【官博薦譯】大多數(shù)工作沖突并非是因為人格問題
人與人之間的沖突隨處可見，包括在工作場所發(fā)生的。當它發(fā)生時，人們往往將它歸罪于人格。但通常導致工作場合沖突發(fā)生的根本原
【官博薦譯】大多數(shù)工作沖突并非是因為人格問題
人與人之間的沖突隨處可見，包括在工作場所發(fā)生的。當它發(fā)生時，人們往往將它歸罪于人格。但通常導致工作場合沖突發(fā)生的根本原因是當時參與者所處的情形，而不是參與的人。所以，為什么我們總是不經(jīng)思索的責備我們的同事呢？原因可以記在心理學和公司政治學上，它們讓我們太單純而容易得出錯誤的或者片面的結(jié)論。
這里有個好理由可以解釋為什么我們傾向于在情況未明時就匆匆得出一個結(jié)論。我們當中的多數(shù)人，出于本能，是“認知的吝嗇鬼（cognitive misers）”，這是由社會心理學家蘇珊·菲斯克（Susan Fiske）和雪萊·泰勒（Shelley Taylor）創(chuàng)造出來的一個術語，這個術語描述了人類傾向于保守使用認知資源，只關注最重要的信息。當分辨是非需要的時間和精力增加時，我們所能得到的有限的認知資源變得非常狹隘。
在人類進化歷程中，能幸存下來的人類依賴迅速鑒別和區(qū)分敵人和朋友的能力，這意味著要迅速對其它人或部落的品性和意圖做出判斷。此時將注意力集中在人身上比周邊環(huán)境更快速和更簡單，專注觀察對方的少數(shù)幾個特征，而非注意他們的復雜的全貌，也是一種技巧。
定見是保守使用認知資源的捷徑，可以快速的做出解釋，雖然有時這樣會不準確，不公正，和有害。很少有人會對公開討論別人的人種、種族和性別定見而感到舒適，大部分人接受人格類型學，如邁爾斯-布里格斯性格測試（Myers-Briggs Type Indicator）（“她是'INTJ'類型，內(nèi)向+直覺+思維+判斷類型”），九型人格（Enneagram, or Color Code）（“他是8型人格：挑戰(zhàn)者”）。
人格或行為風格分類學，如邁爾斯-布里格斯性格測試（Myers-Briggs），九型人格（Enneagram），DISC測試，埃爾曼大腦優(yōu)勢評估（Herrmann Brain Dominance Instrument），托馬斯-吉爾曼沖突模式檢測（Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument），等等，被學院派心理學家批評為“有效性和可靠性未被證明或有爭議”。（http://www.huffingtonpost.com/adam-grant/goodbye-to-mbti-the-fad- t_b_3947014.html） 但是，根據(jù)考試行業(yè)協(xié)會（Association of Test Publishers），人力資源學會（Society for Human Resources），和邁爾斯-布里格斯性格測試出版商的資料，這類評估每年在人員選拔，高管訓練，團隊合作訓練和沖突調(diào)解中得到幾百萬次應用。安妮·保羅（Annie Murphy Paul）在她富有洞察力的書《人格分類測試狂信徒，The Cult Of Personality Testing》中，表明這些類似占星術的人格分類只能抓住人類性格多樣性里的一小點截圖，合在一起也只能解釋工作場所沖突動力學的一個小切面。但是，它們經(jīng)常成為分析沖突原因的依據(jù)。例如，一個ENTP類型（發(fā)明家類型）和一個ISTJ類型（公務員類型）在一起工作可能步履艱難。再還有，一個摩羯座和一個人馬座在一起工作就會沖突不斷。這種解釋可以放在我們?nèi)魏我粋€人身上。
