在現(xiàn)代汽車(chē)誕生后的 20 多年里（19 世紀(jì)末至 20 世紀(jì)初），整個(gè)汽車(chē)工業(yè)都以機(jī)械和技術(shù)人才為核心。如你所知，汽車(chē)在當(dāng)時(shí)是個(gè)相當(dāng)高級(jí)的東西，但因?yàn)榘l(fā)明不久，它的技術(shù)故障問(wèn)題一大堆。這種情況下，工程師成為這個(gè)行當(dāng)里最有發(fā)言權(quán)的人，也就可以理解了。
但到了 1920 年代，質(zhì)量穩(wěn)定的福特 T 型車(chē)產(chǎn)量已經(jīng)突破 1500 萬(wàn)輛，汽車(chē)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)亦開(kāi)始顯現(xiàn)。這種時(shí)候，汽車(chē)工業(yè)如果還是以技術(shù)為核心而輕視商業(yè)，可能會(huì)導(dǎo)致什么樣的結(jié)果？
1915 年的福特 T 型車(chē)，圖片來(lái)自 myautoworld.com
一種假想是：為了保持行業(yè)地位，汽車(chē)公司會(huì)竭盡可能滿(mǎn)足工程師的要求，不斷投入研發(fā)資金、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，并通過(guò)收購(gòu)有實(shí)力的零部件制造商，來(lái)完善技術(shù)。但由于缺乏控制財(cái)務(wù)、市場(chǎng)洞察和公司管理的意識(shí)，這些公司很快就會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和內(nèi)亂，它們的產(chǎn)品不是夭折在了設(shè)計(jì)臺(tái)上，就是因供需不平衡而產(chǎn)生不良競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)生滯銷(xiāo)……
實(shí)際上，這事情就兩次發(fā)生在通用汽車(chē)身上，直到一個(gè)人出現(xiàn)后，扭轉(zhuǎn)了這個(gè)局面。這個(gè)人就是阿爾弗雷德·斯隆。他自 1923 年起任通用汽車(chē)總裁、首席執(zhí)行官，直至 1950 年代。
斯隆最先意識(shí)到，汽車(chē)工業(yè)以商業(yè)人才為核心的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。加入通用汽車(chē)后，他以異于常人的商業(yè)邏輯救通用汽車(chē)于瀕危邊緣。在 1940 年來(lái)到之前，通用汽車(chē)的市場(chǎng)份額從 1% 上升到了 45%，而其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手福特汽車(chē)的市場(chǎng)份額則從 60% 被碾壓到 16%。
做到這一點(diǎn)，斯隆做了三件事：構(gòu)建公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、推出產(chǎn)品線(xiàn)政策、引入“年度汽車(chē)”概念。后來(lái)，這三件創(chuàng)新，又變成了比通用汽車(chē)本身更偉大的事。
在談到這三件事的意義以前，有必要提一提另一個(gè)人：福特汽車(chē)的創(chuàng)始人亨利·福特。對(duì)于世界汽車(chē)工業(yè)而言，福特和斯隆都做出了前所未有的貢獻(xiàn)——福特開(kāi)創(chuàng)了汽車(chē)裝配流水線(xiàn)，解決了汽車(chē)的生產(chǎn)體系；斯隆則規(guī)劃了通用汽車(chē)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，解決了汽車(chē)公司的管理體系。
亨利·福特，圖片來(lái)自 USAToday
