毫無疑問，2014年的小米完成了華麗的轉(zhuǎn)身，從行業(yè)的追趕者，變成了被全行業(yè)追趕、學習、模仿的對象。傳統(tǒng)企業(yè)學習小米為轉(zhuǎn)型，初創(chuàng)團隊也夢想成為下一個小米。一時間，各種研究小米的文章、說法，鋪天蓋地，讓人應接不暇。我期望能拋開具體的業(yè)務視角，從企業(yè)管理角度剖析一下我眼中的小米模式。
如果把小米模式比作一座完整的冰山，我們看到和感受到的瘋狂的粉絲、爆款產(chǎn)品、口碑等等，只是浮出水面的那一小部分。而小米核心的經(jīng)營能力、整合能力則隱藏在冰面之下，不被一般用戶所感知。讓我試著打破這層冰，還原一個相對完整的小米模式。
冰面以上可感知部分：口碑爆品與粉絲參與感
說起小米，一般人腦子中的印象常見的會有兩個：款款火爆的手機以及瘋狂的米粉。我們先看一組數(shù)字：
小米公司是2010年4月開始注冊;
8月16日，MIUI首個內(nèi)測版推出;
12月10日，米聊Android內(nèi)測版正式發(fā)布;
2011年8月小米手機1正式發(fā)布;
8月29日，小米手機1千臺工程紀念版開始發(fā)售。
9月5日，小米式開放網(wǎng)絡預訂，半天內(nèi)預訂超30萬臺，取得了重大的成功。
12月18日，小米手機1第一次正式網(wǎng)絡售賣。5分鐘內(nèi)30萬臺售完。
… …
在小米手機1發(fā)布前，MIUI實際已經(jīng)在線上運營一年了。在《參與感》這本書中，小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強花了很大篇幅介紹MIUI是如何建立口碑，為后續(xù)小米手機的推出預熱、積累粉絲。歸結起來就是，小米從最初篩選種子用戶開始，通過用戶參與需求、試用(玩)產(chǎn)品、反饋改進意見，層層迭代，擴大口碑影響力，最終等到小米手機1上線時，MIUI已經(jīng)為小米手機培養(yǎng)了千萬粉絲。這也就是黎萬強所說的口碑營銷的形成模式。
小米在2010年下半年除了MIUI，也做了米聊、小米電話、小米讀書、小米司機等其他軟件產(chǎn)品。初創(chuàng)階段的小米希望通過手機軟件、ROM來試水手機行業(yè)，打磨隊伍，為后來的手機硬件研發(fā)積累經(jīng)驗。通過初期MIUI及應用(軟件、ROM的成本、復雜度相對于硬件要小很多，相對適合用來試錯)的“試錯”，小米收獲了大量粉絲和口碑，為后續(xù)小米手機的推出預熱了市場，并且磨合了團隊。
總結：很難一開始就做出爆品，要有試錯、預熱過程，循序漸進。
小米的品牌營銷，爐火純青的定位理論
除了我們直接感知的部分，應該說小米最受關注的就是它的定位營銷。關于經(jīng)典的定位理論，已有足夠的書籍和案例介紹。定位理論說的是你要確保產(chǎn)品在預期用戶頭腦里占據(jù)一個真正有價值的地位，潛入用戶心智。在小米這幾年的創(chuàng)業(yè)史中，定位理論是貫穿在其營銷與產(chǎn)品規(guī)劃之中。除去營銷、產(chǎn)品，甚至雷軍本身的狀態(tài)也都遵循定位理論。
在小米成立初期，雷軍有意模仿蘋果的戰(zhàn)略，通過打造“軟件+硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務”的模式，促使小米快速發(fā)展。很多人對MIUI的定位是“披著iOS外衣的Android系統(tǒng)”。而雷軍本人也在刻意學習喬布斯。小米發(fā)布會上的PPT風格，雷軍的穿著、手勢、演講，都被認為是模仿喬布斯。當然，雷軍在接受媒體采訪時，也從不掩飾自己對喬布斯的敬仰。通過學習蘋果，可以使大家對蘋果的品牌定位也移植到小米身上。通過這種模仿成功企業(yè)的“跟隨戰(zhàn)略”，可以快速在消費者心智中打上某個成功品牌的烙印。在企業(yè)初期，此方法無疑降低了企業(yè)營銷成本與經(jīng)營風險。
在產(chǎn)品方面，小米的每一款產(chǎn)品也都在遵循定位理論，即從品類的視角打入目標人群心智。舉例來看：
