編者按：航空公司幾十年來(lái)一直通過(guò)強(qiáng)大的采購(gòu)能力來(lái)節(jié)省成本。但隨著單位收入的下降，采購(gòu)力必須提高到一個(gè)新的水平。本篇來(lái)自麥肯錫的分析文章，為以航空公司為代表的、長(zhǎng)期忽視采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的公司提了個(gè)醒。
航空公司所提供的服務(wù)是現(xiàn)代社會(huì)的基礎(chǔ)之一，每年運(yùn)送超過(guò)數(shù)十億人次。然而，他們不賺錢(qián)。在最近的經(jīng)濟(jì)周期中，航空公司仍然為其股東浪費(fèi)了了接近200億美元，即使在一些看起來(lái)很好的年份里也是這樣。而供應(yīng)商們做得更好（圖1）。例如，飛機(jī)制造商賺了20億美元。檢修和維修機(jī)構(gòu)（MRO）以及地面服務(wù)和餐飲服務(wù)提供商賺了15億美元。全球分銷系統(tǒng)賺了5億美元，并擁有令人羨慕的利潤(rùn)空間。
圖1供應(yīng)商掌握航空業(yè)務(wù)系統(tǒng)的盈余。
從左到右依次為：
飛機(jī)制造商、貨運(yùn)代理、空中導(dǎo)航服務(wù)、地面維修服務(wù)、全球分銷系統(tǒng)、餐飲業(yè)、旅行代理商、航空出租業(yè)、機(jī)場(chǎng)、航空公司、總額
通常，航空公司的60％以上的成本基礎(chǔ)給了航空供應(yīng)商。誠(chéng)然，降低這些成本是困難的。許多供應(yīng)商都是寡頭壟斷。大多數(shù)機(jī)場(chǎng)有兩名餐飲商，兩家飛機(jī)制造商，以及兩個(gè)主機(jī)系統(tǒng)供應(yīng)商。許多城市里，都只有一個(gè)機(jī)場(chǎng)可供選擇。一些費(fèi)用是不可協(xié)商的，例如機(jī)場(chǎng)的固定關(guān)稅和空中交通管制費(fèi)。許多合同是長(zhǎng)期的，在一些飛機(jī)廠商和檢修機(jī)構(gòu)交易中，存在著隱藏的升級(jí)條款或罰款。但航空公司往往不優(yōu)先考慮這些。
但即使承認(rèn)這些結(jié)構(gòu)性的挑戰(zhàn)，航空公司也不像其他的公司一樣。我們的研究表明，它們落后于分類管理的核心技能，在其他方面也不盡如人意（圖表2）。采購(gòu)團(tuán)隊(duì)往往是被動(dòng)的。高級(jí)管理層主要將采購(gòu)視為一種輔助功能，即在購(gòu)買(mǎi)過(guò)程中，也是盡可能晚的時(shí)間才讓采購(gòu)團(tuán)隊(duì)介入，而不是作為降低成本、優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)水平的戰(zhàn)略合作伙伴。
圖2 航空公司在采購(gòu)方面，能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。
圖解：五分滿分。橘色代表航空公司 藍(lán)色代表其他行業(yè)最高水平
戰(zhàn)略對(duì)準(zhǔn)和企業(yè)姿態(tài)
能力與企業(yè)文化 ：心態(tài)和動(dòng)力 人才管理
分類管理與執(zhí)行力：戰(zhàn)略價(jià)值鏈投入 采購(gòu)處理 價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略
架構(gòu)和系統(tǒng) 跨功能協(xié)作 表現(xiàn)管理 知識(shí)與信息管理 組織架構(gòu)
要明確的是，我們不是談?wù)撘詢r(jià)格為基準(zhǔn)的經(jīng)典采購(gòu)工作。對(duì)大多數(shù)運(yùn)營(yíng)商而言，這是很難和無(wú)效的。不同的國(guó)家和商業(yè)模式之間的差異太大了。內(nèi)部的基準(zhǔn)測(cè)試可以有所幫助。但是，卓越采購(gòu)的真正動(dòng)力，是與航空公司整體戰(zhàn)略相一致的采購(gòu)策略、采購(gòu)專業(yè)人才隊(duì)伍、分類別管理和供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的創(chuàng)新方法，以及鼓勵(lì)富有成果的采購(gòu)合作關(guān)系的結(jié)構(gòu)（圖3 ）。
圖3
四套操作可以提高該領(lǐng)域的水平。
