1983年，20多歲的沃爾瑪已經(jīng)是世界第一大零售企業(yè)了，彼時第一家Costco門店才剛剛開業(yè)。今天根據(jù)德勤發(fā)布的數(shù)字，Costco是全球排名第二的零售商，成為了沃爾瑪強勁的敵手。沃爾瑪成功的秘密在于當大多數(shù)零售商的毛利率在40%~50%時，通過對商品選址的創(chuàng)新和高效的運營效率將毛利率降到了22%~23%，而且?guī)资陙砩舷赂硬怀^三個百分點。而Costco更進一步將商品的毛利率控制在了10%左右，這基本上不及沃爾瑪一半的水平，這是她能夠在短時間內(nèi)崛起的重要原因之一。
盈利全部來自于會員費
Costco是一家會員制倉儲超市，只有會員或者會員額外帶的消費者才能進入消費。她的低毛利率正是源自于其對零售商業(yè)模式的這種創(chuàng)新，將所售商品維持在平價，毛利只要能大致抵消日常的運營費用即可，公司的盈利則幾乎全部來自于會員費。Costco的會員分為非執(zhí)行會員和執(zhí)行會員，在美國和加拿大非執(zhí)行會員的年費為55美元，執(zhí)行會員的年費為110美元。相比非執(zhí)行會員，執(zhí)行會員可以享受一年內(nèi)銷售金額2%，最多不超過750美元的返現(xiàn)，以及其他一些優(yōu)惠。
2014財年（2013年9月1日至2014年8月31日，下同），Costco的付費會員總數(shù)已經(jīng)超過了4200萬，其中執(zhí)行會員占比在40%左右，會員的續(xù)簽率在美國和加拿大達到了91%，全球平均水平也有87%。
Costco巨大的成功歸結(jié)起來無非是做到了三點：將商品做到了極好，將價格降到了極低，同時又將服務(wù)做到了超人預(yù)期，很好地詮釋了零售的本質(zhì)規(guī)律。
Costco的商品品類比較豐富，能滿足人們?nèi)粘Ｉ畹拇蟛糠中枨螅荂ostco并沒有走沃爾瑪和家樂福等商超“大而全”的路子，而是每一個品類只精選2~3個品牌，其中不少是Costco的自有品牌。一個Costco超市一般只有4000種左右的商品，但是他盡力保證這些品牌一定是所有產(chǎn)品里面最好的。在很多人眼里，Costco店內(nèi)銷售的商品就是質(zhì)量的代名詞，于是在Costco消費變得非常簡單，這里每款商品的質(zhì)量都非常讓人放心，很多都是爆品，有的商品例如烤架烤雞甚至有了自己的Facebook頁面。無論零售業(yè)態(tài)如何變遷，提供優(yōu)質(zhì)的商品都是零售業(yè)立足的核心原則之一，好的商品是會自己說話的，是能夠占領(lǐng)消費者心智的。
Costco平均毛利率不及沃爾瑪、家樂福等企業(yè)的一半
在保證商品質(zhì)量的前提下，Costco同時將價格做到了極低，我們上面提到Costco商品銷售的平均毛利率不及沃爾瑪、家樂福等企業(yè)的一半，這使得其銷售的絕大部分商品，價格都是非常便宜的。在零售業(yè)，價格永遠是一個非常關(guān)鍵的獲取用戶的法寶，尤其是超市經(jīng)營的生鮮百貨等日用商品。Costco能做到更低價格的關(guān)鍵原因就在于其會員制的商業(yè)模式，在這種模式下，企業(yè)銷售的商品是有嚴格的毛利率上限限制的。
在大多數(shù)零售企業(yè)，我們每天做的很多努力都是為了提升商品的毛利率，而且企業(yè)內(nèi)部一般也會有毛利率保護（即商品的毛利率不得低于多少）的規(guī)定，否則就需要走特批流程，不過Costco卻是反其道而行之，規(guī)定每款商品的加價率最高不允許超過15%，超過這個數(shù)值就需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)的特批。
我們上面還提到對于Costco來說，只要商品銷售的毛利率能夠大致抵消日常的運營費用就可以了。由于已經(jīng)限定了毛利率的上限，那么就需要企業(yè)不斷地去追求成本的降低和運營效率的提升。我相信這是與大多數(shù)零售企業(yè)完全不一樣的經(jīng)營管理哲學，這也是保證Costco商品價格競爭力的關(guān)鍵。
只銷售最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品
Costco能夠保持低價的另一個重要原因在于：這種精選優(yōu)質(zhì)商品、深庫存的模式提高了單個商品的采購量，提升了企業(yè)相對于供應(yīng)商的議價能力，也極大地降低了其商品的庫存和運營成本，有利于保持商品的價格競爭力。除此之外，Costco盡一切的可能去降低商品的售價，讓利給消費者。例如保持質(zhì)樸的店面裝修，幾乎不打廣告，直接與廠商洽談專供，打掉一切的中間環(huán)節(jié)等等。
在服務(wù)方面，Costco不僅為消費者提供了完善的售后服務(wù)保證，而且提供不滿意90天內(nèi)可退貨的政策，這其中包含跌價很快的數(shù)碼產(chǎn)品，這甚至讓很多消費者都大呼不可思議。
物美價廉的商品，同時又有足夠讓人放心的服務(wù)保障，Costco牢牢地占領(lǐng)了消費者的心智，使得他們每次走進Costco購物都感覺像是撿了極大的便宜。我們通常會認為電子商務(wù)的運營效率較之傳統(tǒng)企業(yè)要高，但是Costco所體現(xiàn)出來的高運營效率讓很多電商也相形見絀，一個非常重要的指標是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，Costco大部分年份都在30天以下，而沃爾瑪和亞馬遜的這一指標基本在40~50天之間，以3C、家電等高周轉(zhuǎn)品類為核心的京東也在35天左右。
正是因為這樣的原因，雖然電子商務(wù)正在不斷侵蝕傳統(tǒng)零售商的市場份額，投資者對傳統(tǒng)零售業(yè)感到悲觀，但是Costco的銷售額卻在不到10年的時間里翻了一倍多，這對于一個幾千億銷售規(guī)模的公司來說是非常難得的，這種成長速度遠遠超過了沃爾瑪、塔基特等知名零售企業(yè)。此外，Costco的股價表現(xiàn)也非常穩(wěn)健，在10年里增長了近4倍，這樣的表現(xiàn)超越了經(jīng)濟周期性低迷和金融危機的影響，所以Costco成為查理.芒格想帶進棺材里的企業(yè)，也是雷軍非常推崇的企業(yè)之一。
【作者貞元，關(guān)注零售電商，關(guān)注科技如何改變商業(yè)，歡迎關(guān)注微信公號daosuier99】
