編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)“君聯(lián)資本CEOClub”，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
各家企業(yè)都在思考新一年的發(fā)展問(wèn)題，那么企業(yè)究竟多大開(kāi)始定戰(zhàn)略合適？戰(zhàn)略路線是怎么回事？讓我們一起聽(tīng)聽(tīng)在2005年君聯(lián)資本CEO CLUB第五屆年會(huì)上，柳傳志怎么說(shuō)。
企業(yè)多大才有必要定戰(zhàn)略？答案很簡(jiǎn)單，企業(yè)規(guī)模再小都應(yīng)該定戰(zhàn)略。我們最早不懂得什么叫戰(zhàn)略，八十年代末，我在公司內(nèi)部講話提到，到底“想著打”還是“懵著打”？其實(shí)，“想著打”就是定戰(zhàn)略。
定戰(zhàn)略最基本的是什么呢？定三件事：
第一，要有目標(biāo)。我認(rèn)為，沒(méi)有目標(biāo)的“戰(zhàn)略”，不能叫戰(zhàn)略，要明確一個(gè)方向，確定一個(gè)目標(biāo)，清晰公司要去的地方。如果是中長(zhǎng)期的目標(biāo)，就可以說(shuō)是愿景。
第二，要有通往這個(gè)目標(biāo)或者愿景的路線。做什么，不做什么，朝哪個(gè)方向去，不是說(shuō)去的路線越多越好，肯定是有的事情要做，有的事情不能做，這個(gè)要想清楚。也許有的企業(yè)說(shuō)，現(xiàn)在很小，遇到什么做什么，這也是一種路線。不能今天遇到這個(gè)做了一半以后，第二個(gè)題目來(lái)了就換了，“狗熊掰棒子”肯定不行。
第三，實(shí)現(xiàn)這個(gè)路線的具體步驟。
如果企業(yè)過(guò)小，靈活性太大，第三條馬虎馬虎也可以。第二條總的路線應(yīng)該要清楚，就是做什么，不做什么，不然的話企業(yè)會(huì)扎到具體環(huán)節(jié)里面，處于一個(gè)非常稀里糊涂的狀況。一個(gè)企業(yè)如果大一點(diǎn)，像現(xiàn)在的聯(lián)想（2005年），把戰(zhàn)略分成兩層：一層屬于中長(zhǎng)期，定一個(gè)愿景，然后定實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景的路線；一層是結(jié)合中長(zhǎng)期定一個(gè)當(dāng)年的目標(biāo)，或者短期的目標(biāo)，以及在這個(gè)期限內(nèi)要做的具體事情。
今天著重講一下中長(zhǎng)期的問(wèn)題。想和不想，還是看對(duì)稍微遠(yuǎn)一點(diǎn)的事情有沒(méi)有想清楚，這很重要。
剛辦聯(lián)想不久，也就是1987年-1988年，聯(lián)想的愿景是一心想開(kāi)發(fā)一個(gè)自己品牌的計(jì)算機(jī)。即便當(dāng)時(shí)做漢卡，做代理，但是心里想的就是要做一個(gè)我們自己研發(fā)的電腦。這個(gè)思路正確不正確不好說(shuō)， 原因是跟出身有關(guān)系，我們這幫人都是中科院計(jì)算所出身，把能做出自己研發(fā)的電腦看成是一件最了不起的事情，所以一直奔著這件事情去做。當(dāng)時(shí)實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景以為要很長(zhǎng)時(shí)間，沒(méi)想到1990年我們就做到了，也就花了三年左右的時(shí)間。
當(dāng)時(shí)，我們并沒(méi)有意識(shí)到什么是路線，可是做了路線的選擇，1987年到 1990年，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們做了哪些事呢？