注解：
左上：戰(zhàn)略對(duì)準(zhǔn)和企業(yè)姿態(tài)。 同全體航空公司組成采購(gòu)聯(lián)盟
右上：能力與企業(yè)文化。建立每人的分類管理能力、職業(yè)生涯路徑、培訓(xùn)和人才管理體系。
左下：分類管理和執(zhí)行。 1.建立模擬供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，包括低成本的采購(gòu)地（國(guó)家）。高鋁供應(yīng)鏈遷移。2.為改善客戶價(jià)值和減少成本而改變產(chǎn)品。3.建立與壟斷共供應(yīng)商的特殊協(xié)作關(guān)系。
右下： 組織架構(gòu)和系統(tǒng)。1.認(rèn)識(shí)到角色與責(zé)任比組織架構(gòu)更重要。2.全天候自動(dòng)化，使團(tuán)隊(duì)專用于增值服務(wù)。3. 利用數(shù)字化系統(tǒng)、組織化的電子素養(yǎng)、知識(shí)管理來(lái)進(jìn)行輔助。
在這四個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中，我們提煉出了先進(jìn)航空公司的一些創(chuàng)新，所有的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)都可以有效地采用這些策略。我們得出結(jié)論，運(yùn)營(yíng)商可以采取一些措施，將采購(gòu)力提高到一個(gè)新的水平。
航空公司的單位收入在不斷的下降。隨著時(shí)間的推移，通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模，優(yōu)化產(chǎn)品交付和購(gòu)買(mǎi)更新、更高效的飛機(jī)，航空公司正在變得越來(lái)越高效。隨著時(shí)間的推移，效率的提高降低了單位成本。不幸的是，對(duì)于航空公司（對(duì)客戶而言是好事），競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)迫使運(yùn)營(yíng)商以較低的單位價(jià)格向消費(fèi)者轉(zhuǎn)讓這些利益。
4. 圖4
航空公司的單位收入在不斷下降。
單位收入下降，使得單位成本的下降至關(guān)重要。所有航空公司都需要緊密的成本控制作為其策略的關(guān)鍵部分。但是，保持低成本并不等于讓成本戰(zhàn)略完全契合公司戰(zhàn)略。保持低成本，才是讓一些運(yùn)營(yíng)商保持領(lǐng)先的原因。
對(duì)于許多航空公司而言，它們并不知道什么才是客戶體驗(yàn)中值錢(qián)的部分，也不知道客戶到底會(huì)為了什么而掏錢(qián)。例如，一些運(yùn)營(yíng)商需要最好的一切 —— 最好的座位，最好的休息室，最好的機(jī)上餐飲—— 即使客戶認(rèn)為這些設(shè)施并不是同等重要。有些人認(rèn)為應(yīng)當(dāng)絕對(duì)降低成本、不要裝飾，他們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到客戶真正想要的是什么。
領(lǐng)先的運(yùn)營(yíng)商，對(duì)客戶的支付意愿有一個(gè)清晰的認(rèn)知，它們產(chǎn)品和經(jīng)驗(yàn)就針對(duì)這一點(diǎn)。采購(gòu)團(tuán)隊(duì)知道什么東西可以節(jié)省，知道什么東西絕對(duì)不能省錢(qián)。例如，我們合作的一家運(yùn)營(yíng)商發(fā)現(xiàn)，良好的睡眠環(huán)境是目前中等業(yè)務(wù)類客戶滿意度的最大推動(dòng)力。它將座椅完全改裝平、升級(jí)到羽絨被、同時(shí)減少餐飲費(fèi)。并且他們盡可能在飛行過(guò)程中關(guān)燈，減少顧客的早餐需求（也省去了早餐費(fèi)用）。
第二個(gè)舉措是控制支出的基準(zhǔn)。航空公司的采購(gòu)，通常不覆蓋運(yùn)營(yíng)商的所有支出。有些部門(mén)聲稱他們的需求是獨(dú)一無(wú)二的，或者他們的知識(shí)對(duì)采購(gòu)過(guò)程至關(guān)重要，所以他們需要自行采購(gòu)。例如，工程部門(mén)強(qiáng)調(diào)，他們的采購(gòu)需要的高水平技術(shù)知識(shí)和極度的安全性。航班運(yùn)行部門(mén)可能認(rèn)為，飛行燃料是沒(méi)有價(jià)格優(yōu)化杠桿的商品，其需求與飛行員有密切的聯(lián)系，因此燃料管理必須由自己說(shuō)了算。業(yè)務(wù)單位可以指定和選擇IT系統(tǒng)，根據(jù)其特殊要求采購(gòu)進(jìn)行采購(gòu)。