有趣的是，雖然兩人都對(duì)汽車(chē)業(yè)貢獻(xiàn)巨大，但他們?cè)谠S多方面都表現(xiàn)得截然不同：福特建立了福特汽車(chē)，是個(gè)創(chuàng)造者；斯隆卻是救通用汽車(chē)于危難中的職業(yè)經(jīng)理人。福特推崇中央集權(quán)，斯隆卻是徹頭徹尾的分權(quán)者，后者相信，只有權(quán)力分散和權(quán)責(zé)分明，才能獲得最高效率。福特認(rèn)為，一部 T 型車(chē)可以讓福特汽車(chē)在市場(chǎng)上坐享永久，斯隆卻很早就意識(shí)到，多產(chǎn)品線(xiàn)才是未來(lái)，并由此推出定位各異的多種車(chē)型……
正是這種理念差異，導(dǎo)致了通用汽車(chē)在后來(lái)壓倒性的勝利，而錯(cuò)失先機(jī)的福特汽車(chē)只好將市場(chǎng)份額拱手相讓。
斯隆出生于 1875 年，比福特年輕 12 歲。在福特的 T 型車(chē)大賣(mài)熱銷(xiāo)的時(shí)候，斯隆還在一個(gè)叫做海厄特的滾珠軸承公司工作，負(fù)責(zé)生產(chǎn)汽車(chē)零部件。1916 年，通用汽車(chē)創(chuàng)始人威廉·杜蘭特收購(gòu)了海厄特和其他幾家零部件生產(chǎn)公司，并組建了一個(gè)新的公司，取名聯(lián)合汽車(chē)服務(wù)公司，請(qǐng)斯隆擔(dān)當(dāng)總裁。這家公司隸屬于通用汽車(chē)。
斯隆后來(lái)發(fā)現(xiàn)，杜蘭特雖然是個(gè)善于收購(gòu)的創(chuàng)造天才，卻絲毫不懂管理。在杜蘭特掌管的通用汽車(chē)內(nèi)部，奉行的是“因人設(shè)崗”的運(yùn)作方式，公司里任人唯親、各事業(yè)部隨意挪用資金，因權(quán)責(zé)不明而無(wú)法查處的事件時(shí)有發(fā)生，這直接導(dǎo)致了通用汽車(chē)在 1910 年及 1920 年前后兩次重大危機(jī)，杜蘭特也因此接連兩次失去對(duì)公司的控制。
斯隆反對(duì)這種管理方式。在他眼里，一個(gè)內(nèi)部架構(gòu)清晰、權(quán)責(zé)分明的組織結(jié)構(gòu)，是公司有效運(yùn)作的根基。于是，斯隆構(gòu)想出一個(gè)極其復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)。在這個(gè)結(jié)構(gòu)里，不同的產(chǎn)品決定了不同的部門(mén)——也叫事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部又各自具備完整的職能部門(mén)（比如設(shè)計(jì)、采購(gòu)、成本核算、制造、銷(xiāo)售等），各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，但預(yù)算政策與運(yùn)營(yíng)指標(biāo)由總公司統(tǒng)一控制。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是各事業(yè)部“在政策上統(tǒng)一，在管理上分權(quán)”，以確保事業(yè)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作以總公司的利益為前提。
不僅如此，各事業(yè)部首席執(zhí)行官還被賦予絕對(duì)的權(quán)限，保證他們對(duì)自己的部門(mén)有集中的控制權(quán)，并且只需向總公司總裁匯報(bào)；在這一前提下，總裁也可以把精力集中到制定公司總政策上，而不“陷入本應(yīng)可以安全地授權(quán)給執(zhí)行官處理的重要性稍低的事務(wù)之中”。
據(jù)說(shuō)，斯隆在構(gòu)想這一組織結(jié)構(gòu)前，最常讀的是美國(guó)憲法，其組織架構(gòu)中的“政策統(tǒng)一、管理分權(quán)”，類(lèi)似于美國(guó)聯(lián)邦政府同州政府之間的關(guān)系。
