如果你一輩子都在積聚、玩弄官僚權(quán)力，而且一直根據(jù)自己在公司的晉升階梯上攀登了多少級，在你手下工作的人數(shù)有多少，獲得的油水有多大，掌握的職權(quán)有多廣來校準(zhǔn)自己的職業(yè)發(fā)展進(jìn)程，那么你或許不太敢設(shè)想一個領(lǐng)導(dǎo)者需要向被領(lǐng)導(dǎo)者匯報工作的世界。
當(dāng)權(quán)者通常都不愿意放棄權(quán)力。圍繞IT“消費(fèi)化”展開的辯論就是一個很好的例子。員工攜帶個人設(shè)備和應(yīng)用程序來上班的確會引發(fā)令人煩惱的安全性和支持問題。但令人不安的是，許多CIO(首席信息官)似乎把“自帶設(shè)備上班”(BYOD)這個理念看成一個惱人的技術(shù)問題，而不是一個向員工進(jìn)一步賦權(quán)的契機(jī)。沒錯，安全性和開放性這兩個概念經(jīng)常會產(chǎn)生分歧，但需要重新考慮的正是這種假想的權(quán)衡取舍。不是把自己視為強(qiáng)制執(zhí)行者，相反，IT高管和經(jīng)理們需要把自己視為推動者。
在網(wǎng)絡(luò)的推動下，議價能力已經(jīng)從生產(chǎn)者驟然轉(zhuǎn)換至消費(fèi)者手中。接下來，權(quán)力也同樣會以戲劇性且不可逆轉(zhuǎn)的態(tài)勢從機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移到個人手中?！白詭гO(shè)備”僅僅是個開始。如果你的組織打算吸引、聘用全世界最有創(chuàng)意的人才，你就必須想一想如何促進(jìn)“設(shè)定自己的目標(biāo)”(SYOG)、“設(shè)計自己的工作”(DYOJ)、“挑選自己的同事”(PYOC)、“核批自己的費(fèi)用”(AYOE)或“選擇自己的老板”(CYOB)這些理念了。
更籠統(tǒng)地講，你應(yīng)該問自己，“如果我拿出進(jìn)一步優(yōu)化運(yùn)營模式或商業(yè)模式的決心來重塑公司的管理模式，我可以為組織創(chuàng)造什么樣的價值？如果我的團(tuán)隊充分利用大數(shù)據(jù)、云服務(wù)、移動技術(shù)和社交網(wǎng)絡(luò)的革命潛力來摧毀正式的等級制度，同時賦權(quán)于每位員工和團(tuán)隊成員，會發(fā)生什么事情？我應(yīng)該從哪里著手？”
不可避免的是，越來越多的管理和領(lǐng)導(dǎo)工作——確定重點(diǎn)，制定戰(zhàn)略，評估表現(xiàn)，分配工作和論功行賞——將被分配到組織的邊緣。每家公司最終都將發(fā)現(xiàn)（一些公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)），沒有管理者的管理是完全有可能實現(xiàn)的。
如果你覺得這似乎有點(diǎn)想入非非，那么就請看看互聯(lián)網(wǎng)上風(fēng)起云涌的社交革命吧。事實證明，互聯(lián)網(wǎng)是一種近乎理想的社交實驗媒介。網(wǎng)絡(luò)催生的社交技術(shù)清單已經(jīng)給人留下了非常深刻的印象（眾包、社交圖譜、微博、社交標(biāo)簽、輿論市場、混搭、同伴評定、眾籌和社交策展），幾乎每天都會涌現(xiàn)出一種全新的社交支持技術(shù)。
與此同時，大多數(shù)CIO和CEO依然將這些技術(shù)視為一種更密切聯(lián)系客戶的手段（比如，在社交媒體上挖掘景氣數(shù)據(jù)），或者作為一種提高內(nèi)部溝通效率的方式（部署Chatter和Jive這類社交平臺）。在這兩種情況下，社交技術(shù)都被視為用來強(qiáng)化、鞏固現(xiàn)有營銷手法或溝通渠道的“附件”，很少有高管能夠認(rèn)識到這些技術(shù)的真正用途，也就是一種全面而徹底地替代集權(quán)化結(jié)構(gòu)和僵化流程的管理模式的基本構(gòu)件。