這些特殊的需求使得采購(gòu)過(guò)程很難被完全掌控;領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，通?？刂瓶傊С龅?0％至90％。采購(gòu)團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)展示成功的案例，來(lái)獲得管理這些成本的權(quán)利?；蛘撸瑘?zhí)行委員會(huì)（他們需要明白采購(gòu)的戰(zhàn)略重要性）要確保采購(gòu)部門(mén)掌控盡可能多的采購(gòu)類別。
麥肯錫的全球采購(gòu)調(diào)查，已收到來(lái)自全球各行業(yè)的1000多個(gè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的回應(yīng)。我們研究了采購(gòu)與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。我們的研究表明，相較于前面提到的四個(gè)驅(qū)動(dòng)因素，最重要的因素是能力和文化 —— 人們的技能和價(jià)值觀，（圖表5）。
但是許多航空公司的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，并沒(méi)有充分利用他們的員工。在航空業(yè)，進(jìn)入采購(gòu)團(tuán)隊(duì)有時(shí)被視為職業(yè)發(fā)展上的倒退，實(shí)際上應(yīng)該是相反的。采購(gòu)部門(mén)能和許多關(guān)鍵部門(mén)對(duì)接（如機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、維護(hù)、營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）。要想培養(yǎng)高素質(zhì)人才和未來(lái)高管，哪里還有更好的地方？
優(yōu)秀采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)了解這一點(diǎn)。他們能夠吸引和留住高素質(zhì)的個(gè)人的原因，在于引人注目的薪酬分配、更側(cè)重于態(tài)度而不是技能。他們運(yùn)用成人學(xué)習(xí)的原則，開(kāi)發(fā)技術(shù)、功能，鍛煉員工的領(lǐng)導(dǎo)技能。他們知道，能力建設(shè)是只能通過(guò)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)取得成功。在這些方面，他們建立了一個(gè)采購(gòu)企業(yè)家團(tuán)隊(duì)，完全掌控了成本支出，就像對(duì)待自己的錢(qián)一樣對(duì)待公司的采購(gòu)。
優(yōu)秀的的采購(gòu)業(yè)務(wù)部門(mén)，在分類管理方面有四個(gè)重要舉措。
積極重塑供應(yīng)鏈
就像許多機(jī)場(chǎng)的餐飲服務(wù)一樣，供應(yīng)商的基數(shù)往往很小，有時(shí)只有一個(gè)或兩個(gè)供應(yīng)商。但有時(shí)它是相當(dāng)大和分散的，例如在營(yíng)銷合作伙伴的選擇上。采購(gòu)的關(guān)鍵作用是開(kāi)辟尋找替代供應(yīng)商，甚至促進(jìn)這些供應(yīng)商的成長(zhǎng)。
雖然采購(gòu)部門(mén)知道競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)的重要性，但組織內(nèi)的其他部門(mén)往往限制了這種競(jìng)爭(zhēng)。有些部門(mén)可能會(huì)覺(jué)得，改變現(xiàn)有供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)太大或太麻煩，抑或者可能已經(jīng)有了優(yōu)先供應(yīng)商。采購(gòu)的作用是制定可信的新選擇。采購(gòu)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者，需要努力對(duì)新供應(yīng)商進(jìn)行大量的不斷調(diào)查，改變每一個(gè)看似不能改變的情況，特別是在低成本國(guó)家。一家運(yùn)營(yíng)商最近在亞洲找到了機(jī)上制服和餐飲硬件的新供應(yīng)商，價(jià)格比現(xiàn)在的供應(yīng)商低了百分之四十。
