fèi)者形象是一名17歲的少年。他運(yùn)動鞋上的花費(fèi)要比成年人多出20%，但他早已放棄了電視，卻在各類網(wǎng)絡(luò)社區(qū)中過得如魚得水。耐克不僅認(rèn)為自己已經(jīng)無需借助大規(guī)模的電視廣告就能開拓市場，它還表示，數(shù)字世界能讓其品牌與消費(fèi)者形成更緊密的互動——緊密程度或許可以媲美耐克發(fā)展早期。當(dāng)時，也就是20世紀(jì)60年代，公司創(chuàng)始人菲爾.奈特開著自己的車，親自賣鞋。不久前，在接受《財富》雜志（Fortune）專訪時，耐克首席執(zhí)行官馬克.帕克在比弗頓他那間充斥著小擺設(shè)的辦公室里表示，這是個重大轉(zhuǎn)變。他說：“以前的溝通的模式是，這是我們的產(chǎn)品，這是我們做的廣告，希望大家喜歡。但現(xiàn)在的溝通方式則是對話?！?/span>
耐克制定了龐大的計劃，準(zhǔn)備將其大部分營銷活動轉(zhuǎn)向數(shù)字領(lǐng)域，而這就是其中的一部分。自從“just do it”這句廣告語誕生、甚至是那位波特蘭州立大學(xué)（Portland State University）的平面設(shè)計系學(xué)生在紙面上畫出耐克的對勾標(biāo)識Swoosh（意為“嗖的一聲”——譯注）以來，耐克總部迎來了最重大的轉(zhuǎn)變。這樣的轉(zhuǎn)變正是為了迎合市場新傳播手段的不斷試錯。
請@杜蕾斯
英雄所見略同，杜蕾斯是全球最著名的安全套第一品牌，在世界上150多個國家均有銷售，并在40多個國家和地區(qū)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。在中國，杜蕾斯占據(jù)了安全套市場上超越30%的市場份額，同樣杜蕾斯也沒有拘泥于傳統(tǒng)的營銷方式，對于日新月異的市場，他們作出了新的嘗試。
2011年最紅火的媒體是微博，五千多萬的注冊用戶無疑是一個巨大營銷圈。說起微博營銷，最熱議的案例是@杜蕾斯官方微博。@杜蕾斯官方微博從今年2月1日發(fā)出第一條微博開始，8個月的時間打造了@作業(yè)本懷孕事件、杜蕾斯套鞋事件等多個經(jīng)典案例，可謂是微博營銷最成功的代表。
杜蕾斯的微博究竟有多成功?現(xiàn)在，我們要用不一樣的方式來驗證它是否真的成功—讓 WeiboMaster微博大師用實實在在的數(shù)據(jù)來為您解讀。根據(jù)WeiboMaster微博大師對新浪微博 Top300 品牌微博粉絲增長趨勢的分析：在過去8個月，Top300品牌微博的粉絲平價增長數(shù)在35,500左右，而@杜蕾斯官方微博則實現(xiàn)了20萬粉絲的突破，接近于平均水平的6倍之多。杜蕾斯微博取得如此快速增長，其原因主要歸結(jié)于：1- 擬人化傳播策略，準(zhǔn)確的微博性格定位;2- 抓住時事熱點，充分利用社會化媒體信息傳播速度快的優(yōu)勢;3- 關(guān)注意見領(lǐng)袖，尋覓互動契機(jī)。
其次，讓我們對比分析一下@杜蕾斯官方微博與其它品牌微博在內(nèi)容質(zhì)量上的差距即計算任意時間段所有微博的轉(zhuǎn)發(fā)總數(shù)和評論總數(shù)。以2011年9月份為例，@杜蕾斯官方微博的吸引力指數(shù)達(dá)到295，而Top300品牌微博的平均指數(shù)只有121，是平均水平的2.4倍。最后以著名的“杜蕾斯鞋套事件”為例，該條微博在發(fā)出的一小時內(nèi)就獲得了29,536次轉(zhuǎn)發(fā)，第二小時獲得17,247次轉(zhuǎn)發(fā)，前六小時共獲得81,611次轉(zhuǎn)發(fā)，累計獲得驚人的62,138,520次曝光。如果微博上每CPM按照10RMB算的話，那這條微博就為杜蕾斯帶來了62萬元的曝光價值。
