梁星暉 2016年01月29日
過去十年，對于中國人力資源咨詢行業(yè)而言，是脫離傳統(tǒng)人力資源咨詢模式，不斷自我更新的十年。其標(biāo)志之一是許多開創(chuàng)性的理論得以形成，并且進(jìn)行了卓有成效的實(shí)踐。與此同時(shí)，中國人力資源咨詢市場的競爭呈現(xiàn)出技術(shù)化、商品化、同質(zhì)化的特征。
我本人曾在中國典型的國企從事過10年左右的行政與人力資源管理工作，深切地認(rèn)識到這樣的人事工作與企業(yè)業(yè)務(wù)高度脫節(jié)，因而價(jià)值非常有限。在咨詢行業(yè)摸爬滾打多年之后，十年前，我加盟合益集團(tuán)中國（Hay Group China），親身經(jīng)歷了中國人力資源咨詢行業(yè)的變革，見證了這十年中每一個(gè)突破的艱辛，并帶領(lǐng)合益成為行業(yè)變革的強(qiáng)大推動力。
無夢想，不創(chuàng)新。我認(rèn)為人力資源咨詢的最高境界是“戰(zhàn)略性人力資源咨詢”，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢想，要達(dá)到這樣的境界，我們需要對人力資源咨詢進(jìn)行徹底的再定義。
再定義：從技術(shù)工具到戰(zhàn)略性咨詢
2006年末，合益集團(tuán)等幾家咨詢公司接到了某大型國企組織轉(zhuǎn)型的咨詢招標(biāo)通知。客戶發(fā)起項(xiàng)目的原因是：2005年某戰(zhàn)略咨詢公司為其設(shè)計(jì)了轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，但客戶用了整整一年也無法有效落地實(shí)施，無奈之下只得另找咨詢公司將該戰(zhàn)略落地。
基于戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢思路，我們最終在所有競爭對手中脫穎而出。我們深入洞察客戶戰(zhàn)略出發(fā)，完成了對客戶所在行業(yè)國際先進(jìn)同行的深入分析，找到了幾大發(fā)展與轉(zhuǎn)型模式，并結(jié)合客戶新戰(zhàn)略，提出了此次轉(zhuǎn)型的幾大關(guān)鍵要素及指導(dǎo)原則，并據(jù)此明確了該集團(tuán)在組織架構(gòu)、管控模式、關(guān)鍵流程、崗位體系優(yōu)化、薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)等諸都人力資源方面的發(fā)力點(diǎn)及實(shí)施后的成功面貌。
如果說我們做對了什么的話，我認(rèn)為至關(guān)重要的是我們重新定義了戰(zhàn)略性人力資源咨詢的內(nèi)涵與方法，將人力資源咨詢從一種技術(shù)工具提升到戰(zhàn)略性咨詢的高度，比如我提出的戰(zhàn)略澄清（Strategy Clarification）就是一個(gè)開創(chuàng)性的概念。
在咨詢實(shí)踐中我發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)戰(zhàn)略咨詢過度地關(guān)注了行業(yè)數(shù)據(jù)的搜集與分析，強(qiáng)調(diào)邏輯的嚴(yán)密性，無意中陷入了“見事不見人”的巨大困境，其結(jié)果往往只是一把手認(rèn)同戰(zhàn)略咨詢結(jié)論。而實(shí)際情況是，高層團(tuán)隊(duì)成員之間彼此通常不傾聽、有成見，或者某些高管擔(dān)心戰(zhàn)略調(diào)整會給個(gè)人或所代表的部門、業(yè)務(wù)實(shí)體帶來利益上的損失。這樣一來二去，咨詢公司戰(zhàn)略設(shè)計(jì)得再好，客戶往往二三年內(nèi)都無法落地實(shí)施。針對這樣的“痛點(diǎn)”，我提出了線下發(fā)力、線上共識的戰(zhàn)略澄清思路。這里所謂的線上和線下，是指公開場合和私下交流。
這一咨詢思路分為線下、線上兩個(gè)方面，線下比線上要重要許多。線下，強(qiáng)調(diào)與每位高層的深入訪談與交流，如有必要可進(jìn)行多輪。通常，第一輪與旨在建立人際聯(lián)系，包括理性與感性兩個(gè)方面，并獲得他們每個(gè)人的觀點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)他們的分歧，洞察他們彼此的人際關(guān)系、觀點(diǎn)取向、利益糾葛；隨后，向一把手揭示現(xiàn)狀。這時(shí)候，一把手往往會大吃一驚，沒想到實(shí)際情況是如此的嚴(yán)重。