不過(guò)，對(duì)于斯隆設(shè)想的這種組織結(jié)構(gòu)，福特卻報(bào)以了大聲嘲笑。福特在自傳中寫(xiě)道，“對(duì)我而言，沒(méi)有什么東西比時(shí)人所謂的‘組織天分’這種心智偏向更危險(xiǎn)的了。這種偏好之下所產(chǎn)生的通常是一幅巨大家譜模式的圖表，上頭畫(huà)著權(quán)力如何分化成系統(tǒng)。家族樹(shù)上結(jié)滿(mǎn)了又大又圓的果實(shí)，里頭寫(xiě)著某某人或某某氏的名字。每個(gè)人有一個(gè)頭銜，受他所占的果實(shí)大小嚴(yán)格限制權(quán)責(zé)范圍……”
福特沒(méi)有意識(shí)到，斯隆的這套管理體系將從根本上提高了公司運(yùn)作的效率。他更加不會(huì)想看到的是，在通用汽車(chē)因?qū)嵭羞@一架構(gòu)而效率大增的 1940 年代，福特汽車(chē)內(nèi)部還被人形容為“組織紊亂又毫無(wú)效率”。到了 1940 年代末，福特汽車(chē)的繼承人福特二世才終于意識(shí)到了管理的重要性，請(qǐng)人幫忙建立一套與通用汽車(chē)相類(lèi)似的組織架構(gòu)，而這時(shí)，福特在管理上已經(jīng)比通用汽車(chē)落后了至少 25 年。
實(shí)際上，不僅是福特汽車(chē)落后了——1920 年代斯隆構(gòu)建這一組織結(jié)構(gòu)時(shí)，沒(méi)有任何美國(guó)企業(yè)嘗試過(guò)這樣的管理模式。但近 100 年后的今天，這種基本組織架構(gòu)已經(jīng)觸及到我們每天都要打交道的公司里，比如麥當(dāng)勞、寶潔。2001 年，中國(guó)的美的集團(tuán)啟用斯隆的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，后來(lái)異軍突起，銷(xiāo)售額在四年內(nèi)翻了兩番。
但事業(yè)部制并非斯隆留下的唯一遺產(chǎn)，他對(duì)通用汽車(chē)的第二個(gè)改造是：推出產(chǎn)品線(xiàn)政策。
直到 1920 年早期，美國(guó)的汽車(chē)市場(chǎng)還是福特汽車(chē)的天下。當(dāng)時(shí)，福特采用的是單車(chē)型理念，即只在市面上提供一種車(chē)型：T 型車(chē)。由于價(jià)格低廉，這部車(chē)在當(dāng)時(shí)大受歡迎，連續(xù)暢銷(xiāo)了 10 幾年。相比之下，通用汽車(chē)雖然有多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)，但價(jià)格并不親民。即便是最便宜的雪佛蘭，其價(jià)格也是 T 型車(chē)價(jià)格的兩倍，賣(mài)得并不好。更糟糕的是，當(dāng)時(shí)，斯隆構(gòu)建的事業(yè)部制組織架構(gòu)尚未啟用，公司缺乏整體的政策，各部之間各自為政、獨(dú)立制定生產(chǎn)政策與定價(jià)，導(dǎo)致一些車(chē)型落在同一價(jià)格區(qū)間內(nèi)，銷(xiāo)售效率極低。
斯隆想到，公司應(yīng)該在各個(gè)價(jià)格區(qū)間內(nèi)推出不同車(chē)型，首先讓自家的車(chē)不要彼此之間重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)。這些不同價(jià)格區(qū)間的車(chē)型還形成了產(chǎn)品線(xiàn)（從低到高以此為雪佛蘭、奧克蘭德、別克 4 型、別克 6 型、奧爾茲、凱迪拉克），覆蓋經(jīng)濟(jì)型到奢華型之間的各類(lèi)檔次。斯隆指出，這條產(chǎn)品線(xiàn)的最低價(jià)格可以低至市場(chǎng)最低價(jià)格（也就是逼近 T 型車(chē)），但最高價(jià)格的車(chē)型必須要滿(mǎn)足大規(guī)模生產(chǎn)的條件。其次，為了使產(chǎn)品線(xiàn)中的車(chē)型保持合理數(shù)量，各區(qū)間之間要保證足夠大的差價(jià)，但差價(jià)也不能太大，否則會(huì)在產(chǎn)品線(xiàn)中留下價(jià)格空白。
