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公司失敗之謎新解
作者: David Rock
   時間: 2013年10月25日    來源: 財富中文網

最新成像技術提供的證據顯示,社交需求是人類的基本需求之一,而不是像馬斯洛說的那樣,處在人類需求的金字塔頂端。然而,我們長期以來一直忽視了這種需求,結果導致個人、團隊、甚至整個公司遭遇失敗。

    顯微技術讓我們清楚了有關健康的錯誤觀點。望遠技術則告訴我們,我們并不是處在宇宙的中心。

    最近,一項名為功能性磁共振成像(fMRI)的技術向我們展示,長期以來關于人類動機的觀點或許是錯誤的。這項技術可以收集活躍大腦消耗氧氣的圖像。

    社會神經學科的創(chuàng)始人之一馬修?利伯曼在他的新書《社交:聯系刺激大腦之謎》(Social: Why our brains are wired to connect)中便談到了上述觀點。

    正如利伯曼所解釋的那樣,長期以來,我們認為人是理性的、邏輯的作用者,受到自身利益、貪婪與欲望的驅動。這種觀點有一定的道理,但卻并不完全正確。結果證明,另外一個驅動因素至少具有相同的重要性:進行社會交往的驅動力。

    研究顯示:參與慈善活動比贏得金錢更能激活大腦的獎勵系統(tǒng)。泰諾(Tylenol)等止痛藥可以像減輕肉體疼痛一樣,減輕大腦的痛疼。社交遭拒會使人的智商得分降低20%,GRE分數幾乎會減少一半。經常與一位朋友會面與額外得到100,000美元相比,兩者對人幸福感的效果是相同的。經常自愿幫助他人所產生的幸福感與額外獲得50,000美元相當。員工遇到他們的工作所造福的對象后,他們的工作效率往往能提高一倍。人們愿意花30,000美元來換取作為更高地位員工的身份認同。最后,社交活躍與戒煙對健康有著同樣的好處。

    很明顯,社交活動的重要性超出我們的想象。而我們的機構和組織,從政治系統(tǒng)到醫(yī)院,從學校到公司,卻都堅信一系列不同的理念:人們受到金錢的激勵,身體健康(而不是社會健康)最重要,而社交需求“可有可無”。

    很久以前,研究人員發(fā)現,每當人們努力解決問題的時候,比如做數學題或進行任何分析,包括思考目標的時候,他們會激活大腦前額葉皮層的外側區(qū)。上世紀90年代,研究人員發(fā)現,當我們在思考其他人和他們的思想、感覺、希望與恐懼時,會調用大腦中一個截然不同的系統(tǒng)。此時,人們激活的是背內側前額葉皮層的一個區(qū)域網絡。

    一個人在團隊里能否與其他人配合默契,取決于我們能否理解他人的情緒。相比僅僅關注某個項目的老板,如果你知道員工真正想要的東西,真正關心的事情,你就能夠設計出更好的團隊環(huán)境。

    諷刺的是,人類天生可以在心理上“復位”。每次進入一個新環(huán)境的時候,他們都會從社交的角度看待這個世界。但現代人對分析思維的重視高于社交思維,所以我們往往會忽視這些自然行為。

    進行社交思維的系統(tǒng)和思考目標與概念的系統(tǒng)就像是一個神經系統(tǒng)蹺蹺板。當你調用其中一個區(qū)域的時候,便會抑制另外一個區(qū)域的活動。

    我們的組織環(huán)境中,有各種體制與流程在促使人們進行理性思考,而不是從社交方面進行思考。在職場上,如果一個人漠視社交線索,肯定會錯過許多重要的信息,失去創(chuàng)造性解決問題的機會。結果,我們認為許多問題都有解析解法,需要做的只是進行正確的計算。但許多最嚴峻的商業(yè)挑戰(zhàn)都需要社交性的解決方案。如何讓個人、團隊或整個公司感覺良好?感覺良好的員工工作效率往往更高。

    我們招聘和提拔了一批又一批管理者,他們有著高超的分析技能,但社交能力極差,而我們似乎認為這一點并不重要。

    這個問題有多嚴重?最近,筆者與管理研究集團(Management Research Group)合作,對10年間收集的四個大陸60,000名管理者的數據進行了分析。我們提出了下列問題:從關注工作目標和其他人需求的能力方面來判斷,有多少管理者能夠入選top 33%?

    答案是,僅有0.77%。只有不足1%的領導者和管理者似乎在這兩個方面都非常擅長。如果將范圍擴大到50%,得到的答案也僅有5%。

    許多公司所面臨的最大的挑戰(zhàn),背后的根源往往是社交能力不足。從最高層開始,如果領導者不擅長理解其他人,他們可能會制定一項策略,期望獲得所有人的支持,而不會去考慮其他人對方案的想法。實際上,麥肯錫公司(McKinsey & Co)在15年間統(tǒng)計的數據顯示,僅有30%的改革方案取得了成功。

    高管往往期望員工遵守指令,按照計劃執(zhí)行策略,卻從來不會去考慮人性因素。在對員工進行績效反饋時,人力資源部會提供數據,希望人們做出改正,卻從來沒有意識到,有時候批評和威脅一個人的生命并無兩樣。

    那么正確的做法應該是怎樣的?瞻博網絡(Juniper Networks,筆者的客戶)完全拋棄了績效管理排名,因為它意識到業(yè)績評估會造成社交威脅,進而影響合作。這種嘗試已有四年時間,結果如何?員工積極性提高,薪酬差異化更大,不合適的人會更快地離開公司。

    簡而言之:我們是高度社會化的生物,在許多情況下,社交需求的重要性遠遠高于身體需求。正如利伯曼在書中所形容的那樣,馬斯洛或許是錯誤的:社交并非處于需求金字塔的頂端,而是與身體需求一樣處在下方的基礎位置。除非我們在設計機構的時候就接受、考慮這一觀點,否則,只有不足30%的員工在積極工作的現象會持續(xù)下去,而許多最重要的機構最終也將走向衰敗。(財富中文網)

    大衛(wèi)?洛克為神經領導力研究所聯合創(chuàng)始人,是一名顧問,著有《正常運作的大腦》一書。歡迎于11月6日與7日親臨在華盛頓特區(qū)舉辦的神經領導力峰會,現場傾聽馬修?利伯曼分享他的思想。若無法前往現場,可觀看免費視頻。

    譯者:劉進龍/汪皓   

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