然而，只是降低新供應(yīng)商的成本是不夠的。最佳戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)踐，意味著在供應(yīng)鏈中持續(xù)和積極地發(fā)展和創(chuàng)新。第一步是減少潛在供應(yīng)商進(jìn)入某些領(lǐng)域的障礙，例如地勤服務(wù)。我們合作的一個(gè)運(yùn)營(yíng)商，無(wú)法在一個(gè)大型機(jī)場(chǎng)獲得更多的供應(yīng)商選擇，無(wú)法降低成本。通過(guò)一個(gè)粗略的計(jì)算表明，其供應(yīng)商的利潤(rùn)率非常高，但供應(yīng)商不愿意為價(jià)低價(jià)格進(jìn)行談判。為了激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，航空公司通過(guò)保證業(yè)務(wù)量和聯(lián)盟合作伙伴的數(shù)量，鼓勵(lì)一個(gè)新的供應(yīng)商進(jìn)入機(jī)場(chǎng)。
航空供應(yīng)鏈也容易產(chǎn)生創(chuàng)新。英國(guó)航空公司（BA）意識(shí)到，餐飲業(yè)務(wù)實(shí)際上主要是物流業(yè)務(wù);食物準(zhǔn)備很重要，但是讓需要的食物準(zhǔn)時(shí)到達(dá)準(zhǔn)確的地方更是如此。它鼓勵(lì)DHL進(jìn)入市場(chǎng)。通過(guò)在遠(yuǎn)離機(jī)場(chǎng)的地方準(zhǔn)備食物，DHL現(xiàn)在為希思羅機(jī)場(chǎng)的英國(guó)航空公司提供所有短途餐飲服務(wù)。其他航空公司已從在機(jī)場(chǎng)廚房的供應(yīng)商轉(zhuǎn)向有更廣泛選擇空間、更具競(jìng)爭(zhēng)力的冷凍食品。其他設(shè)施也可以創(chuàng)新。一家航空公司，不滿機(jī)場(chǎng)休息室供應(yīng)商通過(guò)壟斷收取的價(jià)格。當(dāng)談判失敗時(shí)，它與一個(gè)空中咖啡廳合作，通過(guò)分隔獨(dú)立空間來(lái)提供休息室服務(wù)，并給每一位商務(wù)艙乘客30美元的優(yōu)惠券。休息室供應(yīng)商很快就拿出了一個(gè)更好的報(bào)價(jià)。
一些航空公司進(jìn)一步發(fā)展，成為自己實(shí)際上的供應(yīng)商。例如，達(dá)美航空公司以“用一個(gè)創(chuàng)新的方式管理最大開(kāi)銷”為理由，購(gòu)買(mǎi)了一家煉油廠。它將煉油廠視為“對(duì)沖油價(jià)的一種手段，并提供自給自足的燃料”。
使用替代產(chǎn)品是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的另一種方式。一個(gè)很好的例子是備件，一些航空公司在很大程度上依賴于原始設(shè)備制造商。領(lǐng)先的航空公司正在嘗試新的戰(zhàn)略，例如鼓勵(lì)零部件制造商（PMA）批準(zhǔn)其他供應(yīng)商開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，重新編寫(xiě)舊飛機(jī)上的維護(hù)手冊(cè)，以提高維護(hù)效率（同時(shí)始終保持最高的安全性），并購(gòu)買(mǎi)二手飛機(jī)的部件。即使僅僅是威脅要引入PMA供應(yīng)商，OEM的定價(jià)也會(huì)受到影響，以使得航空公司可以獲得更好的收益。我們合作的一家航空公司，在其工程建筑大廳創(chuàng)建了一個(gè)PMA零件展示柜，供所有參觀的OEM廠商參觀。
重新為價(jià)值設(shè)計(jì)