第一，我們代理 AST 的機(jī)器，這是比較重要的事情。做了代理怎么樣呢？代理使我們了解了 PC的客戶到底是誰(shuí)？了解了客戶單位分成（在當(dāng)時(shí)個(gè)人買(mǎi)電腦的不多）哪幾種，大單位小單位怎么分的，哪些單位有錢(qián)、哪些單位沒(méi)錢(qián)等等；了解了針對(duì)不同的單位，機(jī)器應(yīng)該有什么性能、如何組裝、如何銷(xiāo)售、如何服務(wù)等等。
第二，我們?cè)谙愀劢⒘俗约旱闹鳈C(jī)板生產(chǎn)廠。有了這個(gè)生產(chǎn)廠以后， 我們?cè)诤Ｍ怃N(xiāo)售了自己的板卡，國(guó)內(nèi)電子部的負(fù)責(zé)人還有計(jì)委的一些同志到香港去，到我們那兒參觀，了解到這種狀況，就在 1990 年的時(shí)候，給了我們計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)許可證。
第三，在北京東北旺擴(kuò)大了生產(chǎn)基地。1990年生產(chǎn)批文一到我們就馬上做自己的機(jī)器了。
其實(shí)就做了這么三件事。當(dāng)時(shí)真正準(zhǔn)備做聯(lián)想品牌機(jī)器的時(shí)候，考慮到最大的風(fēng)險(xiǎn)就是跟 AST 的關(guān)系。如果我們自己的品牌沒(méi)有做起來(lái)，AST 發(fā)現(xiàn)我們有這樣的意圖，不讓我們代理了，那就是雞飛蛋打，哪頭都沒(méi)撈到，這是最壞的情況；第二種就是中等，比如說(shuō)機(jī)器雖然沒(méi)做起來(lái)，AST 的代理還有，飯碗就沒(méi)丟；第三種就是最好，AST 機(jī)器的代理依然拿著，照樣賺著錢(qián)，同時(shí)有了自己的品牌。最后我們達(dá)到了最好的結(jié)果。
最好的結(jié)果是怎么做成的呢？我們做了兩件事情：
第一件事情，在我們準(zhǔn)備推出自己品牌機(jī)器的時(shí)候，盡最大的努力去賣(mài)AST的機(jī)器，與AST的關(guān)系搞得特別好。我們工作特別努力，AST在中國(guó)之所以成為最大的 PC公司，確實(shí)跟聯(lián)想是分不開(kāi)的，大家知道，像康柏或者IBM公司，在中國(guó)有很多的代理，而這些代理在當(dāng)時(shí)互相競(jìng)爭(zhēng)，比價(jià)格、進(jìn)水貨，那個(gè)時(shí)候還有進(jìn)口問(wèn)題、人民幣兌換的問(wèn)題，鬧得一塌糊涂。由于聯(lián)想這個(gè)大的代理，可以控制這些小代理，形成比較統(tǒng)一核心的價(jià)格，來(lái)跟康柏競(jìng)爭(zhēng)，做得比較順，所以AST 后來(lái)知道我們要做自己機(jī)器的時(shí)候，因?yàn)楦星樯咸貏e好，也不會(huì)跟我們發(fā)生大的矛盾，撕破臉。
第二件事情，就是我們跟 AST 三個(gè)創(chuàng)始人關(guān)系的處理也非常好。AST 這個(gè)名字是三個(gè)人的名字合成的，一個(gè)是 Albert Wang，一個(gè)是 S，一個(gè)是T，兩個(gè)中國(guó)香港人，一個(gè)巴基斯坦人。Albert Wang訪問(wèn)中國(guó)的時(shí)候，我們跟他熱情地提出，是不是聯(lián)想跟AST 可以做一個(gè)聯(lián)合品牌？遭到婉言拒絕，但是拒絕完了以后我們自己再做自己牌子機(jī)器的時(shí)候，他就不會(huì)特別反感，這樣的話就順利達(dá)到了最好的效果。
現(xiàn)在看來(lái)，剛才說(shuō)的幾件事雖然是粗線條，真的做了這幾件事情以后，才實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想開(kāi)始在中國(guó)有自己品牌的機(jī)器。因此我們回過(guò)頭來(lái)再?gòu)?fù)盤(pán)，雖然當(dāng)時(shí)沒(méi)有想到叫“路線”，但是知道要做自己的品牌，必須要做好這幾件事情，這就是戰(zhàn)略路線。