小米1 手機定位為“發(fā)燒友手機”。發(fā)燒友手機預示著手機的主要特點在性能方面：高性能、高配置、高可適配性。通過發(fā)燒友手機的定位，迅速拉近和發(fā)燒友粉絲的距離，做出了小米手機的爆款。
紅米手機定位在“千元機”。通過定位品類，切入千萬機這個手機新品類。而紅米手機是目前小米手機中出貨量最大的機型。
小米電視定位為“年輕人的第一臺電視機”。小米將小米電視定位在剛剛結婚、置辦家電的年輕人，這也和小米整體的年輕化的用戶群定位相符。
小米4定位在“一塊鋼板的藝術之旅”。這時的小米已經(jīng)經(jīng)過發(fā)展初期，開始更多的關注工業(yè)設計、外觀等要素。也表明產(chǎn)品的定位不是一成不變的，是會根據(jù)公司戰(zhàn)略調(diào)整演進的。
總結：小米初期通過自身影響力借“蘋果”的力做產(chǎn)品、做營銷，后期通過公司不斷演進，定位也在不斷變化。產(chǎn)品從品類視角切入目標人群心智，從而在人群心中建立品牌印象。
有了強經(jīng)營，小米模式才玩的下去
很多人說小米是一個強營銷的公司，事實的確如此。但是，我更想說，在雷軍以及核心團隊的領導下，小米更是一個強經(jīng)營的公司。無論是各個階段的定位思維的使用，還是所謂粉絲營銷，饑餓銷售等模式的屢試不爽，背后都體現(xiàn)小米強經(jīng)營、對風險的超強管控能力。
對于一個初創(chuàng)企業(yè)來講，成本風險是企業(yè)活下去的命門。尤其是做硬件不同于軟件，不可控的因素太多。設計、開模、物料、生產(chǎn)、庫存等環(huán)節(jié)無不需要投入大量成本。一個初創(chuàng)企業(yè)很容易被成本、現(xiàn)金流拖死。那么，小米的各個環(huán)節(jié)是如何管控風險的?
營銷方面對C端用戶，小米采取線上社區(qū)、新媒體結合線下陣地，利用MIUI培養(yǎng)粉絲的策略來積累、運營用戶。說白了，小米積累用戶的手法更像是明星培養(yǎng)粉絲。通過與粉絲做朋友，講故事、制造事件，培養(yǎng)粉絲的參與感、共鳴。而傳統(tǒng)的營銷手段則是線上、線下砸錢打廣告。隨著廣告檔期過去，用戶也隨著流失。而小米的新營銷手段花費了相對少的營銷費用卻培養(yǎng)了一批忠實的粉絲用戶，避免被大量營銷投入所牽絆。
供應鏈、庫存方面，硬件器件遵循摩爾定律、邊際成本遞減規(guī)律，即器件成本隨著時間推移越來越低。那么，依據(jù)這個規(guī)律，對于廠家來講，理論上風險最低的硬件生產(chǎn)模式一定是由最終銷量反推產(chǎn)量，進而進行合理備料。而器件有了量的保證，成本也會隨之不斷下降，庫存也都不會是問題。那么，怎么實現(xiàn)銷量驅(qū)動生產(chǎn)?
小米給出了一個答案：饑餓營銷。小米的饑餓營銷采取先預定產(chǎn)品，制造“短缺假象”，再集中銷售的模式。這種模式既可以給產(chǎn)能爬坡留下靈活時間，也可以對銷量有個相對準確的預估，進而驅(qū)動芯片廠商降價。通過此手段，小米可以大大降低市場風險以及成本。在通過產(chǎn)品初期產(chǎn)能不足階段后，小米依舊使用饑餓營銷方式賣貨，也不排除其利用此手段賺錢硬件差價牟利的可能性。
可以說，饑餓營銷是符合硬件供應鏈特點的一種營銷方式，并且以口碑積累為基礎。它的背后是小米對風險、成本控制的良好意識。但也要認識到長期使用饑餓營銷對粉絲內(nèi)心的傷害。當這種負面口碑聚集起來時，同樣會對小米品牌產(chǎn)生負面影響。
在出貨渠道方面，小米選擇自建電商以及其他線上渠道分發(fā)的方式。這種方式也避免了線下大量的渠道成本。
小米在營銷、供應鏈、銷售方面不斷降成本，降風險，那么，節(jié)省下來的成本就有機會成為小米的盈利點或者讓利給用戶。我也相信小米產(chǎn)品的低價不是補貼來的，而是通過強經(jīng)營理念帶動模式創(chuàng)新真正實現(xiàn)低成本。
總結：小米通過各個環(huán)節(jié)的降成本，降風險，實現(xiàn)了不可思議的低價，驚呆了行業(yè)。
雷軍說的“順勢而為”，是一種對“道”的尊重