為價(jià)值設(shè)計(jì)——了解真正對(duì)乘客至關(guān)重要的東西 —— 可以大大節(jié)省成本，同時(shí)增強(qiáng)客戶體驗(yàn)。許多航空公司在設(shè)計(jì)的時(shí)候只考慮成本，雖然這確實(shí)可以達(dá)到最低的單位成本，但可能損害利潤(rùn)，因?yàn)槭杖肟赡苁艿絿?yán)重影響。
一家航空運(yùn)營(yíng)商，將它原來(lái)提供的膳食換成了到登機(jī)前在門(mén)口交付的“早餐包”。這減少了準(zhǔn)備和物流成本，釋放了機(jī)上服務(wù)人員的時(shí)間，并允許乘客自由選擇何時(shí)進(jìn)餐，降低成本和提高滿意度。
澳洲航空公司最近重新設(shè)計(jì)了經(jīng)濟(jì)艙餐。把原來(lái)在塑料托盤(pán)上小盤(pán)子，換成了一個(gè)單一的、較大的簡(jiǎn)單的主菜盤(pán)。這降低了供應(yīng)鏈成本，并加快了服務(wù)。把其中一半以上從未被打開(kāi)過(guò)的黃油，換成了“黃油卷”放在主菜上面。大部分節(jié)省的錢(qián)，被用到了提升餐點(diǎn)的質(zhì)量和大小上。通過(guò)允許其餐飲供應(yīng)商提供更多的選擇，航空公司可以獲得成本更低、設(shè)計(jì)更好的食物。
為價(jià)值設(shè)計(jì)，適用于大部分的基礎(chǔ)支出。然而，大多數(shù)航空公司沒(méi)有系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方法來(lái)評(píng)估這一真正的價(jià)值。航空公司需要深入研究客戶，與供應(yīng)鏈合作伙伴進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，最重要的是做出困難的權(quán)衡決策。采購(gòu)部門(mén)必須在這一過(guò)程中發(fā)揮關(guān)鍵作用，因?yàn)樗莫?dú)特定位來(lái)可以了解供應(yīng)替代方案，并對(duì)一切的產(chǎn)品和服務(wù)功能進(jìn)行平衡和挑戰(zhàn)。
不要把固定費(fèi)用當(dāng)作一成不變的
機(jī)場(chǎng)和其他供應(yīng)商會(huì)定期發(fā)布定價(jià)計(jì)劃。這樣的定價(jià)計(jì)劃意味著價(jià)格是固定的。然而，一些航空公司成功地協(xié)商到了折扣、退款和其他利益，如在機(jī)場(chǎng)的營(yíng)銷預(yù)算中分到一杯羹。
機(jī)場(chǎng)費(fèi)用其實(shí)非常靈活。大多數(shù)機(jī)場(chǎng)正在尋求改善其連接性和數(shù)量。航空公司可以尋求雙贏的情況（例如，在非高峰時(shí)段到達(dá)）。航空運(yùn)營(yíng)商最好能向機(jī)場(chǎng)提供威脅，比如將其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到其他機(jī)場(chǎng)。澳大利亞航空公司，在為其新建的亞洲航線的談判中，為曼谷、胡志明市、吉隆坡和新加坡的運(yùn)營(yíng)樞紐制定了可信賴的計(jì)劃。在營(yíng)銷預(yù)算的苛刻度以及降低機(jī)場(chǎng)費(fèi)用以換取服務(wù)方面，瑞安航空首屈一指。布魯塞爾的南沙勒羅瓦機(jī)場(chǎng)，每年為瑞安航空公司支付高達(dá)350萬(wàn)歐元，以換取在該地設(shè)立樞紐的機(jī)會(huì)。瑞安航空還積極將航班轉(zhuǎn)移到降落和停機(jī)費(fèi)用低的機(jī)場(chǎng)，從2007年到2012年，該公司將倫敦斯坦斯特德機(jī)場(chǎng)的乘客從1500萬(wàn)減少到1320萬(wàn)。在與該機(jī)場(chǎng)在2013年達(dá)成了一項(xiàng)低價(jià)收費(fèi)的新協(xié)議之后，瑞安航空公司同意在十年內(nèi)將客運(yùn)量擴(kuò)大百分之五十。
機(jī)場(chǎng)可以幫助供應(yīng)鏈中的其他人，為新服務(wù)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，例如地勤人員和飛機(jī)餐飲從業(yè)者。就連導(dǎo)航費(fèi)用有時(shí)也能談判：一些航空路線可以選擇在某些機(jī)場(chǎng)不停;航空運(yùn)營(yíng)商可以利用轉(zhuǎn)移的客源來(lái)降低成本。
考慮終身的總體擁有成本