這就像是對(duì)消費(fèi)者說(shuō)：我們可以滿(mǎn)足你的任何需求，當(dāng)你的生活越來(lái)越好、經(jīng)濟(jì)越來(lái)越富足的時(shí)候，歡迎換掉你手中的經(jīng)濟(jì)型雪佛蘭，并升級(jí)到更高級(jí)的別克或凱迪拉克。無(wú)論你的需求和經(jīng)濟(jì)實(shí)力處于什么位置，通用汽車(chē)都能滿(mǎn)足你。
產(chǎn)品線(xiàn)政策的本質(zhì)在于斯隆對(duì)消費(fèi)升級(jí)的洞見(jiàn)：汽車(chē)剛剛出現(xiàn)時(shí)，它是富人的玩具，后來(lái)，福特通過(guò)低價(jià)把它普及到了美國(guó)人的生活中，但隨著時(shí)間推移，消費(fèi)者的興奮點(diǎn)正從簡(jiǎn)單、實(shí)用的車(chē)型，向一種更美觀(guān)、舒適，且性能更高的車(chē)型過(guò)渡。
這種理解還催生出斯隆的另一個(gè)貢獻(xiàn)：推出“年度車(chē)型”。當(dāng)汽車(chē)從奢侈品變成一種必需品后，人們想從中獲得附加值，比如一種生活態(tài)度或進(jìn)步的觀(guān)點(diǎn)，這種觀(guān)點(diǎn)的外化形式是汽車(chē)的外觀(guān)。
1927 年，斯隆找到了哈利·厄爾，邀請(qǐng)這位專(zhuān)門(mén)為好萊塢明星提供特質(zhì)車(chē)身的年輕設(shè)計(jì)師加入通用汽車(chē)。那一年，厄爾設(shè)計(jì)了大受歡迎的 LaSall 車(chē)型，它看起來(lái)小巧、靈活又時(shí)尚。在厄爾之前，汽車(chē)設(shè)計(jì)從來(lái)沒(méi)有被工程師以外的設(shè)計(jì)師嘗試過(guò)。
哈利·厄爾駕駛著 Buick-Y Job，圖片來(lái)自 Wikipedia
1930 年的 LaSalle 340 系列，圖片來(lái)自 Wikipedia
這都是福特沒(méi)有看見(jiàn)的東西。福特認(rèn)定，年輕人的第一部車(chē)就應(yīng)該是便宜的 T 型車(chē)，但通用汽車(chē)的多產(chǎn)品線(xiàn)系列和每年推出的新車(chē)型，直接搶走了福特的消費(fèi)者，還把“二手車(chē)”的概念推廣給了消費(fèi)者：隨著經(jīng)濟(jì)水平提升，消費(fèi)者在汽車(chē)上升級(jí)換代，他的舊車(chē)變成了二手車(chē)，別人的舊車(chē)也可能變成他的新車(chē)。這是對(duì)福特最大的打擊，它扮演第一部入門(mén)級(jí)車(chē)的能力已經(jīng)喪失了。
隨著二手市場(chǎng)的興起，汽車(chē)金融也發(fā)展了起來(lái)：把你的舊車(chē)賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商，充當(dāng)首付款，剩下的部分可以通過(guò)貸款慢慢還。如此以來(lái)，福特所引以為豪的“低價(jià)”利器，竟然不重要了。
在這些改革之后，通用汽車(chē)的市場(chǎng)份額急速提升，把福特的占有率碾壓到還不到此前的 1/3。1927 至 1939 年間，通用賺了近十億美元，但福特產(chǎn)銷(xiāo)只能勉強(qiáng)打平。
事隔多年，通用汽車(chē)在金融危機(jī)前后——它們創(chuàng)辦百年紀(jì)念的時(shí)候——焦頭爛額，時(shí)任副總裁鮑勃·盧茨依舊痛心疾首，與美國(guó)市場(chǎng)的蕭條和窘迫相比，在當(dāng)年唯一的亮點(diǎn)中國(guó)，遵循的還是斯隆當(dāng)年的策略——正是這種“以各種車(chē)型滿(mǎn)足各階層、各種用途的需要”的多產(chǎn)品線(xiàn)理念，使得通用汽車(chē)的份額不斷增長(zhǎng)。
