| 從理論上講，企業(yè)可以建立一個(gè)薪酬體系來(lái)管理員工績(jī)效。其中，可以用獎(jiǎng)金和其他短期激勵(lì)措施來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)拔尖的員工，也可以給表現(xiàn)平庸（或者更差的）員工少漲薪，甚至不漲薪，把這部分錢留給頂尖員工，這樣就不必增加總體的工資預(yù)算。這聽(tīng)起來(lái)很容易做到。
然而，在實(shí)際操作中，情況完全不同。
150家大中型公司的高級(jí)經(jīng)理反映，其薪酬激勵(lì)計(jì)劃根本沒(méi)有起到作用。只有不到三分之一（32%）的受訪高管認(rèn)為他們的計(jì)劃“能夠有效地根據(jù)個(gè)人的不同表現(xiàn)給予不同的薪酬?！盬illis Towers Watson公司最新公開(kāi)了這一研究。
該研究顯示，只有一半人表示年度獎(jiǎng)勵(lì)，比如給優(yōu)秀員工發(fā)放的獎(jiǎng)金，會(huì)根據(jù)員工的工作表現(xiàn)加以區(qū)分。最沒(méi)有效果的是績(jī)效加薪，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)在于員工的績(jī)效表現(xiàn)是否優(yōu)異。只有五分之一（20%）的受訪高管認(rèn)為，在他們的公司，績(jī)效加薪“有助于提升個(gè)人表現(xiàn)”。
如果績(jī)效薪酬的方案沒(méi)有這么流行，這也不會(huì)是個(gè)大問(wèn)題。在2014年創(chuàng)造歷史最高紀(jì)錄之后，依靠激勵(lì)性工資來(lái)獲得出色業(yè)績(jī)的公司還在越來(lái)越多。Willis Towers Watson 公司全球薪酬主管勞拉·賽伊恩發(fā)現(xiàn)：“公司每年要花費(fèi)幾億美元來(lái)實(shí)施這些令人失望的計(jì)劃。如果這是任何其他業(yè)務(wù)流程，我們現(xiàn)在早就去著手改善投資回報(bào)率了?！?/p>
問(wèn)題出在哪里？激勵(lì)薪酬往往不能產(chǎn)生效果的最大原因似乎是，管理者并不會(huì)堅(jiān)持這個(gè)計(jì)劃。
在績(jī)效加薪上尤其如此。賽伊恩表示：“美國(guó)公司每年加薪的傳統(tǒng)已經(jīng)根深蒂固。30歲以上的員工就是在這種耳濡目染下成長(zhǎng)起來(lái)的，他們期待著漲薪。現(xiàn)在公司說(shuō)：‘好，從現(xiàn)在開(kāi)始，不是所有人都能每年加薪了?！麄兿嘈殴芾碚邥?huì)把一部分薪水定得比較低，從而在關(guān)鍵的目標(biāo)領(lǐng)域提供更大幅度的漲薪和更多獎(jiǎng)金。”
然而，這些管理者難以同那些沒(méi)有獲得加薪的下屬展開(kāi)對(duì)話。所以，更通常的情況是，老板仍然會(huì)增加每年的“績(jī)效獎(jiǎng)金”，而不考慮這個(gè)員工的表現(xiàn)如何。不僅如此，還有26%的受訪公司甚至?xí)o“未能達(dá)到目標(biāo)的員工”發(fā)放獎(jiǎng)金。
如果有更多流動(dòng)的資金，也就是說(shuō)，如果公司在他們規(guī)劃的獎(jiǎng)金池中投入了足夠的資金，這可能會(huì)有用。但研究指出，自2005年以來(lái)，這種情況只出現(xiàn)了兩次，并補(bǔ)充道：“2015年的獎(jiǎng)金池只有計(jì)劃值的87%?！?/p>
研究表示，考慮到獎(jiǎng)金的不足，經(jīng)理不愿意與表現(xiàn)普通或糟糕的團(tuán)隊(duì)成員發(fā)生沖突，就意味著“即便是表現(xiàn)最優(yōu)秀的員工，獲得的獎(jiǎng)金也比計(jì)劃中應(yīng)得的要少?！痹谀壳暗娜瞬攀袌?chǎng)，一份微薄的獎(jiǎng)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的簽約獎(jiǎng)金那么有吸引力。（財(cái)富中文網(wǎng)）
譯者：嚴(yán)匡正 審校：任文科 |
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