發(fā)現(xiàn)沖突的真正原因要比做個測試難得多，解決就更難，因為真正的原因往往很復雜，很微妙，有政治敏感。舉例來說，員工的工作和他的興趣愛好可能完全相反了；管理人員的角色和層級沒有被正確的定義或描述；公司激勵措施可能導致競爭多過合作；員工做或者說沒有對應的責任性和透明性，這點被忽視了。
當兩位同事為他們的沖突創(chuàng)造出一套安全的和虛構(gòu)的說辭時（“我的合作者是一位微觀管理者”，或者“我的合作者不關心錯誤是否糾正了”），誰都不用挑戰(zhàn)或者招致組織內(nèi)其他人的怒火。去想象他們只要了解對方的人格（或人格分類）就能一起好好共事，比去意識到真相是他們必須團結(jié)起來去解決問題，比如，去要求老板不要再推動他們相互對抗，或者要求HR給花言巧語描繪的合作美景提供匹配的激勵措施，要容易得多。或者，沖突可能是簡單的因為團隊中有人沒有做他/她的工作，此時去談人格分類作為沖突的原因，從而將注意力從真實原因上分走是危險的。人格分類學什么時候都可以提供合理的借口，比如，如果某人說：“我是心血來潮型人格（spontaneous type），這是為什么我在截止日期前難以完成工作”。不管他們是不是“心血來潮型人格”，如果他們想減少與同事或者客戶的沖突的話，他們都必須良好的和按時的完成他們的工作。
將沖突的原因歸于一些假想的理由或者不相干的理由從短期來看易用有趣，但它增加了長期風險，因為真實引起沖突的原因并未被發(fā)現(xiàn)或者解決。
那么，怎樣去解決工作中的沖突才是正確的方法呢？
首先，檢查導致或加劇沖突的情景模式，通常這會很復雜和涉及多層面?？紤]需要組織里哪些個人或者團隊參與、支持和承諾來解決問題。舉例來說，如果角色定義很模糊，老板需要澄清誰對什么負責。如果激勵措施更側(cè)重個人業(yè)績而非團隊業(yè)績，人力資源部門需要加入進來，來幫助優(yōu)化激勵措施，使之符合組織整體目標。
然后，考慮沖突雙方是否需要冒險改變現(xiàn)狀：系統(tǒng)、角色、流程、激勵措施或者管理者的層級。要做到這些，可以提問并討論以下問題：“如果不是我們倆擔任這些角色，那任何兩個承擔這些角色的人可能會發(fā)生什么沖突？”舉例來說，如果我是一個操盤手而你是風險管理員，我們的觀點和看問題的優(yōu)先級存在根本的差異。讓我們來探討如何優(yōu)化相互矛盾的目標，如收益vs安全，風險vs回報，不如首先來談談你的保守的，數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策流程，然后將它與我的更高風險取向的，直覺型決策模式的巨大差異來做做對比。
最后，如果你或者其他人覺得你們必須使用人格測試作為沖突調(diào)解方案的一個組成部分，那請考慮使用非歸類型的，經(jīng)過很好的驗證過的人格評測方法，比如《霍格性格調(diào)查表》（http://www.hoganassessments.com/content/hogan-personality- inventory-hpi），或者使用大五人格維度的IPIP-NEO評估（可以從這里免費獲得）。這些測試，都有很豐富的同行審閱，心理測量證據(jù)來支持它們的可靠性和有效性，比分類評估方法，類似邁爾斯-布里格斯測試（Myers-Briggs），要更好的解釋性格的多樣性，因此也能更好的揭示沖突發(fā)生的根源。同時，不像邁爾-布里格斯測試（Myers-Briggs）那樣提供一份“你好我也好”的報告，霍根性格調(diào)查和NEO會傾向于定義一些每個人都能夠勇敢接受的具有沖擊力的改進意見，比如告訴你，你太自行其是，太容易發(fā)怒，對別人的批評太個人化。雖然這很難被人接受，但這恰恰才是可以幫助在沖突中的2個人或更多人建立自我意識和相互意識的人格測試報告。