有必要指出的是，不管是產(chǎn)品線(xiàn)政策，還是“年度車(chē)型”，這都是斯隆的首創(chuàng)。
“我們的政策也有失敗的可能。如果整個(gè)行業(yè)人為這個(gè)政策可行，那么肯定有其他人已經(jīng)嘗試過(guò)了。”他在自傳《我在通用汽車(chē)的歲月》中描述到產(chǎn)品線(xiàn)政策的時(shí)候說(shuō)。
1937 年的斯隆，圖片來(lái)自 Wikimedia
至于“年度車(chē)型”，它不僅決定了美國(guó)汽車(chē)銷(xiāo)售的淡旺季（通用汽車(chē)之后，許多汽車(chē)公司選擇在每年秋季發(fā)布自己的新車(chē)型），其模型還被喬布斯運(yùn)用到蘋(píng)果手機(jī)中——每年，世界各地的人們都會(huì)翹首期盼一年一度的新 iPhone 發(fā)布會(huì)。
規(guī)劃公司組織結(jié)構(gòu)、推出產(chǎn)品線(xiàn)政策、提出“年度車(chē)型”概念，斯隆在 1920 年代的這些創(chuàng)新，一個(gè)個(gè)都變成了當(dāng)代商業(yè)社會(huì)運(yùn)行的規(guī)則。
但他的高瞻遠(yuǎn)矚還不止這些。在汽車(chē)公司與經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系微妙的年代，他定期探訪(fǎng)經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商在第一線(xiàn)的觀(guān)察來(lái)認(rèn)識(shí)市場(chǎng)；早在 1920 年代，斯隆就認(rèn)清了投資回報(bào)率的價(jià)值，“并不是利潤(rùn)數(shù)額，而是業(yè)務(wù)的利潤(rùn)和其占用投資資金的關(guān)系才是關(guān)鍵”。他重視用人，斯隆曾說(shuō)“負(fù)責(zé)組織管理及權(quán)力分派的人，比組織本身更為重要”，因?yàn)橐暼瞬艦橹匾Y產(chǎn)，他愿意“在那年輕人的身上投資 20 年的時(shí)間”。
斯隆對(duì)美國(guó)汽車(chē)業(yè)、乃至美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的貢獻(xiàn)，讓后來(lái)被提名為美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)的查爾斯·威爾遜描述為：“凡對(duì)我們國(guó)家有益的就對(duì)通用汽車(chē)公司有益，反之亦然?！?/p>
1966 年，斯隆死于心臟病，享年 90 歲。他去世時(shí)，雪佛蘭成為了美國(guó)的象征。
《紐約時(shí)報(bào)》的訃告中提到了斯隆在 1930 年代的一次經(jīng)歷：有人告訴他，像他這么有地位的人，應(yīng)該擁有一搜游艇。后來(lái)，他花了 100 萬(wàn)買(mǎi)了搜游艇，但很快就厭倦了。1941 年，他以不到 20 萬(wàn)美元的價(jià)格出售了這艘游艇——這是他一生中為數(shù)不多的“經(jīng)濟(jì)損失”。
在他死后，福特二世稱(chēng)他是“為數(shù)不多的，真正造就了汽車(chē)業(yè)歷史的人?！薄都~約時(shí)報(bào)》稱(chēng)他為“這個(gè)時(shí)代最偉大的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一”。
題圖來(lái)自
curbsideclassic.com，oldconceptcars.com
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