我們很容易迷失在社交網(wǎng)絡(luò)，但退后一步，就會發(fā)現(xiàn)一些清晰的模式：用戶正在發(fā)號施令。選擇和自由正在不斷擴(kuò)大。社區(qū)正在增殖。個人正在追隨自己的激情。邊界正在消失。隱藏的人才正在被發(fā)現(xiàn)。
然而，大多數(shù)CEO和CIO依然停留在舊的管理范式之中；本應(yīng)該大修時，他們卻在那里微調(diào)，本應(yīng)該變革時，他們卻在那里發(fā)微博。走進(jìn)美國一家最年輕、發(fā)展最快的IT公司，大家會發(fā)現(xiàn)一個令人沮喪的事實：它已經(jīng)擁有600位副總裁。正如此前幾乎所有的初創(chuàng)企業(yè)一樣，官僚體系的觸角已經(jīng)慢慢包圍了這家年輕的公司。管理者和一線員工的比例正在上升。決策周期越來越長。管理小組不斷擴(kuò)大，正在積聚更多的權(quán)力。規(guī)則正在激增。一切活動都需要獲得法務(wù)部門的首肯。我們都知道這部大戲的結(jié)局。這家公司最終將成為一家仍然有些競爭力，但不那么舉足輕重的企業(yè)。種種機(jī)遇被揮霍一空，利潤縮水，人才外流，留下的員工基本上都過著當(dāng)一天和尚撞一天鐘的日子。
大公司出了名的思路狹窄、行動遲緩，而且它們確實當(dāng)之無愧。但問題不在于公司規(guī)模的大小，而在于官僚結(jié)構(gòu)和與其相伴的管理流程。
另一方面，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)證明，一家組織不一定非得集權(quán)化才能強(qiáng)大，它完全可以龐大但不官僚，高效但不呆板，紀(jì)律嚴(yán)明但不剝奪權(quán)力。
互聯(lián)網(wǎng)以一種10年前很少有人能夠想象的方式釋放了人類的能力。它是人類能力的倍增器。官僚體系不是。在官僚體系下，我們可以完成一些非凡的事情，比如制造20納米計算機(jī)芯片，但它揮霍了人類太多的才能。
官僚體系尤為看重的是服從、勤奮和專業(yè)知識，主動性、創(chuàng)新和激情卻不那么受待見，但在今天的創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)中，這些能力恰恰是最重要的成功因素。難怪理查德·佛羅里達(dá)會在他的著作《創(chuàng)意階層的崛起》(The Rise of the Creative Class)中這樣寫道：“在這個新興的時代，最緊要的問題是創(chuàng)造力與組織之間的緊張關(guān)系?！?/p>
人是一種適應(yīng)能力非常強(qiáng)、富有創(chuàng)造力、充滿激情的動物，但大多數(shù)組織并不是這樣。拜官僚主義盛行的管理模式所賜，許多組織的能力已經(jīng)趕不上為它效力的員工了。這是當(dāng)務(wù)之急，同時也是機(jī)會：通過創(chuàng)造一種適合人發(fā)展的組織，來創(chuàng)造一種順應(yīng)未來趨勢的組織。
如果你相信信息技術(shù)的變革力量，你就必須面對一個事實：贏得未來的管理實踐和流程與此前一代的官僚體系有著天壤之別，二者的差異之大就像 Skype之于“普通的老式電話”，亞馬遜(Amazon)之于單排商業(yè)區(qū)，Twitter之于明信片。一旦你接受了這個事實，你就必須發(fā)揮自己所有的想象力，用全部的熱情去迎接打造一個“后官僚體系組織”這一挑戰(zhàn)。
這就是我們跟一大群進(jìn)步思想家、實踐者和技術(shù)專家正在“打碎管理體系黑客馬拉松”(Busting Bureaucracy Hackathon)做的事情?？靵砑尤胛覀兊男辛邪伞?。（財富中文網(wǎng)）
本文作者加里·哈默爾是MIX公司（意為“管理創(chuàng)新交流”）的共同創(chuàng)始人，著有《管理的未來》一書。他同時還是倫敦商學(xué)院的客座教授
譯者：葉寒
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