總體擁有成本（TCO）的基本原則很簡(jiǎn)單：航空公司不應(yīng)選擇最低的直接資本支出，而應(yīng)該考慮所有長(zhǎng)期成本。然而，運(yùn)營(yíng)商并不總是堅(jiān)持這一規(guī)則。飛機(jī)是突出的類別。全球有超過(guò)百分之五十的飛機(jī)在當(dāng)今是出租的。雖然有許多有效的租賃理由，包括即時(shí)可用性、在租賃期結(jié)束時(shí)的彈性恢復(fù)機(jī)會(huì)，以及稅收優(yōu)惠——但不能輕率地決定是否要采用租賃這一選型。采購(gòu)需要仔細(xì)考慮終身成本——總體擁有成本。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，支付給飛機(jī)出租人的保費(fèi)很高，往往超過(guò)收益。
同樣，許多運(yùn)營(yíng)商選擇將發(fā)動(dòng)機(jī)維護(hù)外包給第三方，使用長(zhǎng)期的“按小時(shí)收費(fèi)”付款方式。采購(gòu)團(tuán)隊(duì)需要仔細(xì)研究這些合同的終身成本，同時(shí)還要對(duì)這種維護(hù)合同提供的安全性和降低的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定價(jià)。
一家航空公司通過(guò)一些初始資本支出，節(jié)省了重要的燃料成本。在它的樞紐機(jī)場(chǎng)，它建立了自己的油罐廠，并與機(jī)場(chǎng)一起在停機(jī)坪安裝加油線。這意味著它可以大大減少使用的油罐車(chē)隊(duì)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看節(jié)省了相當(dāng)多的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。
IT是具有潛力的另一個(gè)類別。全球配送服務(wù)（GDS）和乘客服務(wù)系統(tǒng)（PSS）等IT服務(wù)，提供商每筆交易都會(huì)收取少量資金。航空公司已被吸引到這種收費(fèi)模式，部分原因是它可以節(jié)省大量的前期投資。但長(zhǎng)期而言，這些小費(fèi)用會(huì)不斷累加。一些領(lǐng)先的運(yùn)營(yíng)商正在推動(dòng)他們的IT供應(yīng)商使用許可模式，甚至有些甚至建立自己的系統(tǒng)。
三個(gè)組織舉措，造就了在采購(gòu)領(lǐng)域最佳的航空公司。
最大限度地提高采購(gòu)部門(mén)的權(quán)限，而不會(huì)使用戶被冷落
中央集權(quán)與權(quán)力下放到底哪個(gè)好，采購(gòu)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者并不關(guān)心。相反，他們會(huì)考慮到哪種方式更能適應(yīng)哪些類別。結(jié)論是，集中采購(gòu)是航空公司支出的70％至90％必要手段（圖6）。對(duì)于每個(gè)類別，他們仔細(xì)界定采購(gòu)和用戶的角色，確保采購(gòu)部門(mén)具有必要的控制權(quán)，并考慮用戶的相關(guān)投入和需求。這為關(guān)鍵的跨部門(mén)協(xié)作鋪平了道路。
圖6
集中采購(gòu)應(yīng)控制總支出的70％至90％。
明確區(qū)分戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)
采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造出戰(zhàn)略角色（如經(jīng)理人），從而吸引優(yōu)秀的采購(gòu)。采購(gòu)到付費(fèi)（P2P）流程中的戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)由其他人處理。這使得高素質(zhì)的人才能夠應(yīng)用自己的技能，投資回報(bào)率最高。
例如，一家航空公司創(chuàng)建了與供應(yīng)鏈管理分離的“戰(zhàn)略采購(gòu)”功能，能將端到端采購(gòu)流程從需求優(yōu)化和采購(gòu)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變?yōu)檎勁泻凸?yīng)商管理。
數(shù)字化