獲得一把手的認(rèn)同之后，從人與事兩個(gè)角度同時(shí)切入，共同商討急需澄清的戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)、對標(biāo)企業(yè)案例研究等。在此基礎(chǔ)上，與其副手進(jìn)行第二輪交流，說明情況，圍繞分岐點(diǎn)探討可能的選擇方向，贏得對方在情緒上的理解與認(rèn)同，并說服對方在研討會（線上）做到坦誠、貢獻(xiàn)、傾聽，盡可能放下個(gè)人的利益得失。
經(jīng)過充分的線下溝通，大家都能做到積極參與研討會。在討論的過程中相互之間也有挑戰(zhàn)，但總能彼此尊重，如此一步一步達(dá)成共識。到最后，大家不但在邏輯與認(rèn)知上走到了一起，在感性與情緒上更是有了充分的釋放，其結(jié)果自然很美好。
作為中國本土原創(chuàng)的獨(dú)特做法，戰(zhàn)略澄清已經(jīng)在幾十家企業(yè)得到成功的運(yùn)用，幫助客戶解決了高層團(tuán)隊(duì)長期在戰(zhàn)略上無法形成共識的“頑疾”。除了戰(zhàn)略澄清之外，合益中國另一個(gè)獨(dú)樹一幟的解決方案是崗位解碼。
眾所周知，崗位設(shè)計(jì)原本是一項(xiàng)簡單、標(biāo)準(zhǔn)化且只由人力資源部門參與的工作，撰寫崗位說明書也是咨詢鏈條中比較“輕份量”的模塊，但是我提出的崗位解碼，卻讓這個(gè)模塊變得厚重起來，并且成為一個(gè)非常有效的戰(zhàn)略實(shí)施工具，起到了“舉輕若重”的杠桿作用。其創(chuàng)新點(diǎn)包括：1）崗位說明書撰寫從高層崗位開始，不能讓高管超脫在外；2）從戰(zhàn)略推導(dǎo)其需要加強(qiáng)的組織核心能力、需要從無到有發(fā)展的新能力；3）引導(dǎo)高管對其組織管控模式進(jìn)行討論，理清總部與分公司、子公司之間重大的職責(zé)界面；4）找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程，引導(dǎo)高層一起討論優(yōu)化；5）引導(dǎo)他們將以上四點(diǎn)形成的發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化成客戶組織層面上的戰(zhàn)略性職責(zé)；6）引導(dǎo)高層團(tuán)隊(duì)將所有這些戰(zhàn)略性職責(zé)分配到各自的崗位這上，鼓勵(lì)他們進(jìn)行積極的爭論，力求把問題說清楚。
這個(gè)從高層到中層、層層說明如何一步一步形成各自的崗位說明書的過程，其好處在于，一方面自上而下要求中層承接高層的職能，解決了崗位說明書不能跨界描述職責(zé)的歷史頑疾。另一方面，大家通過講故事的方式暴露了問題，找到了解決辦法，實(shí)現(xiàn)了崗位說明書之間的彼此關(guān)聯(lián)。更重要的是，這些崗位說明書第一次落到了每個(gè)人的心上，而不只是冰冷的紙面上，像呱呱墜地的嬰兒一樣充滿了生命力，因而戰(zhàn)略成功落地就有了極大的可能。
崗位解碼已經(jīng)在幾十家企業(yè)進(jìn)行了成功的運(yùn)用，合益中國在這一傳統(tǒng)紅海領(lǐng)域中硬生生地開拓出了一片藍(lán)海，賦予了崗位設(shè)計(jì)體系這個(gè)最為傳統(tǒng)的人力資源咨詢模塊以新的生命和使命。
再定義薪酬：從無機(jī)到有機(jī)
自1943年合益集團(tuán)在美國費(fèi)城成立以來，全世界的企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)方面一直遵行合益創(chuàng)立的 4P理論，即崗位（Position）、人（People)、績效(Performance)及市場(Price)。4P之中，崗位是基石，是核心，也是出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)對所有崗位的職責(zé)大小進(jìn)行評估，以明確每一個(gè)崗位的價(jià)值。在此基礎(chǔ)之上，將薪酬設(shè)計(jì)與崗位價(jià)值進(jìn)行對接，再將人匹配到具體的崗位中。而每年，企業(yè)又會根據(jù)咨詢公司的市場薪酬調(diào)研結(jié)果，來判斷本企業(yè)是否要根據(jù)市場情況的變化，對其不同崗位的薪酬進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