@杜蕾斯官方微博的成功實現(xiàn)微博營銷ROI的最大化，這一切不正是傳統(tǒng)品牌走向新媒體的勇敢試錯么？
瑜伽品牌Lululemon Athletica的大使計劃
位于溫哥華的Lululemon Athletica公司嘗試使用了一種更草根的方式來吸引當(dāng)?shù)叵M(fèi)者。該公司的主要產(chǎn)品為100美元的瑜伽裝。從1998年成立以來，該公司就制定了一個大使計劃，招募當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)動員以及健身教練(并不付代言費(fèi)，只是為代言人提供價值1000美元的運(yùn)動服裝和器材)，讓他們體驗產(chǎn)品，在學(xué)生面前穿著公司的服裝，以及在當(dāng)?shù)氐牡昝胬锝o人上健身課。該公司市場營銷部主管彼得森(Eric Peterson)表示：“我們的大使穿著我們的服裝，無論他們?nèi)ツ睦锒寄転槲覀冞M(jìn)行宣傳。”將你最好的消費(fèi)者變成你的推廣者，讓普通人進(jìn)行品牌推廣，而不是電影明星或是體育明星。一個品牌說自己很好是一回事，但是它的顧客說它很好就是另一回事，效果更好。
該公司2012年的預(yù)計收入為10億美元，他們的這種推廣方式可謂簡單而有效，Lululemon Athletica的營銷方法更是位列2011年十大病毒營銷案例第三名。加拿大Marketing雜志的總編輯Tom Gierasimczuk表示：“這些品牌大使和他們所處社區(qū)的聯(lián)系十分緊密，通過這種方式擴(kuò)大品牌影響力是十分有效的，并且能讓人們感覺到這家企業(yè)正在對消費(fèi)者進(jìn)行回饋?！?/span>
（如圖3：教練身著Lululemon Athletica瑜伽裝授課）
試錯存在于商業(yè)市場的方方面面，作為蘋果、NIKE一類的成功品牌猶在試錯的路上前行，成長型企業(yè)的試錯就更顯得必須和重要。
結(jié)語：屢敗屢戰(zhàn)的藝術(shù)
營銷型企業(yè)要贏得競爭就必須塑造品牌，而塑造品牌的原點是基于對目標(biāo)顧客未來需求的滿足以及競爭對手可能行動的假設(shè)，假設(shè)是否能成立，關(guān)乎營銷戰(zhàn)略最終的成敗，充分的規(guī)律研究和判斷非常重要。對于未來，總有一些確定的趨勢可供展望，波特的競爭戰(zhàn)略、科特勒的營銷管理、里斯的定位，這些大師們的經(jīng)典理論都試圖為市場的未來指明理論上的方向，但和自然法則一樣，和確定的未來形成對立面的永遠(yuǎn)是大量的不確定因素。
正是因為這些不確定的因素存在，才讓市場營銷顯得更為迷人，更有吸引力，猶如瞬息萬變的戰(zhàn)場一般。戰(zhàn)場上不會有長勝不敗的將軍，真正偉大的將軍總是身經(jīng)百戰(zhàn)，甚至是屢敗屢戰(zhàn)。同樣充滿不確定性因素的市場上也沒有不犯錯誤的企業(yè)，即使是偉大的企業(yè)：偉大的柯達(dá)發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但錯失了相機(jī)數(shù)碼化的未來；偉大的易趣為中國網(wǎng)購市場指引了方向，但今天中國的網(wǎng)購消費(fèi)者可能只知淘寶、京東還有凡客；還有在我看來非常偉大的旭日升，它啟動了茶飲料市場的開端，卻沒有迎來中國茶飲料的盛世……
不犯錯固然好，但無論是企業(yè)還是個人，沒用從來不犯錯的，但若能以“小錯不斷”換來“大錯不犯”不失為一種有效的經(jīng)營方針，而其中的關(guān)鍵就是要認(rèn)真對待試錯，從自身實際情況出發(fā)，及時對小錯做出快速的反應(yīng)，否則可能就會釀成大錯。
試錯不是錯。
就如同別人覺得你是個白癡而你不自知時，你確實是個徹徹底底的白癡，而你明確的知道自己在做白癡的事時，這事就沒這么白癡了，甚至你還可能是個聰明人。