拿這個(gè)例子來(lái)講，制定路線的時(shí)候有三點(diǎn)值得注意：
第一點(diǎn)，就是制定路線的時(shí)候，不能一時(shí)沖動(dòng)，要有相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間把“嘴皮磨熱”。
所謂“嘴皮磨熱”，不僅是叫聽(tīng)的人逐漸能夠理解接受；而且是對(duì)說(shuō)的人，剛一開(kāi)始可能是大膽的設(shè)想，可能很多人不同意，但要說(shuō)服別人。如果最后說(shuō)服不了別人，而是被別人說(shuō)服了，這件事情就不要做，實(shí)際上就是一個(gè)反復(fù)考慮的過(guò)程，一定不能一時(shí)沖動(dòng)。比如說(shuō)像聯(lián)想做自己品牌的這個(gè)事情，真的跟AST 鬧翻了的話，做不起來(lái)，對(duì)我們就是一個(gè)飯碗受到嚴(yán)重沖擊的事情，所以內(nèi)部要反復(fù)的研究。怎么跟AST 搞好關(guān)系，這都是在把嘴皮磨熱的過(guò)程之中，大家考慮出來(lái)應(yīng)該怎么去做的。
第二點(diǎn)，定的時(shí)候盡量考慮成熟，做的時(shí)候就要堅(jiān)定。
由于有了第一條，所以做的時(shí)候要堅(jiān)定，不能做到一半、遇到一些困難就往回退，要把研究的步驟盡量考慮周到。聯(lián)想還有這么一句話，叫“撥電話號(hào)碼”，這也是個(gè)比喻。在以前的時(shí)候，你給火車(chē)站打電話問(wèn)哪個(gè)列車(chē)到?jīng)]到，電話通常一直占線，很難打。唯一打通的方法，就是不停的撥，可能撥一個(gè)多鐘頭終于撥通了，這說(shuō)明做事情要堅(jiān)定，才能做成。但是什么時(shí)候撥不通呢，就是電話號(hào)碼弄錯(cuò)了，老撥就是不通，所以一開(kāi)始必需把電話號(hào)碼反復(fù)審對(duì)。對(duì)了以后，那你就堅(jiān)定地往下?lián)?，?shí)在撥不通，那時(shí)候再進(jìn)行調(diào)整，所以不能隨便亂動(dòng)。這就是說(shuō)，有的企業(yè)有這樣的毛病，做這件事的時(shí)候，做到一半的時(shí)候，遇到困難，聽(tīng)人家說(shuō)又有別的業(yè)務(wù)，于是做別的業(yè)務(wù)，做到差不多一半，又去做別的。有很多多元化的公司，是說(shuō)叫做“東方不亮西方亮”，做了很多小業(yè)務(wù)，這個(gè)說(shuō)法我是不太同意的。張瑞敏有個(gè)說(shuō)法，叫“東方亮了再亮西方”，我非常同意。做多元化不能是為了“如果這件事做不好我在那邊再去做”，這個(gè)想法本身可能是有問(wèn)題的。
第三點(diǎn)，定路線就是把緊急的事情變得不緊急，提前拐大彎考慮問(wèn)題。
比如，預(yù)先我們沒(méi)有跟 AST搞好關(guān)系，做好工作，突然間拿到了國(guó)內(nèi)生產(chǎn)許可證，立刻宣布要做自己的品牌，AST 就真有可能翻臉。所以有些事情需要拐大彎，急不得，惱不得，必須慢慢的一步一步做。到今天聯(lián)想能做成，都是拐大彎的結(jié)果。
總之，企業(yè)在定戰(zhàn)略的時(shí)候要先設(shè)定目標(biāo)，還要有路線，這個(gè)路線要反復(fù)審定，定下以后，不要輕易變動(dòng)，根據(jù)這個(gè)路線，把一些難做的事情先提前想好，然后，就堅(jiān)定去做！
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