在中國，企業(yè)每年都按照所謂的市場規(guī)律，為員工提供8%-10%的薪酬漲幅，而這只是市場實(shí)踐的底線，實(shí)踐中，不少企業(yè)提供的薪酬漲幅會高達(dá)20%-30%。于是，我們看到一些只有在中國才能出現(xiàn)的怪現(xiàn)象：同樣的職位，中國任職者比歐美企業(yè)的任職者平均要年輕5-8歲；每一次同等職位跳槽，漲薪幅度高達(dá)40%，每次跨級別跳槽甚至能漲薪80%。很多公司不愿意培養(yǎng)人才，都采用“挖角”的方式迅速獲取人才。如此，經(jīng)過多年與市場的“對接”，企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)它在很大程度上已經(jīng)被所謂的“薪酬市場”綁架了：不按市場水平提供漲薪，員工就會立刻跳槽。
當(dāng)一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)整體增長速度較快，或行業(yè)上升勢頭較好的時(shí)候，這一套薪酬邏輯一時(shí)還是可持續(xù)的。但當(dāng)2008年金融危機(jī)到來時(shí)，美、歐企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)：它們的用工成本已經(jīng)發(fā)展成為了企業(yè)的剛性成本，且占企業(yè)整體經(jīng)營成本較大的比例，薪酬突然成為了企業(yè)不可承受之重。
在中國，隨著經(jīng)濟(jì)增長勢頭放緩，政府要求各行各業(yè)調(diào)整增長方式，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了新常態(tài)：從注重量的增長向注重質(zhì)的增長進(jìn)行轉(zhuǎn)變，從追求高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長。每年8%-10%的薪酬增長已超過了國家、行業(yè)甚至是企業(yè)的發(fā)展速度。中國的企業(yè)，特別是大型國企、民企已經(jīng)無法繼續(xù)這樣的漲薪游戲了。
以4P理念為根基的薪酬設(shè)計(jì)還有一個(gè)致命的缺陷，那就是企業(yè)單方面承擔(dān)不斷高企的負(fù)擔(dān)，員工在薪酬分配上基本是高固定、低浮動，風(fēng)險(xiǎn)匹配上雙方嚴(yán)重不對等，出現(xiàn)了另類的“大鍋飯”。隨著時(shí)間的推移，組織中不少員工工作激情在消退，組織能力在老化、鈍化。從這個(gè)角度看，薪酬助長了惰性，其支付因而變得越來越無效，薪酬的支出有相當(dāng)部分變成了沉沒成本，其“無機(jī)”成份變得越來越明顯。
基于這樣的思考，2013年5月，在受邀為國家國資委企業(yè)分配局及其下屬100多家央企人力資源負(fù)責(zé)人做薪酬市場實(shí)踐分享時(shí)，我第一次提出了“從4P到4E，打造有機(jī)薪酬”的理念，提出了從戰(zhàn)略執(zhí)行（Execution）、優(yōu)勢能力（Edge）、員工活力（Engagement）、鼓舞領(lǐng)導(dǎo)（Inspiring Leadership）四個(gè)方面，重塑薪酬理念，以在薪酬成本無法明顯增加的情況下，在存量中做增量，釋放薪酬在推動戰(zhàn)略執(zhí)行、塑造核心能力、激發(fā)員工士氣、提升領(lǐng)導(dǎo)有效性等四個(gè)方面的巨大推動力，從而將薪酬在企業(yè)持續(xù)成長過程中的推動作用最大化。具體來說，4E的內(nèi)涵分別是：
戰(zhàn)略執(zhí)行（Execution）：強(qiáng)調(diào)企業(yè)要圍繞中長期必須打贏的仗（Must-Win-Battle，MWB），加大績效薪酬的比例，將薪酬與這些MWB的完成情況進(jìn)行高度的掛鉤，以突出薪酬對戰(zhàn)略的強(qiáng)力支撐作用。
優(yōu)勢能力（Edge）：圍繞企業(yè)未來發(fā)展要求，明確企業(yè)未來的核心能力所在，將薪酬與這些能力的顯著增長進(jìn)行結(jié)合，而不只是強(qiáng)調(diào)人與崗位的匹配，以免出現(xiàn)“只見樹木，不見森林”的短視現(xiàn)象。
員工活力（Engagement）:通過將員工分析為高績效（Most Effective）、低績效（Least Effective）、受挫類（Frustrated）以及漠然的(Detached)等四種類型，進(jìn)而分析薪酬在四類中的分配比例，發(fā)現(xiàn)可以釋放的空間，將薪酬資源盡可能向最需要的員工進(jìn)行轉(zhuǎn)移，從而有效改變薪酬付出在四種人群的分配結(jié)構(gòu)。