雷軍初期曾在很多場合解釋了“順勢而為”，甚至他的一個投資公司就取名叫做“順為”。順勢而為的意思是做事要順應潮流，順應“道”，不要逆勢而行。那么，什么是潮流?我認為互聯(lián)網(wǎng)時代、移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來就是大潮。雷軍正是最先看透這個大潮的人。
互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是一種信息傳輸方式的變革。在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息井噴式的流動了起來，信息不對稱慢慢在消除。而造成這種時代變革的原因在于信息傳輸方式的演進。去中心化的節(jié)點(連接)數(shù)量呈指數(shù)級增長。所以，也可以說互聯(lián)網(wǎng)時代的特征是大連接(移動互聯(lián)網(wǎng)更是如此)。而小米正是遵循了這個規(guī)律，將自己打造成一個開放的“連接中心”，連接用戶、整合供應鏈，而自己卻做得很“輕”。這樣才會跟得上行業(yè)的變化速度，同時又可以控制風險，降低成本。
另外，雷軍及其團隊也認清了硬件開發(fā)與軟件開發(fā)的不同，尊重了硬件產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)規(guī)律。從模式進行突破大膽創(chuàng)新。在消除各種上下游中間環(huán)節(jié)后，同時把自己做的足夠輕和開放，才會真的像風口的豬一樣飛得起來。
總結：看清潮流，認清規(guī)律，才會順著大潮起飛。
層層剝開小米，剩下的核心就是人
我為什么把人放在最底層?因為京東CEO老劉曾經(jīng)多次總結過，團隊是一個公司的基礎。一個公司不行，歸根結底就是人不行。成功的創(chuàng)業(yè)公司有一條經(jīng)驗就是創(chuàng)始人在企業(yè)初期會花70%的時間用在招募核心團隊上。因此，我們看到了雷軍和小米七劍客(七個聯(lián)合創(chuàng)始人)的優(yōu)秀的核心班子，領域覆蓋了軟件、營銷、工業(yè)設計、供應鏈、資本。
小米的“輕模式”就要求這些核心團隊要有極強的整合供應鏈、合作伙伴的能力，而在硬件產(chǎn)品初創(chuàng)企業(yè)經(jīng)營風險的壓力下，也要求核心團隊要有極強的學習能力，并能推動模式創(chuàng)新(饑餓營銷、口碑營銷、電商等)。而雷軍的天使投資經(jīng)歷，使得他清楚的明白企業(yè)先要活下來，再談發(fā)展?；钕聛淼幕A就是經(jīng)營能力、風險管控能力。同時，雷軍自身的品牌、人脈也給小米的順勢起飛做了無形的背書。
所以說，與其說是小米的成功，更不如說是雷軍以及整個小米團隊的成功。也可以想象，如果有一天小米走了下坡路，根源也一定是團隊出了問題。
可能會有朋友質(zhì)疑我沒有談小米互聯(lián)網(wǎng)思維的重要性。其實，我覺得根本就不存在什么互聯(lián)網(wǎng)思維。你仔細看小米，會發(fā)現(xiàn)它的模式很多都是在原有事物基礎上的小改進或者(說難聽點)“抄襲”。比如，口碑營銷就不是新模式，海底撈曾經(jīng)用的很成功;粉絲營銷更像是造明星玩法;饑餓營銷的實質(zhì)是期貨;小米的參與感也遵循著傳統(tǒng)的PDCA管理理論等等。
綜上，在互聯(lián)網(wǎng)時代，唯變化才是真正不變的。像小米這樣的公司則看清規(guī)律，走到了前列。我們也看到，小米目前的成功絕不僅僅是因為營銷手段、支持者的狂熱所能達到。它是如此強調(diào)經(jīng)營的重要性，強調(diào)要先活下來。在活下來的同時，它也在不斷的思考、學習、創(chuàng)新、整合，繼續(xù)它2015年的腳步。
話說回來，小米昨天發(fā)布了新品。除了常規(guī)的手機類產(chǎn)品外，小米還發(fā)布了22元的智能模塊。筆者覺得這步子小米邁大了，絕對要扯著蛋。詳細解讀，敬請留意下篇文章《22元智能模塊，小米要扯蛋了》
本文作者：譚恩，京東智能戰(zhàn)略規(guī)劃負責人，關注作者微信公眾號“譚恩”，品讀互聯(lián)網(wǎng)干貨。
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