就像我的一位同事喜歡說的：“不診而治是庸醫(yī)”，根據(jù)膚淺的或者不準確的人格分類來診斷問題所在就是這樣一種庸醫(yī)。為了解決沖突，你需要去發(fā)現(xiàn)，分析和定位真正的原因和影響，而不是臆測一個愿意。
因是當時參與者所處的情形，而不是參與的人。所以，為什么我們總是不經(jīng)思索的責備我們的同事呢？原因可以記在心理學和公司政治學上，它們讓我們太單純而容易得出錯誤的或者片面的結(jié)論。這里有個好理由可以解釋為什么我們傾向于在情況未明時就匆匆得出一個結(jié)論。我們當中的多數(shù)人，出于本能，是“認知的吝嗇鬼（cognitive misers）”，這是由社會心理學家蘇珊·菲斯克（Susan Fiske）和雪萊·泰勒（Shelley Taylor）創(chuàng)造出來的一個術語，這個術語描述了人類傾向于保守使用認知資源，只關注最重要的信息。當分辨是非需要的時間和精力增加時，我們所能得到的有限的認知資源變得非常狹隘。
在人類進化歷程中，能幸存下來的人類依賴迅速鑒別和區(qū)分敵人和朋友的能力，這意味著要迅速對其它人或部落的品性和意圖做出判斷。此時將注意力集中在人身上比周邊環(huán)境更快速和更簡單，專注觀察對方的少數(shù)幾個特征，而非注意他們的復雜的全貌，也是一種技巧。
定見是保守使用認知資源的捷徑，可以快速的做出解釋，雖然有時這樣會不準確，不公正，和有害。很少有人會對公開討論別人的人種、種族和性別定見而感到舒適，大部分人接受人格類型學，如邁爾斯-布里格斯性格測試（Myers-Briggs Type Indicator）（“她是'INTJ'類型，內(nèi)向+直覺+思維+判斷類型”），九型人格（Enneagram, or Color Code）（“他是8型人格：挑戰(zhàn)者”）。
人格或行為風格分類學，如邁爾斯-布里格斯性格測試（Myers-Briggs），九型人格（Enneagram），DISC測試，埃爾曼大腦優(yōu)勢評估（Herrmann Brain Dominance Instrument），托馬斯-吉爾曼沖突模式檢測（Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument），等等，被學院派心理學家批評為“有效性和可靠性未被證明或有爭議”。（http://www.huffingtonpost.com/adam-grant/goodbye-to-mbti-the-fad- t_b_3947014.html） 但是，根據(jù)考試行業(yè)協(xié)會（Association of Test Publishers），人力資源學會（Society for Human Resources），和邁爾斯-布里格斯性格測試出版商的資料，這類評估每年在人員選拔，高管訓練，團隊合作訓練和沖突調(diào)解中得到幾百萬次應用。安妮·保羅（Annie Murphy Paul）在她富有洞察力的書《人格分類測試狂信徒，The Cult Of Personality Testing》中，表明這些類似占星術的人格分類只能抓住人類性格多樣性里的一小點截圖，合在一起也只能解釋工作場所沖突動力學的一個小切面。但是，它們經(jīng)常成為分析沖突原因的依據(jù)。例如，一個ENTP類型（發(fā)明家類型）和一個ISTJ類型（公務員類型）在一起工作可能步履艱難。再還有，一個摩羯座和一個人馬座在一起工作就會沖突不斷。這種解釋可以放在我們?nèi)魏我粋€人身上。
發(fā)現(xiàn)沖突的真正原因要比做個測試難得多，解決就更難，因為真正的原因往往很復雜，很微妙，有政治敏感。舉例來說，員工的工作和他的興趣愛好可能完全相反了；管理人員的角色和層級沒有被正確的定義或描述；公司激勵措施可能導致競爭多過合作；員工做或者說沒有對應的責任性和透明性，這點被忽視了。