鼓舞領(lǐng)導(dǎo)（Inspiring Leadership）:在實(shí)踐中我發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)在推動員工成長、激發(fā)員工狀態(tài)方面有著巨大的作用，如果將薪酬與領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力提升相掛鉤，將起到“四兩撥千斤”的作用。因此，我建議企業(yè)需要每年對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格及由其所帶來的組織氣氛進(jìn)行測評，并將薪酬中的一部分與測評結(jié)果掛鉤，以促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者及管理者在領(lǐng)導(dǎo)行為上的積極轉(zhuǎn)變。
這一全新的理念得到了國資委企業(yè)分配局的領(lǐng)導(dǎo)以及與會央企人力資源負(fù)責(zé)人的高度認(rèn)可。幾天后，國資委企業(yè)分配局即要求其下屬100多家央企學(xué)習(xí)、借鑒4E有機(jī)薪酬理念，并大膽嘗試，以突破央企在薪酬方面的困境。隨后，一些媒體也對這一理念進(jìn)行了報(bào)道，成為市場的熱點(diǎn)話題。
再定義人力資源管理：人先于戰(zhàn)略
如果說過去十年，中國人力資源咨詢已經(jīng)提升到了前所未有戰(zhàn)略性高度，那么近兩年我提出的人力資源管理發(fā)展三階段理論，則是針對未來十年的“后戰(zhàn)略”人力資源管理的思考和創(chuàng)見。
根據(jù)我在實(shí)踐中的觀察，大部分中外企業(yè)在人力資源管理方面仍然停留在第一階段：崗位管理是核心，人作為人力資源管理的核心內(nèi)容反而居于次要地位，在此基礎(chǔ)上將績效管理與崗位進(jìn)行關(guān)聯(lián)，以達(dá)到嚴(yán)格的管理要求。但這樣做的缺點(diǎn)有二：一是忽視了將人作為第一性的人力資源要素并據(jù)此進(jìn)行直接的管理；二是與戰(zhàn)略連接不夠。
有些企業(yè)經(jīng)過提升之后基本達(dá)到了第二階段：圍繞戰(zhàn)略對組織中的人進(jìn)行塑造，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略變化后組織能力也要跟著變。這樣做的好處是，人力資源與戰(zhàn)略在方向上保持了一致。但問題在于，組織中的人往往停留在過去的成功中，不愿意放棄以往的做事理念與習(xí)慣，往往只有1/3的人愿意改變，但同時(shí)有1/3的人在觀望，還有剩下的1/3的人拒絕改變。究其本質(zhì)，人還是被當(dāng)作工具來看待、被裁剪。
在日新月異的中國，企業(yè)的商業(yè)模式或戰(zhàn)略往往每年都在發(fā)生變化，以這樣的分化狀態(tài)稍作推想，便會立刻產(chǎn)生這樣的焦慮：一個(gè)組織的人力資源能承受多少次戰(zhàn)略變化所帶來的調(diào)整壓力？如果這個(gè)問題得以成立，必然意味著中國企業(yè)的可持續(xù)成長將面臨巨大挑戰(zhàn)，而人力資源發(fā)展的可持續(xù)性、可再生性將成為最致命的短板。
針對這一刻不容緩的難題，我提出了人力資源管理的第三階段即“后戰(zhàn)略”人力資源管理，其核心理念是，人力資源管理必須回到“人”這個(gè)最本質(zhì)的要素上來，就像康德所說的：“人是目的，而非工具”。也就是說，應(yīng)該從人性（Humanity）出發(fā)，在企業(yè)中構(gòu)建社會化流程與平臺（Social Process/Platform），實(shí)現(xiàn)個(gè)人真正的“自我完成（Individuation）”。只有這樣，企業(yè)中的人才是高度成熟的，他們擺脫了對外部環(huán)境或條件的依賴，深刻領(lǐng)悟到人生的每一刻都需要積極投入、努力創(chuàng)造。因此，不斷完善自我、奉獻(xiàn)價(jià)值，成為企業(yè)中的人無時(shí)無刻的追求。以這樣的人組成的企業(yè)，其活力將永不枯竭，無論組織的戰(zhàn)略如何改變，企業(yè)中的人都能高度自覺自愿地及時(shí)調(diào)整自己，不斷學(xué)習(xí)新的知識、能力、行為。這樣的組織才能可持續(xù)發(fā)展下去，也才能永遠(yuǎn)贏下去。這就是我一再強(qiáng)調(diào)的“人先于戰(zhàn)略”。