雖然我們的研究表明，人是價(jià)值的主要驅(qū)動(dòng)力。但是系統(tǒng)也很重要，數(shù)字創(chuàng)新可以推動(dòng)采購(gòu)變得更有價(jià)值。
所有航空公司都應(yīng)該有一個(gè)數(shù)字化的采購(gòu)系統(tǒng)：所有采購(gòu)的工作流程、供應(yīng)商門(mén)戶、支付P2P流程和支出分析工具。領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)一步為商品類別進(jìn)行數(shù)字化競(jìng)價(jià)，與供應(yīng)商合作進(jìn)行績(jī)效管理。
做到這一點(diǎn)
領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商往往采取三個(gè)步驟來(lái)提高采購(gòu)績(jī)效（圖8）。他們首先考慮挑戰(zhàn)并評(píng)估機(jī)會(huì)，包括確定可以改進(jìn)的類別。他們需要一些時(shí)間來(lái)規(guī)劃他們的方案，然后按照工具和數(shù)據(jù)庫(kù)中的信息，選擇合適的類別。在這段時(shí)間內(nèi)，他們提高了采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的能力。
圖8
如何轉(zhuǎn)變采購(gòu)方式的一個(gè)例子
第一步和第三步是至關(guān)重要的，值得進(jìn)一步解釋。為了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，航空運(yùn)營(yíng)商應(yīng)考慮市場(chǎng)可能的收益率演變，以公司希望的利潤(rùn)和由此產(chǎn)生的目標(biāo)成本作為基礎(chǔ)。麥肯錫的調(diào)查和其他診斷工具，可以幫助評(píng)估該功能的當(dāng)前性能。
為了推動(dòng)所選類別的改進(jìn)，運(yùn)營(yíng)商可以使用我們稱之為“買(mǎi)方方法”，用于構(gòu)建、理解、培育、執(zhí)行和審查（圖9）。
圖9
買(mǎi)方方法示意圖。
當(dāng)運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行類別波動(dòng)時(shí)，它還可以通過(guò)量身定制的課程、格式和交付模式，為更好的表現(xiàn)而建立長(zhǎng)期的能力。一個(gè)好的開(kāi)始，是在組織層面和個(gè)人層面完善診斷能力。然后，運(yùn)營(yíng)商可以幫助采購(gòu)團(tuán)隊(duì)成員，與實(shí)際的工作并行地學(xué)習(xí)買(mǎi)方的基本技能。
構(gòu)建基于績(jī)效的架構(gòu)，可以在短時(shí)間內(nèi)快速顯著提升能力;在不到一年的時(shí)間里，運(yùn)營(yíng)商可以期待在采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的能力上有所改變。結(jié)果是更好和更可持續(xù)的財(cái)務(wù)影響。
一家領(lǐng)先的北美航空運(yùn)營(yíng)商需要將盈利能力迅速恢復(fù)到歷史水平。航空公司的領(lǐng)導(dǎo)層確定了一整套商業(yè)和業(yè)務(wù)主題，包括采購(gòu)轉(zhuǎn)型。
運(yùn)營(yíng)商開(kāi)始自下而上的花費(fèi)和組織診斷，以了解機(jī)會(huì)并優(yōu)先考慮舉措，設(shè)計(jì)計(jì)劃和設(shè)定目標(biāo)。然后，它按類別分列了多個(gè)“買(mǎi)方”流程波動(dòng)，掌控了接近100％的非燃料支出（燃料已經(jīng)在幾年前分開(kāi)處理）。在所有的浪潮中，運(yùn)營(yíng)商平均節(jié)省了10％以上。
同樣重要的是，運(yùn)營(yíng)商徹底改革了其組織，將其80％以上的支出帶入了采購(gòu)的控制之下。它還創(chuàng)建了一個(gè)戰(zhàn)略采購(gòu)組織，同時(shí)縮小了組織的規(guī)模。
航空公司必須繼續(xù)降低成本。采用正確方法的高績(jī)效采購(gòu)團(tuán)隊(duì)有助于降低成本，同時(shí)提高內(nèi)部和乘客的滿意度。
翻譯來(lái)自： 蟲(chóng)洞翻翻 譯者ID： Salvabivc 編輯：郝鵬程
聯(lián)系客服