當兩位同事為他們的沖突創(chuàng)造出一套安全的和虛構(gòu)的說辭時（“我的合作者是一位微觀管理者”，或者“我的合作者不關心錯誤是否糾正了”），誰都不用挑戰(zhàn)或者招致組織內(nèi)其他人的怒火。去想象他們只要了解對方的人格（或人格分類）就能一起好好共事，比去意識到真相是他們必須團結(jié)起來去解決問題，比如，去要求老板不要再推動他們相互對抗，或者要求HR給花言巧語描繪的合作美景提供匹配的激勵措施，要容易得多。或者，沖突可能是簡單的因為團隊中有人沒有做他/她的工作，此時去談人格分類作為沖突的原因，從而將注意力從真實原因上分走是危險的。人格分類學什么時候都可以提供合理的借口，比如，如果某人說：“我是心血來潮型人格（spontaneous type），這是為什么我在截止日期前難以完成工作”。不管他們是不是“心血來潮型人格”，如果他們想減少與同事或者客戶的沖突的話，他們都必須良好的和按時的完成他們的工作。
將沖突的原因歸于一些假想的理由或者不相干的理由從短期來看易用有趣，但它增加了長期風險，因為真實引起沖突的原因并未被發(fā)現(xiàn)或者解決。
那么，怎樣去解決工作中的沖突才是正確的方法呢？
首先，檢查導致或加劇沖突的情景模式，通常這會很復雜和涉及多層面?？紤]需要組織里哪些個人或者團隊參與、支持和承諾來解決問題。舉例來說，如果角色定義很模糊，老板需要澄清誰對什么負責。如果激勵措施更側(cè)重個人業(yè)績而非團隊業(yè)績，人力資源部門需要加入進來，來幫助優(yōu)化激勵措施，使之符合組織整體目標。
然后，考慮沖突雙方是否需要冒險改變現(xiàn)狀：系統(tǒng)、角色、流程、激勵措施或者管理者的層級。要做到這些，可以提問并討論以下問題：“如果不是我們倆擔任這些角色，那任何兩個承擔這些角色的人可能會發(fā)生什么沖突？”舉例來說，如果我是一個操盤手而你是風險管理員，我們的觀點和看問題的優(yōu)先級存在根本的差異。讓我們來探討如何優(yōu)化相互矛盾的目標，如收益vs安全，風險vs回報，不如首先來談談你的保守的，數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策流程，然后將它與我的更高風險取向的，直覺型決策模式的巨大差異來做做對比。
最后，如果你或者其他人覺得你們必須使用人格測試作為沖突調(diào)解方案的一個組成部分，那請考慮使用非歸類型的，經(jīng)過很好的驗證過的人格評測方法，比如《霍格性格調(diào)查表》（http://www.hoganassessments.com/content/hogan-personality- inventory-hpi），或者使用大五人格維度的IPIP-NEO評估（可以從這里免費獲得）。這些測試，都有很豐富的同行審閱，心理測量證據(jù)來支持它們的可靠性和有效性，比分類評估方法，類似邁爾斯-布里格斯測試（Myers-Briggs），要更好的解釋性格的多樣性，因此也能更好的揭示沖突發(fā)生的根源。同時，不像邁爾-布里格斯測試（Myers-Briggs）那樣提供一份“你好我也好”的報告，霍根性格調(diào)查和NEO會傾向于定義一些每個人都能夠勇敢接受的具有沖擊力的改進意見，比如告訴你，你太自行其是，太容易發(fā)怒，對別人的批評太個人化。雖然這很難被人接受，但這恰恰才是可以幫助在沖突中的2個人或更多人建立自我意識和相互意識的人格測試報告。
就像我的一位同事喜歡說的：“不診而治是庸醫(yī)”，根據(jù)膚淺的或者不準確的人格分類來診斷問題所在就是這樣一種庸醫(yī)。為了解決沖突，你需要去發(fā)現(xiàn)，分析和定位真正的原因和影響，而不是臆測一個愿意。