基于這樣的洞察，我認(rèn)為，中國的移動互聯(lián)網(wǎng)還沒有遇到真正的考驗(yàn)。隨著互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的到來，移動互聯(lián)如何在傳統(tǒng)行業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)中引發(fā)真正的革命，是必須立刻引起高度關(guān)注的重大課題。即使是在新興的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，人才的成功引入及轉(zhuǎn)型也正成為制約企業(yè)發(fā)展的重大障礙。
中國移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)目前所取得的成功，更多的是基于移動互聯(lián)技術(shù)，在虛擬空間、異地空間及碎片化時(shí)間等范疇中，找到了所謂的“風(fēng)口”、打造平臺，其實(shí)質(zhì)是“做增量”，并沒有在中國傳統(tǒng)行業(yè)或傳統(tǒng)企業(yè)這個(gè)龐大的“存量”范疇中有明顯的作為。
無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，還是中國傳統(tǒng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)向移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，人與人之間、企業(yè)與企業(yè)之間、跨行業(yè)之間的真正“互聯(lián)”已經(jīng)成為移動互聯(lián)時(shí)代的“最后一公里”。即使是中國最炙手可熱的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在其向傳統(tǒng)領(lǐng)域拓展的過程中，也面臨著同樣的問題：人們無法互聯(lián)、無法真正合作；而企業(yè)在構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)的過程中，無法在不同組織之間、不同行業(yè)之間形成基于共同使命及愿景的生命共同體。
“互聯(lián)”本質(zhì)上更接近利益上的勾連、交易上的組合以及對人性陰暗面的激發(fā)，其根本原因還在于企業(yè)中的人還沒有實(shí)現(xiàn)“自我完成”，也就不能各自以“完成的自我”重構(gòu)企業(yè)中的上下級、平級、跨部門、跨板塊、跨行業(yè)的“互聯(lián)”關(guān)系，而這正是移動互聯(lián)在企業(yè)中真正落地而必須打贏的仗。
眼下的中國，幾乎各個(gè)行業(yè)、各個(gè)企業(yè)都提出要打造企業(yè)行業(yè)或企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，但充其量還只是“羊毛出在羊身上”的“交易結(jié)構(gòu)”上的安排，看起來走得很遠(yuǎn)了，但本質(zhì)上就像孫悟空在如來的手掌上寫了“到此一游”一樣，其行也不遠(yuǎn)。
在我看來，真正的移動互聯(lián)應(yīng)該是這樣的一個(gè)過程：
每個(gè)人都能走出自我
沒有主客體，積極地“遭遇”別人，在“遭遇”中認(rèn)識他人、完成自我
發(fā)現(xiàn)意義，形成一個(gè)共同的周遭世界
探討并形成一個(gè)未來的共同目標(biāo)，并將之“當(dāng)前化”
這樣的移動互聯(lián)不是靠移動互聯(lián)技術(shù)“捆綁在一起的婚姻”，而是人們及企業(yè)基于內(nèi)在、人性的美好面以及精神層面的共同目標(biāo)結(jié)合在一起的，因而也就超越了責(zé)任分解、資源互補(bǔ)、利益共享等世俗層面的“在一起”。如此，移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才能觸及互聯(lián)的本質(zhì)，傳統(tǒng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)也才能從根本上走出傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展的思維禁錮，獲得更大的格局，而不是盲目追趕移動互聯(lián)技術(shù)。
移動互聯(lián)時(shí)代是工業(yè)革命200多年來首次有機(jī)會實(shí)現(xiàn)對“人”的回歸，因而“后戰(zhàn)略”時(shí)代的人力資源管理順應(yīng)了時(shí)代的要求，人力資源咨詢的黃金時(shí)代已悄然開啟，但仍任重而道遠(yuǎn)。（財(cái)富中文網(wǎng)）
作者梁星暉為合益集團(tuán)大中華區(qū)咨詢業(yè)務(wù)總裁、學(xué)術(shù)與實(shí)踐發(fā)展委員會主席、全球合伙人。
