我們都知道，員工積極提建議會(huì)幫助企業(yè)發(fā)展的更好。所以，一點(diǎn)也不奇怪為什么很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人想要鼓勵(lì)員工暢所欲言，不論員工所提的建議是否是新思想，是否有助于提高工作效率，甚至是挑戰(zhàn)道德的行為。但是有幾個(gè)研究卻表明領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常搬起石頭砸自己的腳，他們的某些行為阻礙了員工提建議。
比如，Ethan Burris做的調(diào)查表明領(lǐng)導(dǎo)者普遍上不喜歡挑戰(zhàn)他們權(quán)威的職員，就算員工做的事對(duì)企業(yè)有幫助。在跟主管進(jìn)行善意的對(duì)話或者提建設(shè)性意見時(shí)就算挑戰(zhàn)主管威嚴(yán)也要堅(jiān)持自己方式的員工更有可能被其主管認(rèn)為是表現(xiàn)差的員工。
根據(jù)我們?nèi)匀徊粩噙M(jìn)行的研究，我們發(fā)現(xiàn)主管的報(bào)復(fù)比之更甚。在最近的一項(xiàng)研究中，我們驗(yàn)證了這個(gè)問題，即那些提出建設(shè)性意見但是卻挑戰(zhàn)了主管權(quán)威的職員是否遭到了主管更加苛刻的對(duì)待。
我們?cè)诒壤麜r(shí)不同行業(yè)的大量員工中收集數(shù)據(jù)。我們給企業(yè)的員工發(fā)送電子郵件，請(qǐng)求他們填寫網(wǎng)絡(luò)問卷。然后，我們讓這些員工邀請(qǐng)一個(gè)熟悉他們工作的同事也來填寫問卷。最終我們得到了138份員工與同事這樣配對(duì)的問卷（一共276份卷）。員工回答的問題是關(guān)于他們的主管如何苛刻他們，而他們同事的則是關(guān)于該員工對(duì)其主管表現(xiàn)出的建設(shè)性抵抗。我們的分析（從教育和行業(yè)兩個(gè)方面來說明）揭露，員工對(duì)其主管的建設(shè)性抵抗越明顯，當(dāng)主管苛刻對(duì)待他們的時(shí)候，他們對(duì)主管的評(píng)價(jià)更可能是在我們已經(jīng)驗(yàn)證的范圍內(nèi)?？量绦袨榘ㄖ鞴苁欠裨?jīng)嘲笑他們，是否粗魯?shù)膶?duì)他們，是否侵犯他們隱私，或者與他們冷戰(zhàn)。
對(duì)于想要避免這種錯(cuò)誤并培養(yǎng)暢所欲言的文化的管理者，該調(diào)查得出的兩個(gè)結(jié)論可以送給他們。其中一個(gè)重要的結(jié)論是積極接受建設(shè)性沖突。與其等待員工提出建議，還要冒著威脅自己專業(yè)知識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，不如主動(dòng)開展一個(gè)辯論。有條理的辯論可以碰撞出更多的火花。
另一個(gè)結(jié)論是調(diào)節(jié)你的情緒。不論何時(shí)，如果你感到員工的話威脅到你，請(qǐng)?jiān)谛袆?dòng)之前想一想你是否想要進(jìn)一步升級(jí)這個(gè)潛在沖突。不要逃避用一種直接的和建設(shè)性的方式說出你的觀點(diǎn)和想法。但是表達(dá)的過程中不要讓負(fù)面情緒傾瀉出來。
最后，要意識(shí)到文化的不同。在一些文化里，直截了當(dāng)?shù)谋磉_(dá)是他們的習(xí)慣；在另一些文化中，他們的表達(dá)可能會(huì)很含蓄。比如，在有些文化里，下屬可能不會(huì)公開反對(duì)你，但是心里仍然不同意你的觀點(diǎn)。還有一些文化，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)直言不諱的批評(píng)恰是一個(gè)好的討論的開始。
對(duì)于嘗試發(fā)表意見的員工，我們建議你從與領(lǐng)導(dǎo)建立信任開始。而建立信任最簡(jiǎn)單的方式是做好你的工作。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，信任員工主要的條件就是員工在其工作中表現(xiàn)的很稱職。當(dāng)然，不同的文化也有不同的建立信任的方式。在許多西方國(guó)家，最初的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者通過員工工作完成的效果給予員工信任，而在許多亞洲國(guó)家，傳統(tǒng)上領(lǐng)導(dǎo)者希望下屬向其表達(dá)自己的忠誠(chéng)。
同時(shí)，盡早提供反饋意見也是很重要的。如果你沒有盡早的提供反饋結(jié)果，員工的沖突與挫折感可能會(huì)慢慢累積，最終導(dǎo)致員工態(tài)度不好，與你產(chǎn)生矛盾。
最后，員工當(dāng)然也需要管理自己的情緒。希望碰到一個(gè)懂得自我控制的員工，態(tài)度也很合作。同時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)表明自己理解領(lǐng)導(dǎo)工作很復(fù)雜，所提出的建議是為了創(chuàng)造雙方共同的價(jià)值。
總的來說，建立暢所欲言的企業(yè)文化是一件好事。但是，如果沒有對(duì)中層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)應(yīng)對(duì)方式，那么高層領(lǐng)導(dǎo)人需要謹(jǐn)慎的鼓勵(lì)員工發(fā)表言論。明智的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同時(shí)鼓勵(lì)管理人員和員工一起直接交流，這樣就不會(huì)產(chǎn)生不正常的反應(yīng)。
David De Cremer是英國(guó)劍橋大學(xué)Judge商學(xué)院，管理學(xué)研究，KPMG教授。在那里，他是組織領(lǐng)導(dǎo)和決策部門的主管。他也是中國(guó)浙江大學(xué)瑞華管理創(chuàng)新研究所的一員。他是Pro-active Leadership: How to overcome procrastination and be a bold decision-maker and the forthcoming Huawei: Leadership, culture and connectivity.這本書的作者。
Leander De Schutter 是英國(guó)劍橋大學(xué)Judge商學(xué)院，組織領(lǐng)導(dǎo)和決策部門的研究助理。他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，信任和行為倫理應(yīng)用很感興趣。
Jeroen Stouten是比利時(shí)，魯汶大學(xué)組織心理學(xué)的副教授，也是英國(guó)劍橋大學(xué)Judge商學(xué)院的副研究員。他擁有荷蘭，蒂爾堡大學(xué)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)心理學(xué)博士學(xué)位。他給各行各業(yè)的國(guó)際和跨國(guó)公司提供有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力，組織變化和決策制定領(lǐng)域的建議。
Jess Zhang是中國(guó)咨詢委員會(huì)的主管，也是英國(guó)劍橋大學(xué)Judge商學(xué)院的副研究員。她擁有中歐國(guó)際工商學(xué)院MBA學(xué)歷。她對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，文化和創(chuàng)新實(shí)踐（成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)）很有興趣。她以前是霍特國(guó)際商學(xué)院上海校區(qū)的副主任，主要負(fù)責(zé)亞洲的企業(yè)關(guān)系，同時(shí)也是CEIBS中心中國(guó)創(chuàng)新的負(fù)責(zé)人。
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